【正文】 有大企業(yè)和中堅(jiān)企業(yè)你推我擠地激烈競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)中小企業(yè)尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對(duì)無法獲勝。造成這種缺點(diǎn)的原因，在于以不特定多數(shù)的顧客為對(duì)象。 顧客管理制度既已建立，接著，除了推薦顧客坐出租車之外，同時(shí)也提供旅行指南服務(wù)或舉辦各國(guó)物產(chǎn)特別展示會(huì)等，并且代顧客運(yùn)送貨物。于是各“經(jīng)營(yíng)方針書”、“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書”和“各部門業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃書”三部分都齊全了，那么，最高經(jīng)者的方針就可以付諸實(shí)踐了。在這種背景之下，就必須確實(shí)維持有限的成長(zhǎng)率；如果經(jīng)費(fèi)成長(zhǎng)率超過市場(chǎng)成長(zhǎng)率，則應(yīng)將其他公司應(yīng)該獲取的成長(zhǎng)部分，奪取過來。 □ 重新整理一切資產(chǎn)項(xiàng)目而求出“資金安全率” 其次看資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)項(xiàng)目及其金額，然后計(jì)算如果立刻變賣各項(xiàng)資產(chǎn)以求現(xiàn)，究竟可換得多少現(xiàn)金。談話判斷己方公司的實(shí)力與金融機(jī)關(guān)的關(guān)系來推算能夠兌現(xiàn)的比例。要以這些半成品來兌換現(xiàn)金，除了產(chǎn)品完全相同的業(yè)者之外，大概沒有人會(huì)購(gòu)買。此資金安全率主要是用以估算現(xiàn)在立即兌換時(shí)，可獲得多少現(xiàn)金，因此其價(jià)錢可以想象一定非常便宜。 除了這些之外，土地還有“農(nóng)地”、“山林”等，如果屬于農(nóng)地，那么評(píng)估時(shí)就無注意耕作權(quán)是否為第三者所有；如果是山林，必須加上樹木的評(píng)估，其評(píng)估結(jié)果會(huì)因是否有樹木，或是否有第三者的權(quán)利而有所不同。結(jié)果以八億元賣出，則資產(chǎn)變現(xiàn)率是80%。在縱軸取資金安全率，在橫軸取損益平衡點(diǎn)安全率，即可繪出經(jīng)營(yíng)安全率(座標(biāo))。這表示營(yíng)業(yè)活動(dòng)與收益同時(shí)提高，而且資金動(dòng)用效率也十分順利。遇到這種情況時(shí)要采取下列兩種策略之一： (1)向新的市場(chǎng)轉(zhuǎn)換； (2)在現(xiàn)有市場(chǎng)中求生存。其中也有各種不同的情形，最嚴(yán)重的是“行銷策略不切實(shí)際”與“行銷責(zé)任者無法勝任”。無論采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識(shí)，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系。 □ 第Ⅳ象限必須徹底重新建立財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) (4)型已經(jīng)進(jìn)入第Ⅳ象限，也就是說損益安全率雖然是正，但是資金安全率之所以變負(fù)，通常有下列幾下背景： 1. 借入資本太多 借入資本的內(nèi)容主要是借款(長(zhǎng)期、短期)與賒買貨款。向金融機(jī)關(guān)借錢，預(yù)期可以暢銷而買下某種“商品”，可是卻變成“滯銷商品”而堆積在倉庫里；或本來打算制造產(chǎn)品而買下“原材料”，可是因?yàn)槭袌?chǎng)蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉庫。按照這種方式來減輕資產(chǎn)負(fù)但，用剩余的資金來償還貸款，以降低借入資本比例?！肮竟芾硪?guī)則”包括成文規(guī)則和未成文規(guī)則。 (3)決定與本身部門業(yè)務(wù)相關(guān)事項(xiàng)。 □ 基本構(gòu)想明確時(shí)，立即提示經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 通常是經(jīng)由“經(jīng)營(yíng)方針書”和“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書”來指示。  □ 教育訓(xùn)練的實(shí)施 1. 公司外講習(xí)會(huì) (1)公司外講習(xí)會(huì)的機(jī)關(guān)和主題的選擇； (2)參加者的遴選； (3)參加者的派遣； (4)參加者成果顯示； ①報(bào)告書的提出； ②舉辦內(nèi)部講習(xí)會(huì)； ③稽查聽講成果對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)的反映。按照這個(gè)方法做，萬一遇到業(yè)務(wù)非常繁忙而無暇顧及每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。此外，關(guān)于品管活動(dòng)、提案活動(dòng)、部門會(huì)議、安全運(yùn)動(dòng)等活動(dòng)，也必須事先排定。 這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。 第二途徑必須考核的是“部門的業(yè)務(wù)管理”。 然而，這些因素當(dāng)真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因?yàn)槟承┙?jīng)營(yíng)者事前對(duì)事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會(huì)造成事后無法預(yù)料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營(yíng)者”與“擬似經(jīng)營(yíng)者”的差別就在這里。千萬不可倉庫憑多年來的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作見解，就貿(mào)然下達(dá)決策，這是非常冒險(xiǎn)的作法! □ 有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表” 顧名思義，所謂“資金運(yùn)用計(jì)劃表”，是指一種要事前計(jì)劃資金的用途，以及計(jì)劃應(yīng)從什么地方籌措這筆資金的表格，這也算是一種預(yù)算資金運(yùn)用表。在利益處理中，仍會(huì)流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級(jí)干部獎(jiǎng)金三種。可是下達(dá)此決策的經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)為了“額外的負(fù)擔(dān)”而一籌莫展。 □ 固定資金的來源——其中以本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)特別重要  初期現(xiàn)金是指前期決算的末期部分，于初期被展延(continuation)的存款。另外，增加賒買貨款來有效運(yùn)用也是辦法之一，但是必須事先獲得對(duì)方的同意。可是，不能因?yàn)槟驹旖ㄖ镆呀?jīng)二十年了，就認(rèn)為完全不能使用。例如，本來是租屋開店，后來不續(xù)租而收回權(quán)利金和保證金，或未付董監(jiān)事與高級(jí)干部資金或紅利時(shí)均應(yīng)記載于本項(xiàng)。有好幾種方法可以算出每一個(gè)項(xiàng)目究竟增減多少，這時(shí)是采用周轉(zhuǎn)率的方法。  賒賣貨款的增加額與應(yīng)收票據(jù)增加額的算法相同。看流動(dòng)資產(chǎn)的各科目，如果有大的變化，就要把該科目記載于本項(xiàng)。  貼現(xiàn)票據(jù)與短期貸款扮演著類似存款的緩沖解色。 (2)如果利用“該設(shè)備投資”所獲得的企業(yè)流通資本額，仍然無法維持時(shí)，那就必須進(jìn)一步判斷：“以總企業(yè)流通資本額是不是能夠維持?” (3)雖然最初年度可能以總企業(yè)流通資本額仍然無法維持，但經(jīng)過數(shù)年之后，多能維持在企業(yè)流通資本額的范圍內(nèi)了。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細(xì)地強(qiáng)行投資，這正是經(jīng)營(yíng)者最難下決策之處。  為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對(duì)方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。要這樣做，最好是補(bǔ)送一份“計(jì)劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對(duì)無法談成的。首先要確實(shí)了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費(fèi)，進(jìn)一步再確實(shí)了解這些人開支的經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目及金額。 另一個(gè)重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。公司的營(yíng)運(yùn)效率是否高昂?能否維持、成長(zhǎng)、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔(dān)任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營(yíng)者)的能力。  締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營(yíng)資源——“人、物、財(cái)”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。 一般認(rèn)為此“職能性組織編制”在營(yíng)運(yùn)遭遇沖擊時(shí)非常有效。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。 其中有一個(gè)見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項(xiàng)所提示過的，和“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱的組織。同理，營(yíng)業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。 □ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營(yíng)方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。指示命令通常是由一個(gè)組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達(dá)，也有可能是在組織單位之間下達(dá)。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 (1)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“空隙”。 人力必須根據(jù)經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)策略來分配，這一點(diǎn)意味著平常必須“儲(chǔ)備”人才，而就有效運(yùn)用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。  確實(shí)做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是不是應(yīng)該修正?計(jì)劃的進(jìn)度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點(diǎn)職務(wù)的實(shí)行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。但是，如果整個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個(gè)約束規(guī)范來限制其動(dòng)態(tài)，這就是“營(yíng)運(yùn)制度”在組織里所扮演的角色。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場(chǎng)的占有率”。然而，必須加強(qiáng)以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。強(qiáng)化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個(gè)人的能力和效率。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時(shí)候在于各部門本身的能力不均衡。  開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)也開發(fā)過未曾開發(fā)過的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時(shí)也許會(huì)有成效，但是對(duì)中小企業(yè)而言，就知易行難了。如果具有壓倒有知名度的強(qiáng)勢(shì)商品，而且不容易出現(xiàn)對(duì)手，情況就比較樂觀。因此，才會(huì)有專利權(quán)的保障。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。 將前面的五個(gè)要點(diǎn)做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力，就可分出個(gè)高低來。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學(xué)習(xí)然后才會(huì)使用，無形中減弱購(gòu)買的欲望。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。目前正以強(qiáng)勢(shì)品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。即使科學(xué)再進(jìn)步、機(jī)械化發(fā)展再神速，還是必須運(yùn)用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境作彈性變更。碰到殺價(jià)高手，往往會(huì)被迫放棄應(yīng)得的利潤(rùn)!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價(jià)格外想出促銷的新點(diǎn)子來一決勝負(fù)，這就是推銷員的推銷力。 五、收益機(jī)能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強(qiáng)化公司收益機(jī)能的七個(gè)訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財(cái)”、“物”三大營(yíng)運(yùn)資源適當(dāng)?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為了要使各組織單位的運(yùn)作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會(huì)議制度來從旁協(xié)助。  在組織運(yùn)用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個(gè)重點(diǎn)。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。譬如：遇到火警、失竊或車禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營(yíng)業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報(bào)告，其成效要比向營(yíng)業(yè)主管報(bào)告來得高。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運(yùn)用。例如同一部門內(nèi)的部長(zhǎng)—科長(zhǎng)—職員這種流程。這是以財(cái)務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營(yíng)軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟(jì)于事。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進(jìn)行A小組的作業(yè)。遇到無法正確掌握消費(fèi)者或商店所需求的商品時(shí)，總不能象高度成長(zhǎng)期那樣如法炮制的“為了要求物美價(jià)廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個(gè)性的商品，以及其他公司缺少的商品。 □ 順應(yīng)時(shí)代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)編制的組織”及“矩陣組織”1. 1. 1. 職能性組織編制法 若將經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運(yùn)用各種銷售技巧送到需要的商店、消費(fèi)者身邊，并且把貨示收回來。而治療“慢性組織膠著病”時(shí)，必須特別留意這十個(gè)項(xiàng)目。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。 在來往比較久的企業(yè)中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對(duì)方“債務(wù)延緩支付”的請(qǐng)求吧!如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請(qǐng)求債務(wù)延緩支付。  一一列舉出土地、機(jī)器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項(xiàng)檢查。 □ 治療心臟病時(shí)最重要的是切莫弄錯(cuò)步驟一個(gè)企業(yè)萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定。可是現(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因?yàn)橐褵o法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。  將“運(yùn)轉(zhuǎn)資金的來源”從固定資產(chǎn)準(zhǔn)備金合計(jì)到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠維持運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途。 “保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動(dòng)負(fù)債有關(guān)的票據(jù)，通常也會(huì)隨著銷售的情形而變化。 存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售額/存貨資產(chǎn) 根據(jù)此公式算出期末存貨資產(chǎn)，然后減去期初存貨資產(chǎn)，就是期中存貨資產(chǎn)了。初期應(yīng)收票據(jù)是決算書的“應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計(jì)總額”末期應(yīng)收票據(jù)要根據(jù)“應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率”估計(jì)。貸款時(shí)，如果僅借貸固定資金的用途與來源之差額，那么，如果利益計(jì)劃不如預(yù)期順利，就會(huì)使“本期稅前凈利”減少，于是資金又會(huì)呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)?？鄢呀?jīng)繳納的部分，本期的納稅額就比較少了，所以也是資金的來源。  此項(xiàng)要記載從當(dāng)期的利益計(jì)劃所求出來的數(shù)字。從事設(shè)備投資時(shí)，如果完稅后利益是在折舊費(fèi)的合計(jì)額中，那就可以放心了(在“資金運(yùn)用計(jì)劃表”上須記載于“本期稅前凈利”，但是在用途這一欄因?yàn)橐С龇ㄈ硕?，因此相?dāng)于完稅后的利益)。因?yàn)椤百Y金運(yùn)用計(jì)劃表”的數(shù)字是用來比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。這也有一定的計(jì)算方式。而運(yùn)轉(zhuǎn)資金是指流動(dòng)資產(chǎn)帳與流動(dòng)負(fù)債帳的資金。 例如商業(yè)，可能因?yàn)椤伴_店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠。事業(yè)年度的最后評(píng)估，必須有助于翌年的方針與計(jì)劃。 第一個(gè)途徑就是由專門的組織單位來稽查。如果是普通的中小企業(yè)，可以根據(jù)最高經(jīng)營(yíng)層的判斷來決定此預(yù)定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。 □ 為使實(shí)施期限明確化，必須制作業(yè)務(wù)預(yù)定表 前面的設(shè)定數(shù)值目標(biāo)這一項(xiàng)中曾經(jīng)說過，必須確知各事項(xiàng)應(yīng)在“什么時(shí)候”實(shí)施。 (6)公司內(nèi)研修的評(píng)估與反省。 □ 接受最高階層方針并選擇與自己部門相關(guān)聯(lián)事宜 各部門主管了解了最高階層所擬定出來的“經(jīng)營(yíng)方針”和“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”的基本意旨之后，即從這個(gè)基本意旨中選出版自己部門有關(guān)系的業(yè)務(wù)。 (7)須經(jīng)高級(jí)干部會(huì)議的認(rèn)可。 治療這個(gè)疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。即使最高階層