【正文】 所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。３）工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書，采用書面的方式系統(tǒng)地表達出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。Where:該項工作的地點、環(huán)境要求等。21．工作分析的作用：（多選） ①人力資源規(guī)劃：保證組織在適當?shù)臅r候獲得適當數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。在運用觀察法時需要注意以下幾個原則：（記住標題）①穩(wěn)定原則；②信任原則；③隱蔽原則；④詳盡原則；⑤代表原則；⑥溝通原則。薪酬標準以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點。27．美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種能夠?qū)Σ煌ぷ鬟M行量化并劃分等級的方法。缺點：1）會使培訓(xùn)費用上升2）當員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，如果這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。3）人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)組織目標的同時，也滿意個人利益。（簡答）：1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2）組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標對人力資源的要求3）如何進行人力資源預(yù)測4）如何來彌補組織人力資源理想與現(xiàn)狀之間的差距。人員配置規(guī)劃（包括：①人力分配規(guī)劃；②晉升規(guī)劃；③調(diào)配規(guī)劃；④招聘規(guī)劃；⑤退休解聘規(guī)劃） 人員補充規(guī)劃 教育培訓(xùn)規(guī)劃 薪酬激勵規(guī)劃 職業(yè)生涯規(guī)劃 （簡答） ：1）兼顧性原則2）合法性原則3）實效性原則4）發(fā)展性原則（階段）：（簡答（三個階段）、論述加包括內(nèi)的內(nèi)容）1）人力資源規(guī)劃的分析階段（包括：對組織的內(nèi)外部環(huán)境進行分析； 分析組織現(xiàn)有人力資源狀況）2）制定階段（包括：猜測人力資源需求；猜測人力資源供應(yīng)；制定人力資源供求政策；制定人力資源的各項規(guī)劃 ）3）評估階段（包括人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估；主要是對有效性進行評估）、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進行估計的活動。（３）將統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源預(yù)測。組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和組織外部人力資源供給預(yù)測。（簡答）1）建立組織的人力資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需的各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。（論述）1）評估（對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行整體性評估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。目標人選與非目標人選比率。④表達能力和觀察能力是招募團隊成員應(yīng)具備的最重要的能力。 招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。 ③提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。 ：1）實現(xiàn)人與事的科學(xué)結(jié)合 2）形成人員隊伍的合理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)共事人的宇航局切配合 3）保證人員個體素質(zhì)優(yōu)良，使人力資源管理活動順利進行 ②工作變化的頻率； ③審核簡歷中職責描述不夠具體的地方 成就測試是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。 不用超過任職資格條件過高的人。 4）通知應(yīng)聘者 5）簽訂試用合同或聘用合同：1）被聘者的職責、權(quán)限、任務(wù)。針對特定的人力資源管理目的，運用多種科學(xué)的方法收集被測評者在主要活動領(lǐng)域的表征信息，對個體進行多方面的系統(tǒng)評價，從而為人力資源管理與開發(fā)提供參考依據(jù)。1） 配置人才資源 2） 推動人才開發(fā) 3）調(diào)節(jié)人才市場：測評的理論基礎(chǔ)和測評工具的測量指標兩項基本內(nèi)容。這是人力資源管理活動經(jīng)常要使用的一種測評。）測評內(nèi)容的確定是以測評目的以及所要測評的人員的個體特點為依據(jù)的。2）明確原則（界定清楚表達準確3）科學(xué)原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)該有理有據(jù)）4）獨立原則（內(nèi)容之間各自獨立）5）實用原則（操作簡使、經(jīng)濟實用） ：是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測量的指標的過程。）2）結(jié)構(gòu)化面試（也稱作“引導(dǎo)化面試”，它根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評分標準，面試時，把預(yù)先確定的標準化的問題按一定的順序提問應(yīng)試者。標準化測驗 通常用于人事測評的心理測驗主要包括下面幾類：1）人格測驗 常用的投射測驗有：1）主題統(tǒng)覺測驗 3）角色扮演4）管理者游戲五、管理評價中心（簡答）管理評價中心是一套人員測評程度，而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。：設(shè)定清晰的工作目標和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。 考核的反饋性是指明要把考核的結(jié)果具體地反饋給員工本人，使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅持下去，哪些方面加以改善，提高工作的有效性。 二、確定績效標準績效標準的設(shè)定 這些標準應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)長遠的發(fā)展目標，以便在實際操作過程中既起到衡量基準的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。 是考核績效中最簡單也是最常用的工具。 這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作 強制分布法 實施強制分布法的主要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。如果可能的話 ，最好能進一步就每一評價要素的等級區(qū)分作出說明。：（簡答題） 讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改進其今后工作的依據(jù)這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時不能得到提升的員工。 是績效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準確性程度。 員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。１）組織發(fā)展階段與薪酬體系1）創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大）2）快速成長階段（這一時間對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求）3）成熟階段（這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。 3）態(tài)度（愿），心理或情感狀態(tài)。二、確定每個職位的相對價值 工作評價的方法和技術(shù)（衡量工作價值的典型方法是工作評價）（單選） 工作評價系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1）薪酬要素 4）評價結(jié)果回顧，以確保結(jié)果的合理性和一致性。缺點：，不同的人會使職位表現(xiàn)出不同價值，關(guān)鍵人才的保留和吸引成為需解決的問題。 四、計時工資制是根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度。 ③在單位處于盈虧分界點或利潤為負值時，產(chǎn)品越多虧損越大，計件工資難以為繼。2）能力 拉克計劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價值（凈產(chǎn)值）的比例為標準比例，以確定獎金的數(shù)目。根據(jù)這個計劃，如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。（多選） 在某些國家，員工離開組織時若尚未退休，則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。 員工持股計劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的計劃。 其次，更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。 ③培訓(xùn)內(nèi)容的針對性： 1）上層管理者的職者是對整個企業(yè)管理全面負責。是以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓(xùn)。2）給員工演示整個過程。在崗培訓(xùn)有時候會打亂正常的工作流程。 ２操作條件反射理論　　它認為行為是其結(jié)果的函數(shù)。④強化過程。社會學(xué)習理論是操作性條件反射的擴展。如果獎勵緊跟在恰當?shù)姆磻?yīng)之后，會最為有效。 127．培訓(xùn)類型：1）崗前培訓(xùn)企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點放在專業(yè)知識和技能上。 員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因有：①其回報的長期性 ②其回報的不確定性 ③有足夠大的傾斜度 六、股票期權(quán)計劃股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式。 ②分配方式 四、利潤分享計劃4）公平性 所以該獎勵計劃適用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。 斯坎倫計劃更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務(wù)的勞動工具。 ②計件工資的計算與分配的實現(xiàn)都有詳細、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高透明度。 缺點：（簡答題） 對員工而言，績效工資制存在著風險，收入不穩(wěn)定。缺點：，成本高。設(shè)計等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。它與要素計點法的不同之處在于，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關(guān)鍵工作的薪酬要素進行比較。 組織就可以根據(jù)不同的工作類別而不是具體的工作確定薪酬水平 3）要素計點法（論述）一、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計。對于超額完成工作部分設(shè)立的懸賞。實質(zhì)上是組織和員工間一種交易。 是衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進行評價的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。 ：1）管理人員的心理預(yù)備和資料預(yù)備 2）讓員工做好預(yù)備 3）選擇面談時間和地點106. 如何進行績效面談：1）營造良好的面談氛圍2）說明面談的目的3）告知考核的結(jié)果4）請下屬自述原因，主管說取意見5）制定績效改進計劃6）結(jié)束面談7）整理面談記錄，向上級主管報告。4）偏松或偏緊傾向 避免這種問題的辦法就是假定一個強制的工作績效分布比例5）評價者的個人偏見 被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。 增進了對領(lǐng)導(dǎo)反饋的興趣 在領(lǐng)導(dǎo)者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成良好溝通 領(lǐng)導(dǎo)行為的改善 將組織文化更具參與性變革 在正式的績效考核中注入更多的輸入 綜合性強信息質(zhì)量可靠推動全面質(zhì)量管理 1減少偏見對考核結(jié)果的不良影響1增強員工的自我發(fā)展意識。 ★建立行為錨定等級評價法的步驟（簡答） 1）選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進行界定。 關(guān)鍵事件法 績效計劃修訂 100.★常用的考核方法：（應(yīng)用）圖表評定法具體主要包括兩個方面的工作：A．績效溝通：績效溝通主要有兩個目的：1）計劃跟進與調(diào)整 2）過程輔導(dǎo)與激勵B．數(shù)據(jù)收集：收集和記錄員工的績效信息主要有的原因：1）提供績效評估的事實依據(jù)2）提供績效改進的有利依據(jù)3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因　　隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法包括：1）觀察法 2）工作記錄法 3）關(guān)鍵事件法 4）相關(guān)人員反饋法。上級考核與同級考核并用原則、實施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容?？冃Э己俗罡镜哪康氖菫榱藢崿F(xiàn)績效改進。（單） 關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。：1）管理技能 2）人際技能 3）認知能力 4）工作與職業(yè)動機 5）個性特征 6）領(lǐng)導(dǎo)能力 7）績效特征各工具的特點和應(yīng)用中的優(yōu)缺點、能夠設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試問卷第六章 績效考核與管理：是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。3）故事解釋測驗 四、基于模擬的測試情景模擬是通過設(shè)置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按測試者提出的要求，完成任務(wù)，在這個過程中，測試者根據(jù)被測試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報告、總結(jié)材料為其打分，以此來判斷被試者的各項素質(zhì)特征，并預(yù)測其在擬聘崗上的實際工作能力和水平。3）能力傾向測驗前者給予假設(shè)，后者詢問在實際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。一、標準化的紙筆測試：是一種最古老而又最基本的測試法。2）心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。 基本原測：公正性；差異性；準確性；可比性） 2）配置性測評（即針對需配置的職位對任職者的素質(zhì)要求高計測試，對人員進測評的一種測評方法。3）效度（效度的作用比信度更為更要。 繁榮發(fā)展階段（1993至今）在這種背景下，人才測評更為企業(yè)所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。 5）雙方認為需要規(guī)定的其他事項。 重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力員工甄選就是為了確保企業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進行的一項重要工作。 ②那些沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。c公司各項政策要體現(xiàn)出公平、誠實和人性化。） 6）通過人才市場發(fā)布 7）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布，各種招聘方法的優(yōu)缺點：從大方面講分為：1）外部招募 2）內(nèi)部招募 國內(nèi)一般的外部招募渠道包括：校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭公司、人才中介機構(gòu)、職工推薦、主動求職 ①招募廣告以往各種渠道招募錄用的人選的任職期限、職位與業(yè)績表現(xiàn)等。人員招募的意義在于：為企業(yè)補充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，同時促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。 ：1）工作信息2）員工信息（簡答）：1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息。5）對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。2）外部人力資源供給會因為經(jīng)濟形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動力供需失衡的情況。3）趨勢分析法的基本思想及步驟（簡答）4）比率分析法5）散點分析法 （scatter plot）5）回歸預(yù)測法7）計算機預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。2）未來人力資源需求猜測（１）根據(jù)組織發(fā)展規(guī)劃，確定各