【正文】 力和勇氣。考核的方法（技術(shù)）是可以移植的，但制度和環(huán)境很難移植。必須考慮考核方案實(shí)施的成本。綜上可知，一個(gè)有效的績效考核體系與企業(yè)的整體管理體系是密不可分的，我們不能僅僅從績效考核這一單方面來考慮問題，必須把它放到企業(yè)的整體管理體系中去研究。在盛爍公司中應(yīng)用種管理控方式的企業(yè)應(yīng)是非集團(tuán)主營業(yè)務(wù)且這類企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，如物業(yè)公司、廣告公司。由總部編制集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，分子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃及調(diào)整計(jì)劃，監(jiān)督檢查執(zhí)行情況，實(shí)行集中儲(chǔ)備資金和采購資金，統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理的體制。因此，我們?cè)趯?shí)際操作過程中通常會(huì)考慮考核的多方面激勵(lì)因素。工作結(jié)果對(duì)提高工作績效有益通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中職責(zé)列舉建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實(shí)施；編制、設(shè)計(jì)公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；招聘、甄選、錄用、配置公司員工；建立并組織實(shí)施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系；辦理公司員工人事手續(xù)，協(xié)調(diào)勞資關(guān)系。在“職能開發(fā)計(jì)劃表”中引入“面談指導(dǎo)制度”和“績效改進(jìn)制度”,從而有系統(tǒng)地進(jìn)行人力資源的開發(fā)工作。所以多面考核開始出現(xiàn)，它是跨越部門或所屬的限制而作的一種客觀考評(píng)方式，盡管此方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力，但是卻為許多企業(yè)欣然采用。(四) 崗位績效考核指標(biāo)要盡可能量化做到能量化的量化，不能量化的標(biāo)準(zhǔn)化，不能不標(biāo)準(zhǔn)化的行為化。有時(shí)過分強(qiáng)調(diào)某一局部優(yōu)化，可能會(huì)損壞全局利益。比如：盛爍集團(tuán)2010年公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是完成銷售額20億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤1億元。從整體上保證了公司的經(jīng)營收益，同時(shí)也限制了企業(yè)工資性支出超額的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)所收集的調(diào)查信息結(jié)合盛爍煙酒集團(tuán)的實(shí)際情況，確定崗位說明書的主要內(nèi)容。因此，對(duì)各個(gè)崗位的考核要求也是不同的，必須要有不同的指標(biāo)體系。工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)體因素，若員工工作態(tài)度不端正，也是難以取得良好工作業(yè)績的。它是“能力轉(zhuǎn)化態(tài)”。我們建議公司在對(duì)公司各個(gè)層級(jí)的員工進(jìn)行分檔次考核，對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行年度及半年度考核，對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行季度考核及年度考核，對(duì)普通員工進(jìn)行月度考核及年度考核。(七) 建立績效考核一票否決指標(biāo)體系 由于公司在經(jīng)營管理過程中，有此事件會(huì)給公司、社會(huì)等帶來較大的損失或影響。見下表考核等級(jí)ABCDE等級(jí)比例15%1555%考核得分按照排名按照排名≧9098≧8590﹤85根據(jù)上面表格，我們就能知道每個(gè)被考核對(duì)像在組織中所處的位置，也方便我們對(duì)不同等級(jí)的人制定相應(yīng)的培訓(xùn)或績效提升方案。(十) 積極動(dòng)員公司內(nèi)所有人員重視和理解績效考核方案績效考核方案的實(shí)施主體是人，其成功的關(guān)鍵也在于人。(十一) 建立績效考核反饋系統(tǒng)，及時(shí)解釋與修正績效考核過程中出現(xiàn)的問題 盛爍公司在實(shí)行績效考核時(shí)，一定要注意建立有效的績效反饋系統(tǒng)。從公司指標(biāo)體系分解、部門指標(biāo)體系分析，到員工績效目標(biāo)的設(shè)定，以及日常的績效信息收集、指導(dǎo)與反饋，中層管理者幾乎是全過程的參與者和執(zhí)行者，因此要求他們必須具有高效的執(zhí)行能力，才能保證績效考核方案實(shí)施的成效。但在考核的過程中，應(yīng)把分子公司或部門的整體工作能力放在首位。帶來的是考核結(jié)果無法利用，也不能公平的評(píng)價(jià)一個(gè)人。(六) 采用多方位考核體系來平衡績效考核的偶然性眾所周知，我們?cè)谠O(shè)定考核指標(biāo)體系時(shí)只能對(duì)大概率事件指標(biāo)進(jìn)行界定，不可能對(duì)所有的小概率事件進(jìn)行考核。4. 考核指標(biāo)權(quán)重分配權(quán)重分配原則：l 關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重大，輔助指標(biāo)權(quán)重小；l 重點(diǎn)有待加強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重大；l 權(quán)重向量化指標(biāo)傾斜。2) 工作態(tài)度工作態(tài)度是指“能力的發(fā)揮態(tài)”，即盛爍集團(tuán)員工在績效創(chuàng)造的過程中，發(fā)揮自身能力時(shí)，所表現(xiàn)出來積極性和主動(dòng)性:即使他有能力，但是他不一定出力了。如物業(yè)公司的總經(jīng)理與酒業(yè)公司的總經(jīng)理他們的素質(zhì)要求是不同的，我們不能把個(gè)人努力與崗位職責(zé)不能涉及的考核指標(biāo)強(qiáng)加到被考核者的頭上，因此，在考核指標(biāo)的選擇和考核指標(biāo)的評(píng)定權(quán)重上不是完全相同的?？己说闹黧w也不同。另外，各個(gè)分子公司內(nèi)部也要確定各自的職權(quán)分配，只有這樣才能科學(xué)地進(jìn)行績效考核。為了從整體上管控工資性支出的增長幅度，使公司的整體工資性支出的增長與公司的業(yè)績提升相匹配，我們就必須對(duì)公司的工資性支出的整體規(guī)模拿出一個(gè)科學(xué)的核算辦法。六、 盛爍公司績效考核方案優(yōu)化建議企業(yè)的績效考核不是單一的組織細(xì)胞，他是和企業(yè)的多種目標(biāo)與各個(gè)職能部門形成的生命體。一個(gè)有效的員工工作績效考核系統(tǒng)應(yīng)提供三方面的信息，一是能為公司提供在提升、調(diào)動(dòng)、加薪方面做決策的健全信息；二是提供關(guān)于雇員行為、績效、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)的信息，為績效反饋提供依據(jù)；三是提供關(guān)于公司期望的信息，對(duì)員工對(duì)獲得較高的評(píng)價(jià)而需要做出的努力有清晰的認(rèn)識(shí)。(二) 考核的方法過于煩瑣考核的方法過于煩瑣導(dǎo)致時(shí)間人力成本過高，難以真正實(shí)行。未來的績效考評(píng)依據(jù)工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來做才有意義。如:近期公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做的轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對(duì)手人力資源配置狀況)，或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評(píng)估)。如果界定清楚了崗位職責(zé)或部門職責(zé)，崗位職責(zé)或部門職責(zé)可回答以下問題:公司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪職權(quán)?本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的，一個(gè)部門要完成許多項(xiàng)工作，我們把這些工作分成三種類型：必須做的、應(yīng)該做的和適宜做的。由于員工的績效要素包括投入和產(chǎn)出兩個(gè)方面,因此,績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用方式也可以從這兩個(gè)方面進(jìn)行。集團(tuán)總部制定涵蓋大多數(shù)活動(dòng)的職能政策、檢驗(yàn)主要建議的合理性，修改或批準(zhǔn)有關(guān)下屬企業(yè)發(fā)展的主要決策，而日常的經(jīng)營管理事務(wù)則由各事業(yè)部承擔(dān)，集團(tuán)總部是主要業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控者。以上管理控制系統(tǒng)要素的不同組合就形成不同的管理控制模式，而每一種管理控制模式都應(yīng)當(dāng)能夠適應(yīng)企業(yè)所處的特定的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)條件和市場競爭環(huán)境，并且能夠使管理控制系統(tǒng)要素之間的目標(biāo)、內(nèi)容、方法、程序等方面相互協(xié)調(diào)、相互配合。往往越復(fù)雜越精確的考核需花費(fèi)的成本越高。制度既可以為績效考核的有效性提供服務(wù)，即促進(jìn)效率提高，效益增長；也可以對(duì)績效考核的有效性造成障礙，即加大考核成本，提供虛假信息?？己说闹饔^性強(qiáng)，考核體系缺乏系統(tǒng)性，各部門之間的差異較大，考核的周期太長。在反饋內(nèi)容上，應(yīng)盡量擺事實(shí)而不作評(píng)價(jià)，將平時(shí)的實(shí)際表現(xiàn)、工作中的關(guān)鍵事件與考核結(jié)果結(jié)合起來進(jìn)行反饋。(七) 考核過程不受重視盛爍集團(tuán)在考核過程中存在的一個(gè)嚴(yán)重的問題是考核流于形式，即考核年年搞，年年都是例行公事，考核根本得不到重視。按照原來的考核辦法，不同的工種間，如果崗位級(jí)別一樣，那績效工資基本是一樣的，比如后勤的一些管理員和技術(shù)人員，在他們的工作表現(xiàn)相同的情況下，只要崗位級(jí)別一樣每月的績效工資也是相同的。在現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中，存在大量的主觀隨意性，當(dāng)部門領(lǐng)導(dǎo)感到大家很辛苦，任務(wù)也全部完成時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)考核時(shí)不太重視每個(gè)員工的表現(xiàn)，給部門的員工都打高分現(xiàn)象，還有一部分礙于情面不愿扣分，由此這個(gè)部門的考核分?jǐn)?shù)普遍過高，而別的部門也許由于領(lǐng)導(dǎo)比較嚴(yán)格，整個(gè)考核成績較低，這樣就會(huì)出現(xiàn)各部門之間員工考核分?jǐn)?shù)差異過大，這樣整個(gè)部門員工的考評(píng)成績?cè)谌峙琶紩?huì)偏后，出現(xiàn)不公平現(xiàn)象。l 崗位勝任力指標(biāo)，主要考核員工是否具備所從事崗位必備的工作能力，占20%。企業(yè)需要從多個(gè)角度來考核績效的一個(gè)重要原因是，組織只有同時(shí)滿足多個(gè)不同的利益相關(guān)者的要求才能取得成功。2. 以績效改進(jìn)為目的的考核在以績效改進(jìn)為目的進(jìn)行考核時(shí)，主要是考慮通過績效考核來檢驗(yàn)公司的各項(xiàng)管理水平的高低，通過對(duì)部門或員工的績效考核來提升公司各項(xiàng)工作的管理水平。薪酬體系給管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。然而現(xiàn)代績效考核與管理是從組織核心競爭力出發(fā)，以提高組織的綜合能力為目的，以績效管理為手段，實(shí)現(xiàn)組織與員工的利益共享和雙贏。組織績效是建立在個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)不一定保證企業(yè)是有績效的。南京智域企業(yè)管理咨詢有限公司2010718目 錄一、 績效管理與績效考核 4(一) 績效管理的涵義 4(二) 績效的涵義 5(三) 績效考核的涵義 5二、 盛爍公司目前績效考核的現(xiàn)狀 7(一) 公司考核目的的選擇 71. 以薪酬管理為目的的考核 72. 以績效改進(jìn)為目的的考核 7(二) 考核指標(biāo)缺乏系統(tǒng)性 81. 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)