機(jī)械科學(xué)研究院戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告-文庫(kù)吧在線文庫(kù)
【正文】 、 、 、 、 、 、Ramp。從整體上看，機(jī)械院從國(guó)家/政府獲取的研發(fā)投入在中短期將呈上升趨勢(shì)，中長(zhǎng)期則下降。. 科研開發(fā)體系資金來源分析機(jī)械院自身發(fā)展所需的研發(fā)資金投入主要來源于國(guó)家/政府資源，少量來自于院/ 所科技開發(fā)基金，前者是后者的十倍。這三個(gè)階段的模式主要在價(jià)值創(chuàng)造、組織模式和財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬三個(gè)方面有著明顯的不同，而其中最主要的差異就是財(cái)務(wù)權(quán)的歸屬。主動(dòng)地根據(jù)未來市場(chǎng)需求進(jìn)行研發(fā)的意識(shí)不足。而現(xiàn)在發(fā)展產(chǎn)業(yè)，我們卻不得不去搞生產(chǎn)、跑市場(chǎng)，甚至下車間。從技術(shù)人員在企業(yè)員工總?cè)藬?shù)中所占的比例上看，機(jī)械院/集團(tuán)各二級(jí)單位均有著較高的比例——45%左右，這一比例甚至高于國(guó)內(nèi)典型的高科技企業(yè)——華為。而在針對(duì)國(guó)家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)的服務(wù)中，其各自在服務(wù)對(duì)象、服務(wù)形式及服務(wù)重心等方面均存在差異，如表 11 所示。在研發(fā)項(xiàng)目的深度上存在著應(yīng)用研究的斷檔。但是，在我們進(jìn)一步對(duì)各所所處的階段進(jìn)行考量后，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的二級(jí)所均處于第一和第二階段，也就是說，從科研開發(fā)體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上看，大多數(shù)的二級(jí)所仍是課題承包制。從宏觀面上講，這種投入首先將受到我國(guó)國(guó)民收入總量變化的影響，然后依次是國(guó)家對(duì)科技工作的重視程度和科技投入力度，科研院所在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中的定位和地位，中央部門屬科研院所在科研院所中的地位，最終將受到機(jī)械院/集團(tuán)與其他各個(gè)同級(jí)研究所之間相互競(jìng)爭(zhēng)和博弈的影響。在國(guó)家對(duì)機(jī)械院科研投入將逐漸萎縮的情況下，我們只有將目光轉(zhuǎn)向我們自身的產(chǎn)業(yè)。D 、 、 、 、 Ramp。因此，隨著國(guó)家研發(fā)投入的逐漸減少，機(jī)械院如果想在未來 35 年內(nèi)繼續(xù)保持我們作為科技型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，自我科技開發(fā)基金的投入就必須相應(yīng)的逐漸增加。如表 21 所示。發(fā)揮集團(tuán)長(zhǎng)期的技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢(shì)，著力爭(zhēng)取國(guó)家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項(xiàng)目，特別是那些與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項(xiàng)目，如圖 23 所示。圖 31：機(jī)械院科研體系宏觀運(yùn)作模式1. 成立形式中央研究院的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央研究院設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央研究院作為未來集團(tuán)的成本中心，評(píng)價(jià)其成、 、 、 、 、 、 、 、 、 、9 / 19功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。5. 科研體系各層級(jí)定位與分工未來機(jī)械院/集團(tuán)三級(jí)科研開發(fā)體系包含了機(jī)械院 /集團(tuán)一級(jí)的中央研究院，各所的技術(shù)中心和所級(jí)下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。7. 中央研究院未來的組織架構(gòu)根據(jù)上面對(duì)中央研究院的功能定位，我們建議未來中央研究院的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖 33 所示。. 微觀運(yùn)作模式在宏觀的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。圖 35：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工2. 在中央研究院引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長(zhǎng)期以來打下的“課題承包制” 烙印，在如下情況時(shí) 不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。集團(tuán)未來的科研開發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)辦法。這一方面可以激發(fā)科研開發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)實(shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也可以減少現(xiàn)金支出對(duì)未來新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。同時(shí)，由于其下游部門 ——科技轉(zhuǎn)化部門（如中央研究院的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接接受者，建議加大下游部門考核意見在科研開發(fā)人員業(yè)績(jī)考核中所占的權(quán)重?？傊?， “課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央研究院中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底” 的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對(duì)專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖 34。表 31：中央研究院成立時(shí)機(jī)選擇考慮因素 建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平 40－60 億規(guī)模時(shí)成立中央研究院、1 、 、 、… 、2…、/、 、 、…、11 / 19集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況 集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央研究院集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要 在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來機(jī)械院/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) /院產(chǎn) 業(yè) 集 團(tuán) 院產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 /所產(chǎn) 品 事 業(yè) 部 所基 層 企 業(yè) /生 產(chǎn) 部 門基 層 企 業(yè) 生 產(chǎn) 部 門、 、 、 、 、 、?、 —、?、 1—、?、 ——、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國(guó)研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的 倍。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央研究院設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時(shí)也會(huì)降低機(jī)科股份
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