【正文】 的大作——《經理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是美國企業(yè)的情況，可是對國內的經理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。杜魯門當美國總統(tǒng)的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任止于此處”。當一位經理說這種話，他可能在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的標準來評估我。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時，你監(jiān)督下的作業(yè)應該成功地發(fā)生功能。我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，要是你說：“沒有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會發(fā)現：表現較優(yōu)的人容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。書面文件很快就復印出來，各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會。當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們”，他在心中不會與管理單位有親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團結。成功的經理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式管理他們。在大多數場合有不同的態(tài)度存在，這要視階級而定。 管理有個主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。如果你們沒有像樣的產品，那等于什么也沒有。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。缺乏利潤，公司即使有最佳的產品，最高的形象，最樂于奉獻的員工，以及最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境，而且這種困境轉眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我們談到過分注重問題而忽視了目標，它的相反情況我們稱之為“創(chuàng)造力”。關于經理人與員工相處時應如何表現，多年來大部分人都接受過忠告。記住這一點：當經理人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個人的自尊。欲達到而且維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。 使工作人員由最低層次到達績效水準；178。 行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。這三者組合起來就是水準。身為經理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：178。一個絕對要得到愛的人將永遠無法有效地執(zhí)行工作。錯誤12眼中只有超級巨星 中等生產者并未被當成優(yōu)勝者，而是被視為理所當然。所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產者身上，外加少數超級明星。他絕對有資格獲得這一切，而且公司也給了他。1． 管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。身為經理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時所使用的方法。 第二章領導智商(IQ)第一節(jié) 更好、更快、更省 置身九161。如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條件換其他兩個條件。建立新傳統(tǒng) 要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到：縮減生產周期與成本提高顧客滿意程度同時企業(yè)想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。P 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是垂直分配的，這樣往往會因為部門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力（見圖21）圖21 停頓型組織斷層斷層斷層斷層部門E部門D部門C部門B部門A成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務為重心。今天，企業(yè)界的現實情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會全然失去控制權力。 以下讓我們大略介紹一下四種基本的團隊類型，你有可能加入這些團隊，扮演新的領導角色。例如： 一家批發(fā)配銷公司認定，對顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時間。這是一項重大的社會發(fā)明，其重要性大到不容任何關心長期生存與發(fā)展的組織所忽視。 管理者在團隊中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強組織的彈性。”那么，該聽哪個意見呢？領導團隊也跟擔任父母一樣需要具備適當的技巧。第三節(jié) 群體中的個別差異 團隊和汽車電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動車子就難上加難了。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團隊成員通常都會接納彼此的意見，建構出共同的計劃，每個人的貢獻，也可反映出本身獨特的背景和經歷。當團隊成員覺得受重視和有安全感時，個體的差異就能提升團隊精神、創(chuàng)造力、承諾、品質和生產力了。在團隊成員必須每天共事，以解決問題和做決策的場合，把成員差異減至最低是行不通的?！八麄円淮蜷_話匣子，一切就緒后，你好像就沒辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車（Kenworth Trucks）的地區(qū)經理鮑以爾（Mike Boyle）說：“但其實剛開會的時候，似乎并不會發(fā)生這種情況，會場上鴉雀無聲。 不過，有時候團隊會發(fā)現本身完全陷入僵局——因嚴重沖突而無法使事情往下進展。年時，彼得但是當我們處在一個倚靠電子通訊技術的資訊革命風暴中時，人類的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對許多人來說，以智力為中心還是一個令他們困擾的概念。雇用及留住人才企業(yè)領導的內在動力也同樣地有劇烈改變。三百六十度評估 這意味著開放的溝通和領導，也就是說從眾多的意見回饋當中來做出“三百六十度”評估。他們努力地了解上級和下屬的觀點，并在心中適當地溝通上和下的意見。情緒智商 = 情緒 + 知覺 情緒智商整合了我們對情緒的察覺，以及圍繞在我們周圍和世界上的智能知識。我們透過分享、支持、及開放的溝通，會愈發(fā)覺我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學習并記得更多與我們的工作相關的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。此外，在任何時刻，兩邊都會擁有相同的力量。每一個個體的貢獻已經變成了最后產品的一個不可缺少的成分，藉著過程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。在剛開始時，這樣的舉止當然會顯得比較笨拙一點。對病人和顧客誠實，就代表對他們有更大的忠誠感，而最后，這就表示了與顧客間有一個更好的關系，它同時也表示企業(yè)采取了更大的決心來滿足顧客?？ú▊愌芯苛素悹枌嶒炇抑械囊粋€負責設計和制造電子電話開關之研究部門。所以明星現在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現在通往達成目標的快速道路上，免除了任何多余的延遲。領導在新式團體里可能會有動態(tài)的轉變，而且因為它從一個簡單且非正式的團體中出現，所以這個轉變是順暢且令人愉快的。他們的情緒智商包括了下列六項技巧：一、 從其他人的觀點來看事物的能力。這意味著，第一點也是最重要的一點，根據他或她此刻所提供的一切來接受每一個個體，而不是根據其他人認為可能在過去曾發(fā)生過的事（來自謠傳的所有閑聊和批評）。三、 真誠：培養(yǎng)真正的誠實 真誠是第三項特性，包括對于一個人自己的感受和意圖要誠實。他們不會交付高優(yōu)先性問題給別人，或拖延處理它們。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個性活躍著。管理者對于性騷擾這個議題應很敏感，他非常清楚個人的界線，從來沒有也絕對不會允許任何對于接受的非言辭信號的誤解。九、 熱情：為有效的領導提供一種模范 最后，擁有情緒智商的管理者帶來了內在潛力總和的成果，如此一來，則所有耗費的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問題都能盡早處理。第四章 企業(yè)文化第一節(jié) 組織文化的構造及形成一、組織文化的構造組織文化的構造可分為三個層次（levels）。他們樂于用他們的能力去影響和說服其他人；他們樂于成為解答的一部分，以他們使事情發(fā)生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂于成為重視營運結果的人，滿足具體的結果。在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會邀請個人或黨派，對這個差異的特質做出回應。擁有情緒智商的管理者對于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達對于個人參與情況的關心，并拉其他人進入，讓他們感到自己也參與其中。一個可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關細節(jié)的管理者，會更經常、更快速地達到成功。這個特性可以藉著更經常、更準確且更公開地表達對一個人的感覺，依結果而小心地調和感受性來學得，這就是有些率直的誠實開始行動的地方。他們藉由經驗累積的智慧來幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺幫助下，他們了解自己。五、 協調其他人努力的能力，以引導有效的合作。除此之外，他也能確定每個成員都會聽他所說的話。當那些最聰明、真誠且自信、開始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產生時，組織圖表很快就被忽略了。和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級明星們身上，我們發(fā)現他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測試，還有學校的成績上，他們的得分和其他人沒有多大的差別。將情緒智商放入工作里，對我們在自我改善以及學習上，會產生一種持續(xù)的利益。管理智商的主要規(guī)則：誠實 創(chuàng)造一個擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當簡單、老式的——永遠說實話，有百分之九十五以上的管理問題可以因此而更輕易地解決掉。在這當中每一個程序的貢獻者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費者口袋中的鈔票。 但是在現在，除了專家和顧問之外，那幾乎是不可能的事情了。這對要創(chuàng)造出一個自信的氣氛的自我管理團體而言，是特別必要的?！肮芾碇巧獭边@個名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷能力、人事、和現今的公司政策。他以道德來平衡現實主義，考慮到政策的例外，以實質的存在來揭露出事情的本質，以隨時注意全體意見和一字不漏地記錄方式來組織資料。除了透過這種方式來得到全體的意見外，我們也可以在即時的“團體回饋”中得到全體的觀感。與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質也同樣地改變了。現在，因為國際網路上的通訊在千分之一秒的時間內就能橫越全球，所以國與國的界線正在逐漸地消失，變得模糊。但是這個概念的使用并沒有廣泛地普及化，一直到丹尼爾 想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力?！霸趫F隊領導的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產領班荊恩說：“如果你和某個人之間有了問題，就說出來。鼓勵每位成員全程參與 把成員差異當成組織的一項資產，在與團隊共事時，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點的習慣。然后循序漸進地以有效的團隊領導做法，來取代傳統(tǒng)領導做法：w 傳統(tǒng)型領導容忍沖突?！笨得饕婀荆–ummins Engine）一名資深團隊主管說，該公司一九七三年就實施團隊制了。w 社會或文化觀點大異其趣（例如對準時或禮貌的看法），會造成團隊的分裂。盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場，但這些技巧，強調的是管理者由上而下的權威，這正是為什么如果在團隊領導的環(huán)境中，用了過多這類技巧時，會使生產力減低的原因。如果管理者的責任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當他們善盡職責之后，組織會如何改變呢？表21羅列出承襲泰勒學說傳統(tǒng)的組織（至今仍相當普遍），以及邁向廿一世紀的團隊組織之間的一些主要差異。深具影響力的管理權威學者彼得斯（Tom Peters）說：“大家不能再用一九二161。例如： 一名雜志發(fā)行人認為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關的決策，便將這些人訓練、發(fā)展成自我督導團隊，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進度的工作。他們也讓自己的團隊參與解決問題，培養(yǎng)大家承擔更多責任的能力，做與本身工作有關的決策。運用團隊參與的力量 團隊可以使員工參與得到預期表現。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。這些企業(yè)何以進退維谷？原因往往是受困于實際上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統(tǒng)。美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和制造大量更好的產品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術零組件、傳真機，甚至棒球手套。年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標語概括：優(yōu)良迅速低廉任選兩項！這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。重新油漆辦公室、改變薪資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類行動的可能沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。5． 在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以自尊來衡量，我的價值定位于何處？6． 經理人的工作就是誘導員工表現適當行為。他們渴求個人成就的獎勵。不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭上。無論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關系，你的努力還是會失敗。幾項研究顯示，大部分人給最佳經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這些經理人堅定而公平。178。 在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的結果。178。在錯誤3中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動工作的習慣，不成功的人則否。在這方面我們的期望愈高，手下員工