【正文】 現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費才是他們當前的需要。（5）多通道原則：按新的人力資源管理理念，民營企業(yè)應在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“職業(yè)錨”通道外，設計薪酬攀升的技術“職業(yè)錨”和業(yè)務“職業(yè)錨” 等通道。有些民營企業(yè)的行業(yè)特性，往往運用計時制和計件制對于員工來說和企業(yè)來說不失為一種簡單易行的方法。獎酬制度是企業(yè)薪酬例外管理[注]的一個重要領域，也是整個企業(yè)例外管理的一個很重要的領域。對于員工取得成績應該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。股權激勵模式中國上市公司案例（部分）股票認股權（股票期權）中興通訊、清華同方、東方電子、上海貝嶺業(yè)績股票彩虹股份、東阿阿膠、廣州福地、泰達股份延期支付武漢中商、鄂武商、武漢中百、飛樂股份股票增值權三毛派神經營者持股浙江創(chuàng)業(yè)、浙大海納、隆平科技、浙江陽光員工持股張江高科、上海金陵、實達電腦、天通股份虛擬股票認股權上海貝嶺管理層收購/員工收購錢江生化、大眾交通、吉林敖東、新天國際資料來源：吳叔平，——，由于我國在整體資本市場運作上不夠完善，我國許多上市公司在探索中求發(fā)展，尋找到了一些具有中國特色的股權激勵模式。主要表現(xiàn)在：（1）員工持股形式不夠規(guī)范合理，致使增強企業(yè)凝聚力的激勵目的未能很好實現(xiàn)；（2）職工股權過于分散，缺乏參與公司經營管理的現(xiàn)實可行性；（3）員工持股流于形式，喪失了必要的約束機制；（4）從上市公司披露的信息中可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)行的內部職工股的股份公司在經營上沒有獲得多少好處，表現(xiàn)為經營業(yè)績和內部職工股的相關程度很低；（5）內部職工股自身的不規(guī)范及證券市場監(jiān)管的疏漏，使內部職工股的上市極其炒作對股票市場產生了不良影響；等等。股票期權可以讓員工分享公司的成功而不需動用公司的寶貴現(xiàn)金，因此，這種激勵方式常常受到成長型公司的歡迎。因此，一些專家認為，目前中國上市公司是無法實施規(guī)范的股票期權激勵機制的。15既然如此，按照剩余索取權和控制權相對稱的企業(yè)所有權安排原則，擁有企業(yè)相當大控制權的經理人員也應享有相應的剩余索取權，才能實現(xiàn)經理行為的激勵相容。（2）通過適當?shù)卦O計虛擬股票的現(xiàn)金收入發(fā)放時間或等待期，可以使虛擬股票計劃與員工的勞動合同期或者特定的公司目標相配合。一般說來，要實行員工持股和股票期權薪酬改革的民營企業(yè)，應該是在企業(yè)發(fā)展到一定階段，完成了企業(yè)原始積累，資金、規(guī)模都達到一定程度時才具備改制的條件。最后，待公司發(fā)展真正成熟后，應作出員工期權變動的動態(tài)過程分析，為進一步發(fā)展作準備。所有這些原則都是為了保證公司的整體發(fā)展方向和維持各方利益的關系。如上文所述，股權激勵是現(xiàn)代企業(yè)薪酬改革的必然趨勢。又稱為模擬股票期權，是公司與員工之間的一種和約，在這種和約下，公司向員工提供作為所有者的一種或多種利益，但員工并不成為實際的股東。又稱經理層收購，是整個企業(yè)人力資本股權化的題中之義或重要組成部分。股票期權作為長期激勵機制，有助于解決民營企業(yè)老板與員工之間的利益矛盾問題，并實現(xiàn)剩余索取權和控制權的對應，條件成熟的民營企業(yè)不妨在這一方面作一嘗試。只有當公司股票價格超過行權價時激勵才生效，故該激勵的建立需要一定的時間。在我國，如何創(chuàng)造社會的消費能力非常重要，因為在中國大部分職工只擁有工資，勞動產出都只是通過工資制來補償。如按照股權激勵責任基礎的不同，可以分為兩種類型：以股價為責任基礎的股權激勵模式和以業(yè)績?yōu)樨熑位A的股權激勵模式；按照是否與證券市場相關，可分為與證券市場相關模式和與證券市場無關的模式；按照基本權利義務關系的不同，可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵；等等。（3）管理人員的獎酬制度，可以采用與一線員工持平、低于一線員工和超出一線員工三種方式。年薪制應該是一般企業(yè)都應適用的方法。（2）計時制和計件制。（3）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻的員工，可以分享公司部分利潤。 以上分析的民營企業(yè)的內在薪酬分析。民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務，下班后當然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。制度層主要是指企業(yè)的規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、風俗習慣等。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。因為來企業(yè)就是為了賺錢，少干活多拿錢成為多數(shù)員工的愿望。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設幾條技術通道（）。總之，民營企業(yè)應該積極加以引導，建立一種信息、知識共享的文化氛圍，促進員工之間的相互溝通，提高員工對學習需要的滿足感，從而形成在內在薪酬方面的激勵。結合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點，我們認為，對民企員工的內在薪酬設計可以通過一下幾個方面來體現(xiàn)。綜上所述，筆者認為，民營企業(yè)薪酬管理的整體思路是：以現(xiàn)代公司薪酬管理理論為指導，以理清企業(yè)產權關系為目標，通過各種方式努力提高員工的內在薪酬。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運營中占有極其重要的地位。這是因為，若員工薪酬水平較高，企業(yè)原有高素質員工的流失率將降低，并因此導致員工培訓費用的節(jié)約，企業(yè)外將有更多高素質員工被吸納，員工就更有實力加大自我開發(fā)力度，這些均有助于員工整體素質的提升，員工整體素質提升又有助于企業(yè)經濟效益的提高。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應。我國眾多民營企業(yè)在制度安排的合約中，仍然受到資本雇傭勞動這種古典企業(yè)制度的局限。可以說，民營企業(yè)的產權有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權和控制權。產權制度是企業(yè)制度安排的核心，是決定企業(yè)其他具體制度特別是企業(yè)薪酬制度的基礎和前提。第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題。當然，并不是說模糊薪酬毫無可取之處。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻的員工給予特別的獎勵。內在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補充的作用。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。創(chuàng)業(yè)者以個人出資、多人合伙或“掛靠”在某個集體或國有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經營、自負盈虧、自我積累、滾動發(fā)展迅速成長壯大起來。因此，人力資本產權安排和運營管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。第二，薪酬設計原則把握不全。因此，當員工在企業(yè)內的內在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補償，以使其在心理上得到滿足。但同時又擔心這會引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。一般來說，當民營企業(yè)資產發(fā)展到一定規(guī)模時，其資本要社會化，這是一個趨勢。這里涉及兩個層面：一是“財產所有權”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產要素，所擁有的占有權、支配使用權及收益權等權益；二是“企業(yè)所有權”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權，主要是對企業(yè)剩余索取權（residual claim），以及為確保此種權利行使而實際擁有的企業(yè)控制權。家族制民營企