【正文】 線員工。計時制是根據(jù)工作時間持續(xù)的長短確定員工薪酬的計酬制度，作為計酬的時間單位可以是年、月、周、日、小時等。下面把重點(diǎn)轉(zhuǎn)向民營企業(yè)的外在薪酬設(shè)計上，首先論述其現(xiàn)金計劃薪酬的設(shè)計。精神層是企業(yè)文化的核心層，它主要包括企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)道德、員工精神狀態(tài)等。在這種企業(yè)，“打工”的感覺和思想在員工身上表現(xiàn)得十分清楚。民營企業(yè)的員工往往都具有較強(qiáng)的心理個性，他們對知識、個體和事業(yè)成長地不懈追求，超過了他們對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求。增強(qiáng)員工對工作本身的興趣，以此形成推力，促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的相互推動之勢。在這種產(chǎn)權(quán)制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會不知不覺中受到不公平的對待。這里涉及兩個層面：一是“財產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實際擁有的企業(yè)控制權(quán)。對于一個有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬來作出補(bǔ)償，以使其在心理上得到滿足。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)營管理對于民營企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競爭性和激勵性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。為了激勵員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時地給那些為企業(yè)作特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎勵。第七，民營企業(yè)資本要社會化和股份化的問題?？梢哉f，民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)有很大一部分是家族制的，一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。另一方面也表現(xiàn)為企業(yè)外高素質(zhì)人力資源對企業(yè)吸納祈求的消極回應(yīng)。12可見，薪酬管理在民營企業(yè)人力資本運(yùn)營中占有極其重要的地位。結(jié)合民營企業(yè)的企業(yè)特性和員工本身的特點(diǎn)，我們認(rèn)為，對民企員工的內(nèi)在薪酬設(shè)計可以通過一下幾個方面來體現(xiàn)。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，除了傳統(tǒng)的管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道（）。企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂、思想、理念。民營企業(yè)的員工由于競爭激烈，心理壓力大，上班一般都具有較為繁重的工作任務(wù)，下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱，盡情地放松自己。（3）分享原則：那些為公司發(fā)展作出重要貢獻(xiàn)的員工，可以分享公司部分利潤。年薪制應(yīng)該是一般企業(yè)都應(yīng)適用的方法。如按照股權(quán)激勵責(zé)任基礎(chǔ)的不同，可以分為兩種類型：以股價為責(zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵模式和以業(yè)績?yōu)樨?zé)任基礎(chǔ)的股權(quán)激勵模式；按照是否與證券市場相關(guān)，可分為與證券市場相關(guān)模式和與證券市場無關(guān)的模式；按照基本權(quán)利義務(wù)關(guān)系的不同，可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵；等等。只有當(dāng)公司股票價格超過行權(quán)價時激勵才生效，故該激勵的建立需要一定的時間。又稱經(jīng)理層收購，是整個企業(yè)人力資本股權(quán)化的題中之義或重要組成部分。如上文所述，股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)薪酬改革的必然趨勢。最后，待公司發(fā)展真正成熟后，應(yīng)作出員工期權(quán)變動的動態(tài)過程分析，為進(jìn)一步發(fā)展作準(zhǔn)備。（2）通過適當(dāng)?shù)卦O(shè)計虛擬股票的現(xiàn)金收入發(fā)放時間或等待期，可以使虛擬股票計劃與員工的勞動合同期或者特定的公司目標(biāo)相配合。因此，一些專家認(rèn)為，目前中國上市公司是無法實施規(guī)范的股票期權(quán)激勵機(jī)制的。主要表現(xiàn)在：（1）員工持股形式不夠規(guī)范合理，致使增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的激勵目的未能很好實現(xiàn)；（2）職工股權(quán)過于分散，缺乏參與公司經(jīng)營管理的現(xiàn)實可行性；（3）員工持股流于形式，喪失了必要的約束機(jī)制；（4）從上市公司披露的信息中可以發(fā)現(xiàn)，發(fā)行的內(nèi)部職工股的股份公司在經(jīng)營上沒有獲得多少好處，表現(xiàn)為經(jīng)營業(yè)績和內(nèi)部職工股的相關(guān)程度很低；（5）內(nèi)部職工股自身的不規(guī)范及證券市場監(jiān)管的疏漏，使內(nèi)部職工股的上市極其炒作對股票市場產(chǎn)生了不良影響；等等。對于員工取得成績應(yīng)該及時給予獎勵，否則可能會影響到其積極性。有些民營企業(yè)的行業(yè)特性，往往運(yùn)用計時制和計件制對于員工來說和企業(yè)來說不失為一種簡單易行的方法。即使某些員工對長期報酬具有相對較高偏好，并不是說他們對現(xiàn)金報酬無所謂，他們同樣需要一定的現(xiàn)金收入，因為現(xiàn)時消費(fèi)才是他們當(dāng)前的需要。搞好企業(yè)文化塑造工作,是每一個民營企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。例如:拖欠貨款，甚至銀行貸款,向消費(fèi)者的承諾不兌現(xiàn)以及不按合同辦事等。也只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前景時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。在兩種力量的合力作用下，充分調(diào)動民營企業(yè)員工的工作積極性，在民營企業(yè)實施人力資本運(yùn)營戰(zhàn)略。2優(yōu)化民企薪酬管理的對策相對人力資源，人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營操作的管理意義。因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，我們對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對擁有較高人力資本員工的關(guān)注。無論非人力資本所有者在企業(yè)中具體擁有多大的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，都少不了人力資本所有者作為企業(yè)內(nèi)部成員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的直接控制，非人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實現(xiàn)。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。第一，薪酬設(shè)計缺乏理性的戰(zhàn)略思考。許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第四，薪酬設(shè)計模式單一。一個企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。我國民營企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。因此實現(xiàn)自身價值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。筆者認(rèn)為民營企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過“人力資本運(yùn)營”的動態(tài)意義來表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。逐步稀釋企業(yè)資本存量，以效率促發(fā)展求公平，解開民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”，實現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理人力資本股權(quán)化，建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng)，乃是民營企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇。因此，在民營企業(yè)導(dǎo)入生涯管理理念和方法，成為實現(xiàn)員工和企業(yè)共同目標(biāo)的一條捷徑。當(dāng)然，在這種企業(yè)運(yùn)營狀況下的民企薪酬體系也將必然具有極大的隨意性，整個企業(yè)沒有同一的價值觀。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營企業(yè)才能真正長大,變強(qiáng),才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。同時，目前民營企業(yè)一般員工的工資普遍較低，提高他們的整體現(xiàn)金貨幣收入，使其趨于合理化、科學(xué)化是民營企業(yè)薪酬體系重新建構(gòu)的一個主要方向。（3）年薪制。獎金能夠起激勵作用在于，獎金是一種信號，表明企業(yè)對知識型員工價值的承認(rèn)。但盡管如此，諸如寶鋼“東軟”職工持股會、大眾公司職工持股計劃等不失為企業(yè)實踐中的一些成功案例，員工持股計劃在民營企業(yè)中成功的例子也不在少數(shù)。一些公司擬訂的期權(quán)計劃有把股票期權(quán)當(dāng)作工資獎金等傳統(tǒng)薪酬工具使用的傾向，即用傳統(tǒng)的績效考核辦法來發(fā)放股票期權(quán)，把本應(yīng)面向未來的股票期權(quán)激勵工具