項目管理建設(shè)模式探索-文庫吧在線文庫
【正文】 藝技術(shù)。伴隨著這些大型項目的建設(shè)，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)到中國?！ 椖客顿Y通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國際貸款?！ 。?）作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報?！ ≡诟鱾€階段，PMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查?！ 牧蠂a(chǎn)化，設(shè)備和材料必須滿足價格、質(zhì)量和交付時間的要求，如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆?wù)。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項目這種商品（設(shè)備、材料）的唯一供應(yīng)商?！ ∨c國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢： 第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會針對項目特點(diǎn)組成適合項目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。作為PMC內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據(jù)國內(nèi)的實際情況加以補(bǔ)充修改后供項目使用。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，有目的、有計劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項目的技術(shù)、管理專家，并以此推動整個管理水平的提高。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序?！ ∥迨切枰褌鹘y(tǒng)的經(jīng)驗和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項目建設(shè)中所起不到的。PMC一般從設(shè)計開始到試車為止全面介入進(jìn)行項目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計開始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項目采購、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，直接影響積極性。在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo) 首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應(yīng)遵循如下原則： ——由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內(nèi)）； ——減少及簡化接口； ——每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風(fēng)險?！ 珡S空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化，不應(yīng)超出設(shè)計基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域，項目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。在項目前期階段， PMC的任務(wù)是代表業(yè)主
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