【正文】 利益而互相協(xié)作。他們也可以利用已建立的人際關(guān)系，與同事們共同合作為實現(xiàn)公司的總目標服務(wù)。降低上述每一項成本都可以提高生產(chǎn)率。他們定期聚集在一起為減少次品與廢品，減少返工和停工的時間。日本人認為有了意見公岐，不能靠敵對手段或靠一方壓倒另一方的方法去解決，而應(yīng)靠從許多渠道取得更多信息，待大家都掌握后再一起來決策。 職務(wù)編制計劃 職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組件結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。二、 編寫人力資源計劃的典型步驟 由于和企業(yè)的具體情況不同，所以編寫人力資源計劃的步驟也不盡相同。 預(yù)測人員需求 根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)算方法，來進行人員需求預(yù)測。預(yù)測結(jié)果勾畫了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。試用期基本工資3000遠，滿半月有住房補助B、 考上博士后協(xié)議書自動解除C、 試用期3個月D、 公司資助員工攻讀在職博士E、 簽定不定期勞動合同，員工來去自由F、 成為公司骨干員工后，可享有公司股份 風險預(yù)測（1） 由于今年本市應(yīng)屆畢業(yè)生就業(yè)政策有所變動，可能會增加本科生招聘難度，但由于公司待遇較高并且屬于高新技術(shù)企業(yè)，可以基本回避該風險。在今年，績效考評政策將做以下調(diào)整：（1） 建立考評溝通制度，由直接上級在每月考評結(jié)束時進行考評溝通（2） 建立總經(jīng)理季度書面評語制度，讓員工及時了解公司對他的評價，并感受到公司對員工的關(guān)心（3） 在開發(fā)部試行“標準量度平均分布考核方法”，使開發(fā)人員更加明確自己在開發(fā)團隊中的位置，（4） 加強考評培訓(xùn)，減少考評誤差，提高考評的可靠性和有效性。每次費用300元，預(yù)算2400元。 制定聘用全日制臨時工計劃。麥當勞的創(chuàng)始人克羅克說，如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？實際上，在這里從收付款到炸土豆條，每個崗位上都會造就出來未來的餐館經(jīng)理。不過，在晉升之前，他們還需要跨越一個為期十五天的小階段。一方面，職員每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。而且，對麥當勞公司從基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐，這是一個不引人注目的大實惠。更確切地說，它是企業(yè)單位在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，而規(guī)定的各類人員配備的質(zhì)量要求和數(shù)量界限。定員工作的核心是要求企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營工作需要的前提下，合理節(jié)約的使用勞動力，盡可能用較少的人力投入取得較多的成果，用最少的勞動消耗獲得最大的經(jīng)濟效益。在這種情況下，單純靠政治思想工作來加強勞動紀律是不夠的，必須與定員定額工作相結(jié)合才能解決問題。這就需要建立定員標準。傳統(tǒng)企業(yè)制度下的人事科長，是一個單純的執(zhí)行型管理者。在某種意義上說，在一個企業(yè)中的所有部門主管中，人事主管當為龍首。所謂高素質(zhì)的人才包括三類：一是具有經(jīng)營戰(zhàn)略頭腦的企業(yè)家人才；二是掌握并具有開發(fā)能力的管理和技術(shù)人才；三是一大批訓(xùn)練有素，具有敬業(yè)、創(chuàng)業(yè)精神的職工隊伍。它可以幫助人事主管在紛繁復(fù)雜的現(xiàn)象中，抓住主要矛盾，運用創(chuàng)造性思維，進行科學(xué)的歸納、概括、判斷和分析，迅速找出癥結(jié)，并在諸多急待辦理的事項中，敏銳判斷哪些是事關(guān)全局、必須躬親的重要工作，哪些是影響較小，可由助手辦理的工作；哪些是易出差錯，需和總經(jīng)理取得一直意見才能辦的特殊工作。企業(yè)的人力資源工作和勞動生產(chǎn)率向什么方向發(fā)展，幾年后達到什么目標，人事主管必須成竹在胸。而要做到這一點，人事主管必須具備以下素質(zhì)：（1） 精通人力資源及其管理的業(yè)務(wù)知識（2） 了解市場行情、把握人力資源信息（3） 反應(yīng)敏捷，判斷準確（4） 處事果斷，敢于負責 總之，決策是一種綜合能力的應(yīng)用，決策能力的高低，直接決定了人事主管的工作績效。是否具有較強的疏通、協(xié)調(diào)能力，是衡量人事主管是否成熟的重要標志之一。 人事主管應(yīng)明確認識人力資源管理工作是一項專業(yè)性強、涉及面廣的復(fù)雜工作。知人善任能力主要包括三個方面：（1） 愛惜人才。愛惜人才、識別人才最終都要落實到“知人善任”上來，如果選出的人才未能任用到合適的崗位，愛惜人才與識別人才就如同“葉公好龍”一樣。（2） 自省能力。（2） 通過各種方式和途徑，有計劃地加強對現(xiàn)有員工的培訓(xùn)，不斷提高 他們的文化知識和技術(shù)業(yè)務(wù)水平。這是就企業(yè)所需招聘的人員的數(shù)量和質(zhì)量作出計劃。（5） 選擇。（9） 工資福利。（二） 選準目標 人事主管要選準決策目標。 決策的類型不同，決策的形式也不同。決策方案經(jīng)討論被否定而加以修正后的決策。 其他類型的決策，可采取宣傳性決策 或限定性和非限定性自由決策，人事主管要力求決策無誤，但實際實行中發(fā)現(xiàn)了有難以克服的障礙，就要當機立斷、適時退卻。這就要求人事主管要根據(jù)不同工作崗位，去發(fā)現(xiàn)人才，從而合理安排人才。依附型的人所表現(xiàn)的順勢、屈服行為，從合作的角度看，容易受到人事主管的重視。（二） 善于選拔人才 有效的人事主管要善于選拔人才。 選才時不僅要看現(xiàn)實表現(xiàn)，而且要看全部歷史，對其貢獻要充分肯定，對其歷史上的缺點和錯誤要具體分析。人事主管在用人上是否有效，關(guān)鍵在于是否做到人盡其能。我國歷史上楚漢相爭，項羽“力拔山兮氣蓋世”結(jié)果竟敗于劉邦，原因在于劉邦重用了蕭何、張良、韓信，由弱變強，成為勝者。（4） 建立科學(xué)的考績制度。誰能夠通過精心培育，在競爭中讓大批人才脫穎而出，就能表現(xiàn)出人力資源管理的有效性。（2） 要支持、鼓勵職工增長知識與技能，提高自信心，同時，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。（2） 為殘疾人提供雇用機會與工作環(huán)境。手冊中（1）到（15）各項幾乎都強調(diào)負責人必須留出充足的時間與部下進行交流。但是，這一原則在執(zhí)行過程中也存在缺點，譬如，容易造成企業(yè)內(nèi)部各部門或各生產(chǎn)單位之間缺乏橫向聯(lián)系和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的盲目武斷“瞎指揮”的問題。如果一個人領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過多，會因為不能有效地管理而降低領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量和降低被管理人員的工作效率；若領(lǐng)導(dǎo)或監(jiān)督的人員過少，又會因浪費領(lǐng)導(dǎo)才能而浪費人才。適當?shù)墓芾韺哟卧瓌t要求企業(yè)管理層次的設(shè)置應(yīng)該盡可能的少。二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的要素 組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果。環(huán)境較為確定的行為或部門，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以采用較為穩(wěn)定的機械結(jié)構(gòu)；而環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)和部門應(yīng)采用彈性的有機結(jié)構(gòu)。（2）地區(qū)開拓階段。 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指決定組織活動性質(zhì)和根本方向的總目標。 環(huán)境 環(huán)境包括總的一般環(huán)境和具體工作環(huán)境兩部分。 效率原則 “一個組織機構(gòu)，如能使人們以最小的失誤或代價來實現(xiàn)目標，就是有效的。 專業(yè)化的原則 專業(yè)化的原則是企業(yè)為了使內(nèi)部的管理有效協(xié)調(diào)，從縱的方面劃分若干職能部門，相應(yīng)地成立管理機構(gòu)，去負責管理企業(yè)中有關(guān)具有重要性且專業(yè)性較強的工作。因為授權(quán)過小，上級一方面凡是必躬親，纏身于瑣碎事務(wù)，影響了領(lǐng)導(dǎo)職能的發(fā)揮，另一方面又束縛了下級的手腳，不利于工作的開展；但若授權(quán)過大，容易出現(xiàn)因下屬陽奉陰違而使該部門或整個企業(yè)失控的局面，輕則會影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，重則會使該部門乃至整個企業(yè)虧損或破產(chǎn)。 第二章組織設(shè)計（2課時） 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則（1）統(tǒng)一指揮的原則 統(tǒng)一指揮原則是指在企業(yè)廠長[經(jīng)理]負責制下，企業(yè)里的每個崗位都要有人指揮并對其 負責，企業(yè)里的每個人都應(yīng)知道誰負責和有那些人應(yīng)該對自己負責，每一個人都只能接受一個上級的指揮并對其負責。1 實施（1） 為達到長期與短期的目標，指揮日常業(yè)務(wù)（2） 為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項業(yè)務(wù)工作（3） 為使職工能對公司、負責人以及公司的方針全面信任而積極工作，并保持經(jīng)營管理的統(tǒng)一性。（2） 確切掌握職工的工作積極性及將來的發(fā)展，并向上級匯報（3） 適當?shù)卣莆章毠に饺诵畔ⅲ?） 發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實際情況相違背時，要提出改革方案。最后，要著眼于全員能力的培養(yǎng)，特別是智能的培養(yǎng)，如學(xué)習與理解能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)造能力、計劃能力、組織能力、分析能力、判斷能力、表達能力、應(yīng)變能力、協(xié)調(diào)能力等。一位經(jīng)理聘用愛發(fā)脾氣的歌星。其次，要有嚴格的崗位責任，其提出的標準有利于發(fā)展人員的一技之長，它不是一個不可能達到的職位，而是“常人”跳一跳就能的到的職位。任何人都會有缺點，要使缺點不發(fā)生作用，在于管理者如何發(fā)揮人的長處。要擴大視野，采取多種方式，如報標、自薦、推薦等，克服各種偏見，走出任人唯親、論資排輩、以貌取人等選才誤區(qū)，為各種各樣的千里馬提供施展抱負的機遇。（2） 考核有關(guān)計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等方面的管理素質(zhì)。個體間的競爭是一個單位活力的表現(xiàn)，它可激勵和推動本單位、本企業(yè)各項事業(yè)的向前發(fā)展。 人根據(jù)其心理特征可能分為主導(dǎo)型和依附型。從眾多的員工中發(fā)現(xiàn)人才，一定要善于觀察分析他們的性格、特長情趣，引導(dǎo)不同類型的人員在組織內(nèi)部協(xié)同而有序的運行。區(qū)別在于前者是在提出傾向性意見的前提下，有很大的自由度的決策；后者則沒有這一約束。在聽取群眾意見的基礎(chǔ)上，人事主管加以完善的決策。有效的人事主管，他們總是掌握解決問題的基本要求，進行可行性研究，從眾多的決策目標中，選擇可行的目標，他們進行的是可行性的抉擇，而不一定是最佳抉擇。所謂有效的決策應(yīng)當是抓大事、做決策；選準決策目標；提高執(zhí)行者認可程度。（7） 績效評價。通過對工作任務(wù)的分解，根據(jù)不同的工作內(nèi)容，設(shè)計為不同的職務(wù)，規(guī)定每個職務(wù)應(yīng)承擔的職責和 工作條件、工作作用等。四、 人事主管工作內(nèi)容 人事主管的工作內(nèi)容具體來講主要有以下幾個方面：（1） 人力資源規(guī)劃。通過自省可以達到自知、自重，修正行為軌跡，可以使人事主管少走彎路。主要包括學(xué)習、領(lǐng)會新政策、新知識、獲取信息和探求新本領(lǐng)的能力。有愛才之心、無識才之能就會造成“千里馬常有，而伯樂不常有”的可悲結(jié)局。知識不等于能力，對于現(xiàn)代企業(yè)的人事主管而言，更重要的還在于將已掌握的理論知識轉(zhuǎn)化為解決現(xiàn)實問題的能力。成熟的人事主管，其非凡的應(yīng)變能力往往表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范事件”的果斷處理上。企業(yè)人事主管能夠合理地配置使用各類人才，賦之以則，授之以權(quán)，使他們“人盡其才、才盡其用”，就可以使之變成自己的手、腳、眼、耳，甚至是大腦的延伸，其能力也就得到了放大。人事主管的管理決策能力在此起著決定的作用。它是保證人事主管適應(yīng)市場經(jīng)濟、實現(xiàn)科學(xué)管理、抓住瞬息機遇的關(guān)鍵能力。如果企業(yè)僅有良好的外部環(huán)境，而內(nèi)部缺乏動力，在激烈的競爭中不可能制勝；人事主管之所以成為現(xiàn)代企業(yè) 組織中的核心管理者，正是因為企業(yè)需要充足豐富的動力，需要在日益激烈的市場競爭中贏得經(jīng)營戰(zhàn)略勝利的制高點。（二） 人事主管能夠為為企業(yè)贏得在競爭中取勝的制高點 隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展、市場需求的變化，企業(yè)間的競爭將會比以往任何時期都要激烈得多。 在企業(yè)的經(jīng)營活動中，人、才、物、信息共同構(gòu)成決定企業(yè)興衰的四大要素。每個企業(yè)、行業(yè)或者國家制定的定員標準，對本企業(yè)、行業(yè)或者國家有效，稱為企業(yè)、行業(yè)或國家的定員標準。這時，即使把職工的實際支出與勞動報酬緊密結(jié)合在一起，但職工的勞動能力尚未得到充分挖掘和合理使用，其勞動積極性仍會受到影響。勞動紀律松懈，再先進的管理方法也難以采用?，F(xiàn)代企業(yè)分工細密，協(xié)作關(guān)系復(fù)雜。這是麥當勞公司的一項重要規(guī)則。比如，在麥當勞法國公司雇員收入變動的程序如下：人們剛進入公司時每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別。”作為公司這一地區(qū)的全權(quán)代表，他們責任重大，他將是公司標準的捍衛(wèi)者和公司經(jīng)營哲學(xué)的傳教士。在進入麥當勞814個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。麥當勞的年輕人來源非常廣泛，其中真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，而40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了25年的人組成。 如果高技術(shù)人才出現(xiàn)短缺，擬定培訓(xùn)與晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，再擬定外部招聘計劃。該培訓(xùn)分成管理層和員工兩個部分，重點對公司現(xiàn)有的管理模式、管理思路進行培訓(xùn)。（三） 選擇方式調(diào)整計劃 1999年開發(fā)人員選擇實行了面試和筆試相結(jié)合的考查辦法，取得了較理想的結(jié)果。具體職務(wù)設(shè)置與人員配置如下： 決策層（5人）總經(jīng)理1名、行政副總1名、財務(wù)總監(jiān)1名、營銷總監(jiān)1名、技術(shù)總監(jiān)1名 行政部（8人）行政部經(jīng)理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名 財務(wù)部（4人）財務(wù)部經(jīng)理1名、會計1名、出納1名、財務(wù)文員1名 人力資源部（4人）人力資源部經(jīng)理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓(xùn)專員1名 銷售一部（19人）銷售一部經(jīng)理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名 銷售二部（13人）銷售二部經(jīng)理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名 開發(fā)一部（19人）開發(fā)一部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 開發(fā)二部（19人）開發(fā)二部經(jīng)理1名、開發(fā)組長3名、開發(fā)工程師12名、技術(shù)助理3名 產(chǎn)品部（5人）產(chǎn)品部經(jīng)理1名、營銷策劃1名、公共關(guān)系2名、產(chǎn)品助理1名（二） 人員招聘計劃 招聘需求 根據(jù)2000年職務(wù)設(shè)置與人員配置計劃，公司人員數(shù)量應(yīng)為96人，到目前為止公司只有83人，還需要補充13人，具體職務(wù)和數(shù)量如下：開發(fā)組長2名、開發(fā)工程師7名、銷售代表4名 招聘方式開發(fā)組長：社會招聘和學(xué)校招聘開發(fā)工程師：學(xué)校招聘銷售代表：社會招聘 招聘策略 學(xué)校招聘主要通過參加應(yīng)屆畢業(yè)生洽談會、在學(xué)校舉辦招聘講座、發(fā)布招聘張貼、網(wǎng)上招聘等四種形式。其中包括招聘政策、績效考核政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術(shù)上的不確定性問題。制定職務(wù)編制計劃的目的是描述企業(yè)未來的組織職能