戰(zhàn)略管理案例分析課程-文庫吧在線文庫
【正文】 么順利，財(cái)年開始就受到了非典型肺炎的影響，而PDA產(chǎn)品又漸呈飽和之勢。2002年至今，聯(lián)想也獲得了浦發(fā)銀行、光大銀行、遼寧電信、北京電信等多個行業(yè)大單。戴爾2003年的中國市場發(fā)貨量增長60%（％）；2003年戴爾中國業(yè)務(wù)的收入增長了40%（％），同時戴爾業(yè)務(wù)從臺式計(jì)算機(jī)和筆記本計(jì)算機(jī)擴(kuò)張到了服務(wù)器領(lǐng)域，戴爾自稱已占據(jù)了中國服務(wù)器市場的霸主地位。在2000年制定規(guī)劃的時候，很多目標(biāo)及策略是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹帶來的產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展為參照制定的，未能準(zhǔn)確預(yù)知之后的增速放緩和調(diào)整。 楊元慶所謂的核心業(yè)務(wù)即PC及相關(guān)產(chǎn)品，包括筆記本、服務(wù)器、外部設(shè)備等，這是聯(lián)想非常擅長并已具有較強(qiáng)競爭力的業(yè)務(wù)；以手機(jī)為代表的移動通訊設(shè)備為二類業(yè)務(wù)。他認(rèn)為聯(lián)想在2000年做的規(guī)劃有它成功的地方，就是很堅(jiān)定、很清晰地把聯(lián)想從一個單一的IT公司拓展到一個IT領(lǐng)域多元化發(fā)展的公司?！? 和聯(lián)想重大戰(zhàn)略調(diào)整相一致的是，2004年3月，僅僅5天之內(nèi)，聯(lián)想宣布完成了戰(zhàn)略裁員5%（600人左右）的任務(wù)，而在此之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了末位淘汰5%。聯(lián)想案例，恰恰為我們提供了許多值得進(jìn)一步思考的問題： 是三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈本身的原因嗎？ 從本質(zhì)上講，三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈其實(shí)就是一種多元化的戰(zhàn)略?！? 實(shí)施這種“戰(zhàn)略躍遷”的更著名的例子是英特爾從存儲器市場退出，開始開辟在當(dāng)時前景還比較模糊的微處理器市場。而之所以成為矛盾，是由企業(yè)的發(fā)展過程中的資源稀缺性決定的，當(dāng)企業(yè)的資源還不足以做到兩翼齊飛、協(xié)調(diào)互動的時候，先做什么后做什么就存在一種選擇，就像柳傳志比喻的是從“南坡”還是“北坡”登頂?shù)穆肪€選擇問題，需要對地形、地貌做出合理的判斷?！蹦敲?，如何在種子業(yè)務(wù)和增長業(yè)務(wù)收縮的同時，仍然保持對這些業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的跟蹤和核心能力的培育，以便在產(chǎn)業(yè)啟動的時候不至于被阻擋在外，就成為聯(lián)想面臨的下一個挑戰(zhàn)。三是戰(zhàn)略規(guī)劃能力、對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要先做二元化，再做多元化。對于多元化拓展所需要的資源，包括財(cái)務(wù)資源、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)資源以及職能管理架構(gòu)的匹配等因素，我們可以說缺乏更加精細(xì)化的規(guī)劃。從歷史來看，戰(zhàn)略躍遷不乏成功者。而在另一個層面上，聯(lián)想文化正經(jīng)歷著不小的振蕩：從楊元慶的《狼性的呼喚》到被裁員工《聯(lián)想不是我的家》，新舊文化的撞擊中，聯(lián)想正經(jīng)歷浴火重生的陣痛。恰恰相反，正是為了更好地更穩(wěn)步地實(shí)施多元化。 根據(jù)這樣的業(yè)務(wù)劃分，聯(lián)想未來的管理思想和管理架構(gòu)將能夠適應(yīng)對不同業(yè)務(wù)采用不同管理模式。 另外，對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理的能力還很稚嫩，需要進(jìn)一步積累經(jīng)驗(yàn)?；ㄆ?Citigroup)旗下美邦(Smith Barney)駐香港的計(jì)算機(jī)業(yè)分析師楊應(yīng)超(Kirk Yang)表示，戴爾的產(chǎn)品比聯(lián)想同類產(chǎn)品的售價要便宜10%左右。 表一 2003年聯(lián)想各業(yè)務(wù)營業(yè)額比例 經(jīng)過將近三年的發(fā)展，聯(lián)想多元化的主攻方向“手持設(shè)備業(yè)務(wù)”和“IT服務(wù)業(yè)務(wù)”％％，和楊元慶當(dāng)初的宏偉規(guī)劃（IT服務(wù)業(yè)收入貢獻(xiàn)比例達(dá)到10％）比起來顯然相去甚遠(yuǎn)。 不僅僅在手機(jī)領(lǐng)域遇到了挑戰(zhàn)，聯(lián)想多元化所涉足的領(lǐng)域，每一個產(chǎn)業(yè)都變成了一場艱難的國際化搏斗。聯(lián)想在中國臺式電腦市場的霸主地位對于其在手機(jī)領(lǐng)域的擴(kuò)張作用不大。 （3）進(jìn)軍信息服務(wù)業(yè) 與美國在線聯(lián)手成立合資公司。這標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)在電信領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了業(yè)務(wù)的重大轉(zhuǎn)折，由一個電信行業(yè)的硬件設(shè)備供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成為全面的IT服務(wù)提供商。2002年8月，北京市通州區(qū)杜宏謀副區(qū)長、聯(lián)想政府與公共服務(wù)事業(yè)部王剛總經(jīng)理共同簽署了“通州區(qū)電子政務(wù)規(guī)劃合作協(xié)議”。在這一“戰(zhàn)略”體系中，他同時宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：第一層業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)翘峁┈F(xiàn)金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機(jī)板業(yè)務(wù)，第二層增長業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設(shè)等，支撐未來發(fā)展的第三類業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類業(yè)務(wù)，包括信息運(yùn)營、IT服務(wù)和IT141等，這是為了更遠(yuǎn)期的持續(xù)發(fā)展需要播種、長線培育的業(yè)務(wù)。聯(lián)想電腦的銷量一直保持著強(qiáng)勁的增長勢頭，1999年第三季度聯(lián)想電腦同比增長111%，季度連續(xù)增長49%，已連續(xù)12個季度保持中國市場第一，并且份額不斷擴(kuò)大。更重要的是，從這以后，“一百萬”已經(jīng)成了中國IT廠商心目中一個神圣的坐標(biāo)，向一百萬臺目標(biāo)沖刺的消息，在接下來的幾年中，不時出現(xiàn)在媒體報(bào)端。這在業(yè)界迅速引起轟動，一舉改變了國內(nèi)計(jì)算機(jī)市場的格局。 1993年，國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，一大批國內(nèi)PC廠商處境艱難，聯(lián)想也頭一次沒有完成銷售計(jì)劃。經(jīng)過不斷開發(fā)、完善，聯(lián)想形成了8個軟件版本、6個型號的聯(lián)想漢卡系統(tǒng)，廣泛應(yīng)用于六大領(lǐng)域。五、案例內(nèi)容： 本案例分為四大部分，主要內(nèi)容如下：(見一、二、三、四)
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