業(yè)務(wù)流程重組及erp系統(tǒng)應(yīng)用-文庫吧在線文庫
【正文】 而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。 斯密在《國(guó)富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng)斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。八十年代的MRP II實(shí)際上已由原先的物料需求計(jì)劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。SE在美國(guó)非常著名，它是對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。而知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對(duì)事物進(jìn)行追根溯源，對(duì)既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡(jiǎn)單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福特汽車公司是美國(guó)三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì)八十年代初，福特像許多美國(guó)大企業(yè)一樣面臨著日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，因而計(jì)劃想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。最后結(jié)果是：應(yīng)付帳款部門的員工減少了75%，而不是原計(jì)劃的20%。這里提到的信息系統(tǒng)應(yīng)用主要就是從MRP、MRP II發(fā)展到今天的ERP系統(tǒng)。在當(dāng)前全球企業(yè)投資IT應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。因?yàn)樵谵k公自動(dòng)化軟件上修改文字和圖表實(shí)在太容易以致人們一遍又一遍地進(jìn)行修改完善以使得到每一級(jí)管理層的欣賞。研究結(jié)果可以用下圖表示：第1級(jí)：本地化應(yīng)用。第5級(jí)：業(yè)務(wù)范圍重新定義。它是在MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)，為適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代企業(yè)管理要求而推出的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。另一方面，BPR的實(shí)施成功并達(dá)到企業(yè)管理業(yè)績(jī)的戲據(jù)性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。因此，BPR的實(shí)施與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績(jī)效方面，他們是一種最完美的結(jié)合。六、結(jié)束語現(xiàn)將工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所處的外部環(huán)境變化、生產(chǎn)組織與管理方式的變化總結(jié)如下：工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新階段性持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自效率來自創(chuàng)新顧客需求相對(duì)穩(wěn)定瞬息萬變競(jìng)爭(zhēng)空間本地化全球一體化生產(chǎn)生產(chǎn)組織勞動(dòng)分工、流水線式作業(yè)流程化、動(dòng)態(tài)重組生產(chǎn)方式少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)多品種、小批量、個(gè)性化管理管理思想勞動(dòng)分工理論注重運(yùn)用TQM、JIT、SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)高聳式多級(jí)職能部門管理扁平式業(yè)務(wù)流程管理手段管理手段MRP、MRP IIERP企業(yè)通過實(shí)施BPR理順業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，然而在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組過程中，不應(yīng)用ERP系統(tǒng)將難達(dá)到BPR對(duì)企業(yè)管理的戲據(jù)性改善目標(biāo)。第二，它將制造業(yè)企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)在全社會(huì)范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時(shí)將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個(gè)緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3級(jí)：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。人們經(jīng)常認(rèn)識(shí)到對(duì)流程進(jìn)行一些改變是有益的，但往往因?yàn)橐淖冇?jì)算機(jī)系統(tǒng)的成本太高和太費(fèi)時(shí)間而被擱置。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用就是一個(gè)很好的例子。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)15%相比，生產(chǎn)率損失了6%。四、業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用的完美結(jié)合業(yè)務(wù)流程重組BPR的提出與計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，企業(yè)可以不考慮信息技術(shù)的應(yīng)用而組織實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組。盡管兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。很多企業(yè)甚至建立專門的部門，收集和處理其他部門產(chǎn)生的信息。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single Point of Contact
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