【正文】 全率(座標(biāo))。 □ 如果經(jīng)營(yíng)安全率是在第Ⅰ象限，必須繼續(xù)采取積極攻勢(shì) (1)型朝向第Ⅰ象限的右上方推移。 這時(shí)候必須正確應(yīng)付兩個(gè)情況：第一，損益平衡點(diǎn)安全率變成負(fù)的理由是“市場(chǎng)的夕陽(yáng)化”；第二，其理由為“行銷(xiāo)力不足”所造成的收益減少。其次研究一下第二種情況，也即損益平衡安全率變成負(fù)數(shù)的理由是在于“行銷(xiāo)力不足”。 到了此象限，必須拋棄“船到橋頭自然直”的心理。如果導(dǎo)致企業(yè)倒閉，大多會(huì)被金融機(jī)關(guān)評(píng)斷為一個(gè)“使公司倒閉的經(jīng)營(yíng)者”。借款必須支付利息，借款多，所支付的龐大利息就會(huì)表現(xiàn)在損益表上，常成為利益惡化的原因。為了達(dá)成這個(gè)目的，則必須重新檢討各部門(mén)所擁有資產(chǎn)對(duì)銷(xiāo)售額的貢獻(xiàn)度(周轉(zhuǎn)率)。 二、管理制度失調(diào)癥治療——業(yè)務(wù)與職務(wù)關(guān)系 要治愈此疾病，首先，必須認(rèn)識(shí)“管理制度是為了達(dá)到企業(yè)目的而所采取的手段”，而且這種管理制度“必須是最具效力的”。 要把經(jīng)營(yíng)方針正確傳達(dá)到各個(gè)部門(mén)時(shí)，必須先做好后面幾件預(yù)備工作： (1)證實(shí)經(jīng)營(yíng)方針是否正確。 (9)確實(shí)稽核執(zhí)行狀況。 □ 接受最高階層方針并選擇與自己部門(mén)相關(guān)聯(lián)事宜 各部門(mén)主管了解了最高階層所擬定出來(lái)的“經(jīng)營(yíng)方針”和“經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”的基本意旨之后，即從這個(gè)基本意旨中選出版自己部門(mén)有關(guān)系的業(yè)務(wù)。 (6)公司內(nèi)研修的評(píng)估與反省。 以前面提到的“教育訓(xùn)練的實(shí)施”為例來(lái)分析： (1)教育訓(xùn)練的對(duì)象應(yīng)該選出多少人? (2)應(yīng)舉辦多少次的研討會(huì)?每人應(yīng)聽(tīng)講多少次? (3)課程統(tǒng)計(jì)應(yīng)安排多少時(shí)間? (4)應(yīng)準(zhǔn)備多少教材? (5)在何時(shí)、何處實(shí)施教育訓(xùn)練? (6)要用那一種教育器材?數(shù)量多少? (7)為了實(shí)施教育訓(xùn)練，必須撥出多少費(fèi)用? (8)報(bào)告書(shū)應(yīng)使用稿紙或使用報(bào)告紙寫(xiě)?應(yīng)寫(xiě)多少?gòu)? (9)研修報(bào)告需要多久時(shí)間? (10)教育研修的合格比率應(yīng)為多少?多少分?jǐn)?shù)以上的人應(yīng)該有幾名? 按照這種形式，盡可能以數(shù)值來(lái)顯示目標(biāo)與成果。 年初所制作的“業(yè)務(wù)預(yù)定表”畢竟只是個(gè)“預(yù)定”計(jì)劃，因此必須在即將進(jìn)入各季之前重新檢查、斟酌增刪，直至適當(dāng)為止。 □ 確實(shí)稽核實(shí)行狀況 通常必須根據(jù)兩個(gè)途徑來(lái)稽查。 然而，這些因素當(dāng)真全是意外的嗎?這的確有待商榷!往往因?yàn)槟承┙?jīng)營(yíng)者事前對(duì)事情考慮欠周，妄下偏差的決策，才會(huì)造成事后無(wú)法預(yù)料的情況發(fā)生，增添不必要的苦惱!所謂“真性經(jīng)營(yíng)者”與“擬似經(jīng)營(yíng)者”的差別就在這里。千萬(wàn)不可倉(cāng)庫(kù)憑多年來(lái)的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)和工作見(jiàn)解，就貿(mào)然下達(dá)決策，這是非常冒險(xiǎn)的作法! □ 固定資金的用途——避免因額外的帳單而苦惱1. 1.在利益處理中，仍會(huì)流出公司之外的有：法人稅、股息、董事與高級(jí)干部獎(jiǎng)金三種。可是下達(dá)此決策的經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)為了“額外的負(fù)擔(dān)”而一籌莫展。如果使用增資，就必須對(duì)此資本分紅(股息)。例如，將木造建筑物的平均耐用年限設(shè)定為二十年，然后逐年折舊。可是增資必須分發(fā)股息，如果長(zhǎng)期沒(méi)有股利，就失去投資的意義了。□ 運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途資金運(yùn)用計(jì)劃表的目的是用來(lái)了解該期資金究竟比前期增多少，因此這項(xiàng)運(yùn)轉(zhuǎn)資金的用途，必須對(duì)每一項(xiàng)目深入研討。 通常銷(xiāo)售額的增減，會(huì)使應(yīng)收票據(jù)的賒賣(mài)貨款和存貨資產(chǎn)隨著增減。但是，每年更新而沒(méi)有實(shí)質(zhì)償還的貸款，可是以不必記載于本項(xiàng)。  這也是根據(jù)期末與期初的差額來(lái)算的。就算是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依然無(wú)法得到適當(dāng)?shù)睦妗? □ 治療心臟病時(shí)最重要的是切莫弄錯(cuò)步驟一個(gè)企業(yè)萬(wàn)一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定?？墒牵绻粚?duì)方摸清楚你的底細(xì)，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價(jià)還價(jià)之虞。然而這就要在支出上跟來(lái)往客戶(hù)交涉，以便延期付款。  為了要勉強(qiáng)維持現(xiàn)狀，只容許采購(gòu)絕對(duì)必要的物品，其它支出必須嚴(yán)格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動(dòng)不隨意癥”、“應(yīng)用動(dòng)作不適應(yīng)癥”……等等。而治療“慢性組織膠著病”時(shí)，必須特別留意這十個(gè)項(xiàng)目。 制造(生產(chǎn))是運(yùn)用資料部門(mén)和采購(gòu)部門(mén)所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，銷(xiāo)售部門(mén)就無(wú)法作業(yè)了，生產(chǎn)過(guò)程中如果降低成本，那么就可以直接獲得收益了。 無(wú)論如何，經(jīng)營(yíng)者必須長(zhǎng)期專(zhuān)注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無(wú)法使企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營(yíng)運(yùn)，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的份量。若將總務(wù)部中的職能詳細(xì)區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。這是利用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。 □ 必須選擇與“經(jīng)營(yíng)安全率”相稱(chēng)的組織編制法 這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點(diǎn)： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去! (2)務(wù)必更強(qiáng)化目前最強(qiáng)的部分! (3)進(jìn)行損益計(jì)算，借以了解目前應(yīng)補(bǔ)弱為強(qiáng)，或應(yīng)再?gòu)?qiáng)化強(qiáng)的部分，兩者互相比較之后，進(jìn)一步評(píng)斷以何者為上策。 遇到這種情況時(shí)，原則上必須以“機(jī)能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運(yùn)用。例如，“利益管理”、“經(jīng)費(fèi)管理”、“成本管理、“銷(xiāo)售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項(xiàng)資產(chǎn)對(duì)銷(xiāo)售額附加價(jià)值額有多大的貢獻(xiàn)，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點(diǎn)把目標(biāo)放在提高“資金安全率”上。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。譬如：遇到火警、失竊或車(chē)禍時(shí)，與其直拉向上司報(bào)告，不如向負(fù)責(zé)干部報(bào)告比較適當(dāng)；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴(yán)重缺陷時(shí)，營(yíng)業(yè)部人員有時(shí)應(yīng)該向技術(shù)部門(mén)主管提出報(bào)告，其成效要比向營(yíng)業(yè)主管報(bào)告來(lái)得高。  前面“選擇和‘經(jīng)營(yíng)安全率’相稱(chēng)的組織編制法”一項(xiàng)中，提過(guò)有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過(guò)投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來(lái)，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營(yíng)策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營(yíng)運(yùn)制度。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無(wú)能病的“慢性組織膠著癥”。如果銷(xiāo)售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對(duì)公司的融資龐大的銀行，而是指萬(wàn)一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場(chǎng)的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化。  開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，同時(shí)也開(kāi)發(fā)過(guò)未曾開(kāi)發(fā)過(guò)的產(chǎn)品類(lèi)別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時(shí)也許會(huì)有成效，但是對(duì)中小企業(yè)而言，就知易行難了。如果通過(guò)代理店或批發(fā)商營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，還必須耗費(fèi)時(shí)間和精力把使用方法傳授給他們。譬如說(shuō)，是否會(huì)采納“大量生產(chǎn)(大量銷(xiāo)售)”這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，可能會(huì)因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。 制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面無(wú)法應(yīng)付的環(huán)境要在同一市場(chǎng)內(nèi)選擇新產(chǎn)品的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本方面處于最不利的那種市場(chǎng)。這全視勞動(dòng)生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點(diǎn)。 掌握轉(zhuǎn)運(yùn)訂貨費(fèi)也是可以一決勝負(fù)的籌碼。然而有了專(zhuān)利，某些企業(yè)仍然會(huì)鉆法律空子，制造不致于侵害專(zhuān)利權(quán)的產(chǎn)品來(lái)。否則，利潤(rùn)太高，久而久之就會(huì)出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價(jià)，如此一來(lái)，該商品就會(huì)一在夜之間失去價(jià)值，也會(huì)失去顧客的信心。例如公司產(chǎn)品不必庫(kù)存，或少許庫(kù)存即可。 說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)可就不簡(jiǎn)單了，其理由有二：“缺乏強(qiáng)化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無(wú)法平衡或相反時(shí)，企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀。不過(guò)，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過(guò)，要是無(wú)法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無(wú)從強(qiáng)化組織力。 此外，雖然是沒(méi)什么特征的同一商品，如果有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷(xiāo)該商品就會(huì)輕松多了!不過(guò)，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營(yíng)養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過(guò)著精神安定的生活?；旧希盃I(yíng)運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)策略的觀(guān)點(diǎn)來(lái)衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專(zhuān)門(mén)的知識(shí)、技術(shù)、能力者來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。譬如說(shuō)，經(jīng)理部門(mén)有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營(yíng)方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營(yíng)方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬(wàn)全的準(zhǔn)備。如果經(jīng)營(yíng)方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時(shí)更改。A小組領(lǐng)導(dǎo)者(小組長(zhǎng))有制造市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。 這種組織編制法也是橫切的，和“機(jī)能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實(shí)務(wù)。將營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)放在締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長(zhǎng)時(shí)期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績(jī)。  這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及其他經(jīng)營(yíng)上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。 另一個(gè)重要的觀(guān)念是，企業(yè)經(jīng)營(yíng)容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見(jiàn)解。  如果已經(jīng)被逼得無(wú)路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠(yuǎn)期支票或以票據(jù)付款了。  這一點(diǎn)，平常和金融機(jī)關(guān)來(lái)往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達(dá)成目的。 取得預(yù)收款 分析公司本身的長(zhǎng)處，如果認(rèn)為商品、技術(shù)或促銷(xiāo)手法等方面具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，就要利用這個(gè)優(yōu)勢(shì)來(lái)實(shí)施“預(yù)收款(advances received)”的方法。 0因此，有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”非常重要，不僅要寫(xiě)一期，還要寫(xiě)好幾期，而且必須盡量計(jì)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營(yíng)上的巨大壓力。 在企業(yè)流運(yùn)資本額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)備投資，是十拿九穩(wěn)的，其模式是先“積蓄”而后“投資”，然后再連結(jié)到“積蓄”，最后再度“投資”。這雖然也是利用貼現(xiàn)票據(jù)周轉(zhuǎn)率算出，但是可以設(shè)定它的金額為’周轉(zhuǎn)資金的用途”的應(yīng)收票據(jù)增加的八至九成左右。其增加額也是采用周轉(zhuǎn)率算出。 (1)中期應(yīng)收票據(jù)增加額＝末期應(yīng)收票據(jù)—初期應(yīng)收票據(jù)。可是，如果資金還是不夠，那就必須以“長(zhǎng)期貸款”來(lái)維持。  本項(xiàng)要記載的是已經(jīng)繳納的預(yù)繳稅額?？墒菍?duì)于固定的設(shè)備投資，不能因?yàn)槔⒌途屠枚唐谫J款，因?yàn)槎唐谫J款的償還時(shí)期很短，勢(shì)將造成天天忙于付款的緊張情勢(shì)。  本期稅前凈利與本期折舊費(fèi)，是設(shè)備投資中最主要的資金來(lái)源。因?yàn)椤百Y金運(yùn)用計(jì)劃表”的數(shù)字是用來(lái)比較末期的資產(chǎn)究竟比初期增減多少。這也有一定的計(jì)算方式。固定資金是指固定資產(chǎn)帳(property account debt)，遞延資產(chǎn)帳、固定負(fù)債帳、匯兌資金帳、資本金帳等資金。 例如商業(yè)，可能因?yàn)椤伴_(kāi)店”而獲得豐厚的收益；而制造業(yè)可在機(jī)器設(shè)備方面進(jìn)行投資，或增建、新建工廠(chǎng)。 三、資金脈搏失調(diào)癥治療——資金運(yùn)用計(jì)劃過(guò)去，這些管理部門(mén)在工作上的過(guò)失，就是雖然會(huì)草擬種種提案，卻忽略了如“此案是否適合現(xiàn)況?”“此案是否能順利并且正確貫徹實(shí)行?”“為貫徹實(shí)行而需要改善哪些重點(diǎn)”等的稽核觀(guān)念。 這正是根治神經(jīng)疾病的關(guān)鍵。規(guī)模稍大的公司或有組織性(系統(tǒng))運(yùn)營(yíng)的公司，則由高級(jí)主管會(huì)議來(lái)檢討戰(zhàn)略性重點(diǎn)。 大多數(shù)的公司業(yè)務(wù)，都是以行事歷樣來(lái)預(yù)定的。按照這個(gè)方法做，萬(wàn)一遇到業(yè)務(wù)非常繁忙而無(wú)暇顧及每一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，依然能夠辦好最高階層所期待的業(yè)務(wù)。 □ 教育訓(xùn)練的實(shí)施 1. 公司外講習(xí)會(huì) (1)公司外講習(xí)會(huì)的機(jī)關(guān)和主題的選擇； (2)參加者的遴選； (3)參加者的派遣； (4)參加者成果顯示； ①報(bào)告書(shū)的提出； ②舉辦內(nèi)部講習(xí)會(huì)； ③稽查聽(tīng)講成果對(duì)現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)的反映。等最高階層的方針和基本計(jì)劃都明確之后，各部門(mén)必須按照此方針和計(jì)劃來(lái)制作實(shí)踐計(jì)劃書(shū)。 (5)目標(biāo)必須明確(數(shù)值化)。 再重復(fù)說(shuō)明一次。按照這種方式來(lái)減輕資產(chǎn)負(fù)但，用剩余的資金來(lái)償還貸款，以降低借入資本比例。向金融機(jī)關(guān)借錢(qián)，預(yù)期可以暢銷(xiāo)而買(mǎi)下某種“商品”，可是卻變成“滯銷(xiāo)商品”而堆積在倉(cāng)庫(kù)里；或本來(lái)打算制造產(chǎn)品而買(mǎi)下“原材料”，可是因?yàn)槭袌?chǎng)蕭條，即使制成產(chǎn)品也賣(mài)不出去，于是原材料就未經(jīng)任何加工而被送入倉(cāng)庫(kù)。 □ 第Ⅳ象限必須徹底