業(yè)務(wù)流程重組及erp系統(tǒng)應(yīng)用-文庫吧在線文庫
【正文】 而達到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。 斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。八十年代的MRP II實際上已由原先的物料需求計劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。SE在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計與制造的一種組織形式的管理。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。而知識經(jīng)濟時代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時對市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務(wù)處理流程進行重新構(gòu)建，而不是改良、增強或調(diào)整。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識經(jīng)濟時代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。這里提到的信息系統(tǒng)應(yīng)用主要就是從MRP、MRP II發(fā)展到今天的ERP系統(tǒng)。在當(dāng)前全球企業(yè)投資IT應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易以致人們一遍又一遍地進行修改完善以使得到每一級管理層的欣賞。研究結(jié)果可以用下圖表示：第1級：本地化應(yīng)用。第5級：業(yè)務(wù)范圍重新定義。它是在MRP II的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)當(dāng)今時代企業(yè)管理要求而推出的計算機軟件系統(tǒng)。另一方面，BPR的實施成功并達到企業(yè)管理業(yè)績的戲據(jù)性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。因此，BPR的實施與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績效方面，他們是一種最完美的結(jié)合。六、結(jié)束語現(xiàn)將工業(yè)經(jīng)濟時代與知識經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境變化、生產(chǎn)組織與管理方式的變化總結(jié)如下：工業(yè)經(jīng)濟時代知識經(jīng)濟時代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競爭優(yōu)勢來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對穩(wěn)定瞬息萬變競爭空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動分工、流水線式作業(yè)流程化、動態(tài)重組生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個性化管理管理思想勞動分工理論注重運用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)高聳式多級職能部門管理扁平式業(yè)務(wù)流程管理手段管理手段MRP、MRP IIERP企業(yè)通過實施BPR理順業(yè)務(wù)流程并進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，然而在進行業(yè)務(wù)流程重組過程中，不應(yīng)用ERP系統(tǒng)將難達到BPR對企業(yè)管理的戲據(jù)性改善目標(biāo)。第二，它將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3級：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。人們經(jīng)常認識到對流程進行一些改變是有益的，但往往因為要改變計算機系統(tǒng)的成本太高和太費時間而被擱置。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個很好的例子。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率損失了6%。四、業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用的完美結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組BPR的提出與計算機信息系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可以不考慮信息技術(shù)的應(yīng)用而組織實施業(yè)務(wù)流程重組。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式（Single Point of Contact
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