【正文】 發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。通過開發(fā)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務(wù)、倉庫與財務(wù)、倉庫與車間、車間與財務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。公司雖幾易承包人，但收效甚微。由于不斷進行技改擴產(chǎn)，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。1999年我們招標雇用了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較弱，我們在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。BB公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。完善控制功能，建設(shè)成本或利潤中心。我們認為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫存（排水）。及時掌握國內(nèi)外市場的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫存。 盤活存量資產(chǎn)，實行無資金占用倉庫管理制度。過去，集團公司對銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價的積極性；對供應(yīng)部門只核算采購量，由于市場的變化，對采購單價缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購成本的積極性；對生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎勵，往往出現(xiàn)很多市場急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費。實現(xiàn)了物流評價指標與財務(wù)指標的統(tǒng)一，加強了過程控制，實現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。實施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、倉儲、資金管理等各方面的管理水平，適應(yīng)市場的能力大大增強。但是在目前的卷煙營銷運作當中，由于專賣專營的計劃性、管控性和以客戶為中心的服務(wù)理念兩者趨向性不同，卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)中業(yè)務(wù)流程的提升還缺乏一個整體性戰(zhàn)略規(guī)劃和措施，面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造就是在這種背景下提出的。二、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造的四個步驟（一）面向客戶的管理內(nèi)容面向客戶的管理內(nèi)容包含客戶特征界定和客戶服務(wù)水平的評價指標體系建立；對客戶的特征分析包括客戶屬性和行為描述，以確定客戶的靜態(tài)特征（如客戶戶籍）、動態(tài)特征（如購買周期），及客戶的反應(yīng)特征（如滿意度）；通過客戶屬性和行為描述的標準化，讓每一個使用者都能更好地進行交流，同時每一層次使用者也能更明確地確定其為客戶服務(wù)的目標、職責(zé)和改進途徑?？蛻羧刖W(wǎng)率 提高客戶的入網(wǎng)率、減少非法經(jīng)營戶、使合法經(jīng)營客戶的布局更加合理，在專賣管理基礎(chǔ)上，解決思路為：通過實行“訪銷分離”的商流重新設(shè)計，實現(xiàn)商流和物流的分離。通過物流再造，使得有限公司加強了對全區(qū)卷煙市場的宏觀調(diào)控，降低了庫存資金占用；節(jié)約了相關(guān)的運輸及出差費用，降低了經(jīng)營成本；建立規(guī)范的卷煙流通秩序，突出有限公司作為法人的經(jīng)營主體作用，實現(xiàn)了有限公司由管理型向經(jīng)營管理型角色的轉(zhuǎn)換，適應(yīng)了客觀發(fā)展形勢的需要。資金業(yè)務(wù)流程再造首先體現(xiàn)在收支兩條線基礎(chǔ)上帳戶設(shè)置的改進。直接效益方面，2001年青島煙草有限公司累計銷售卷煙185647箱，％，％。在信息社會，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)克服了橫亙在生產(chǎn)者和消費者之間的時間、空間障礙，弱化了存在于二者之間的各種中間環(huán)節(jié)和渠道。兩臺小型機服務(wù)器互為熱備，確保了信息化應(yīng)用的穩(wěn)定可靠。按現(xiàn)代企業(yè)制度和實行法人治理結(jié)構(gòu)的要求規(guī)范物資公司的運作。物資采購?fù)菩小叭y(tǒng)一分”、貨比三家、網(wǎng)絡(luò)運作方案，把好物資采購關(guān)。截至2001年底，已完成發(fā)電量281億千瓦時，還本88152萬元，付息134209萬元，上交稅金96897萬元。把資源整合從企業(yè)內(nèi)部拓展到了企業(yè)外部，與供應(yīng)商形成了相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對企業(yè)內(nèi)部的倉儲管理進行整合，取消126個車間二級庫、班組小倉庫，收回物資價值1358萬元，精減物資保管人員78人。三是整合重要物資的運輸環(huán)節(jié)。考核指標體系和制度整合外部資源的制度保障。這主要得益于狠抓“創(chuàng)新是企業(yè)前進的源泉”不放松，得益于企業(yè)管理思想和管理理念的超前，得益于先進管理方法與管理手段的探索追求，得益于堅持不懈地實施管理創(chuàng)新、科技創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。本節(jié)主要介紹物流管理的相關(guān)概念。目前，直接勞動成本所占比例不到總成本１０％，并且這一比例還在不斷下降，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產(chǎn)成本的４０％。提高了物資供應(yīng)的質(zhì)量，取得了巨大的經(jīng)濟效益。五是建立與物流管理整合相適應(yīng)的信息技術(shù)支持系統(tǒng)。與供應(yīng)商簽訂代銷協(xié)議書，對供應(yīng)商的物資實行售后定期結(jié)算，限期退貨的制度。物流管理將企業(yè)內(nèi)部以及相關(guān)環(huán)節(jié)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，通過現(xiàn)代管理技術(shù)信息，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人、技術(shù)和經(jīng)營管理三要素有機地集成并優(yōu)化運行，形成集成化物流管理體系，實現(xiàn)全局動態(tài)最優(yōu)化目標。一、《發(fā)電企業(yè)的物流管理整合》簡介。同時吸納各產(chǎn)品、配件供應(yīng)單位到供電局、發(fā)電廠倉庫內(nèi)實行代理制的辦法，達到物資零庫存管理。建立適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展要求的用人和分配機制改革前，全局發(fā)供電單位物資公司共有物資人員1820人，改革后經(jīng)定員定編，競爭上崗，37個發(fā)供電物資分公司總?cè)藬?shù)控制在1000人左右，達到了大幅度減人增效的目的，破除傳統(tǒng)用人觀念，引入競爭機制，聘請專業(yè)人才，企業(yè)員工的緊迫感普遍增強。公司業(yè)務(wù)、辦公、管理數(shù)字化，形成公司信息網(wǎng)絡(luò)整體框架。E時代物流管理不僅可以在庫存數(shù)量、存貨地點、定貨計劃、配送運輸幾個方面實現(xiàn)最佳選擇，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營者的利益，而且能夠在準確的時間、準確的地點、以恰當?shù)膬r格和便捷的方式將商品送達到消費者手中，最大限度地體現(xiàn)消費者主權(quán)。公司十分重視信息化建設(shè)，自97年正式推出《魯能物資管理系統(tǒng)》后就受到了用戶的一致好評，并獲1999年度山東省計算機應(yīng)用優(yōu)秀成果二等獎，2000年度山東省企業(yè)經(jīng)營管理科學(xué)創(chuàng)新成果獎，2001度被團省委命名表彰為“山東電力系統(tǒng)青年文明號”。三、面向客戶的業(yè)務(wù)流程整體再造后的營銷網(wǎng)絡(luò)及實施效果青島煙草有限公司通過業(yè)務(wù)流程整體再造，初步建立起了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系： “一流”是以訂單信息流為中心，“山東煙草卷煙網(wǎng)上交易系統(tǒng)”和“山東煙草資金管理系統(tǒng)”支撐第一層配送（有限公司到分公司）， “金葉信息管理系統(tǒng)”和“青島市銀行網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)” 支撐第二層配送（分公司到零售戶），四網(wǎng)同步運行，為訂單信息流的增值提供支持，從而使得物流、資金流、信息流既緊密結(jié)合又相互獨立。銷售計劃、訪銷計劃的下達，訪銷信息與配貨、送貨信息的轉(zhuǎn)換，商品庫存、銷售、調(diào)撥、價格的調(diào)整，客戶的增減及各種銷售分析、預(yù)測等信息均實現(xiàn)了自動化、及時化和準確化，確保了整個經(jīng)營活動的規(guī)范化、標準化、效率化，有效支持了專賣管理和物流系統(tǒng)再造工作。有限公司對全區(qū)的卷煙實行“統(tǒng)購分銷”，對貨源結(jié)構(gòu)、購進頻率、品牌數(shù)量、庫存限額、區(qū)域限制等方面進行綜合調(diào)配平衡，達到市場資源、貨源和資金的最優(yōu)組合。（三）業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點通過面向客戶的管理內(nèi)容和流程間關(guān)系分析，有限公司根據(jù)企業(yè)自身狀況，確立了業(yè)務(wù)流程整體再造的著手點，從這些著手點出發(fā)，分析和制定業(yè)務(wù)流程整體再造的具體實施途徑。業(yè)務(wù)流程整體再造強調(diào)在業(yè)務(wù)流程再造中，整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。青島煙草有限公司現(xiàn)下設(shè)10個分公司，全轄區(qū)共有卷煙批發(fā)網(wǎng)點70個，稽查中隊70個。19982000年，企業(yè)通過開發(fā)第三方物流，降低成本1397萬元；降低采購成本1910萬元；根據(jù)市場預(yù)測調(diào)整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產(chǎn)1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。 加強針對業(yè)務(wù)流程的考核。供應(yīng)商也把我們的倉庫作為他的“分銷庫”，向周邊用戶配送。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現(xiàn)了單項物流活動優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴重損失。針對重點目標市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競爭能力。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。即公司根據(jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其它包括司機工資在內(nèi)的全部費用由經(jīng)營者個人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運營。以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。相應(yīng)地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。應(yīng)收帳款月末余額降低66..31%，%，%，%。“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。這種“商家設(shè)計、海爾制造”的營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。整合初，新成立的海外推進本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標準、責(zé)任人及操作的規(guī)范。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了，才能從被服務(wù)單位獲得報酬。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元酬勞市場效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復(fù)雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系——“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運市場定單市場經(jīng)理工資總額85*100%=8520%30%工資流→客戶工資總額100元出運85萬元產(chǎn)品100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨物出運85萬$定單流→市場計劃定單100萬元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元計酬用職能管理方法計酬85—80=5元50元85元80—50=30元用流程咬合方法計酬圖4：業(yè)績評價與分配體系 我們假設(shè)以100萬元的定單計劃。通過3E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場”（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報酬，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個零的目標?？v向一體化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程（3T）Ramp。：OEC管理貫穿企業(yè)整個內(nèi)部市場鏈，流程之間的內(nèi)部“定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速完成“定單”的各項內(nèi)容。（一）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)。:以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造海爾集團是一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企業(yè)。現(xiàn)代物流被認為是繼制造業(yè)利潤和商業(yè)利潤之后的第三利潤源泉。目前，我國的物流費用平均達到４０％，蔬菜食品類達到３０％—６０％；據(jù)專家測算，物流過程占用的時間幾乎占整個生產(chǎn)過程的９０％。 業(yè)務(wù)