管理學(xué)院市場營銷分析題-文庫吧在線文庫
【正文】 可樂不得不發(fā)動(dòng)反擊，同時(shí)推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝，但為時(shí)已晚。百事可樂利用這一時(shí)機(jī)，以其低廉的價(jià)格搶走了可口可樂在國內(nèi)的大部分市場。第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)向開拓國外市場，可口可樂隨著戰(zhàn)爭行銷世界。價(jià)格也由一瓶5分錢漲為6分、7分，改變其“窮人可樂”的形象，1954年可口可樂銷售量降低了3％，百事可樂上升了12％。百事可樂公司在第二的位置上敢于開創(chuàng)可口可樂未曾涉及的“真空地帶”，不斷創(chuàng)新。同時(shí)考慮消費(fèi)者的新需要，新配方的可口可樂也同時(shí)生產(chǎn)。預(yù)計(jì)未來五年，%左右。在價(jià)格策略上，霸王的價(jià)格在同類洗發(fā)水中走的是中高價(jià)路線，目的是為了突出其高品質(zhì)。二是在支付方式上，采取多樣化的形式。它代表特定的生活方式、價(jià)值觀念與消費(fèi)觀念，當(dāng)塑造出來的品牌性格符合目標(biāo)消費(fèi)群心理對(duì)這個(gè)品牌的一些預(yù)期、一些感情上的要求，甚至能夠符合消費(fèi)對(duì)象本身的個(gè)人生活形態(tài)的時(shí)候，品牌就能夠建立起與目標(biāo)消費(fèi)群的長期友誼。動(dòng)感地帶的文化定位是年輕人的通信自治區(qū)，社區(qū)文化倡導(dǎo)流行、前衛(wèi)、另類、新潮。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運(yùn)輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口”。不論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅(jiān)守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價(jià)格。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對(duì)航程短的特點(diǎn)，只在航班上為顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。到1993年，西南航空公司的航線己涉及15個(gè)州的34座城市。這句話反映了 ( ) A、大航空公司已無法與之競爭 B、競爭環(huán)境發(fā)生了改變 C、西南航空公司的目標(biāo)市場改變 D、西南航空公司的經(jīng)營策略調(diào)整 啤酒企業(yè)的競爭戰(zhàn)略雪津十多年來一直演繹著啤酒界的神話。雪津的高端產(chǎn)品戰(zhàn)略靠嚴(yán)格質(zhì)量管理來保證首先通過供應(yīng)商認(rèn)證、加強(qiáng)物資入庫檢測制度、設(shè)立投料質(zhì)量控制點(diǎn)三道關(guān)卡，嚴(yán)把原輔料進(jìn)貨關(guān)，將口感作為質(zhì)量評(píng)價(jià)的第一指標(biāo)，確保了雪津口感的高度穩(wěn)定性與一致性。 因?yàn)槊恳粋€(gè)市場的情況 , 經(jīng)銷商最了解。撫順人已難以接受普通熟啤酒的口味。撫順天湖啤酒有限公司的天湖啤酒在國內(nèi)及地方強(qiáng)勢企業(yè)的眼皮底下頑強(qiáng)生存, 他們憑借得天獨(dú)厚的資源, 全力以赴培育撫順人的“鮮啤文化”，由于鮮啤酒沒有經(jīng)過高溫殺菌，保持了啤酒原始的新鮮口味，還由于含有活性酵母細(xì)胞，更富有營養(yǎng)價(jià)值，因此消費(fèi)者對(duì)鮮啤酒非常喜愛。”所以，銀麥從品牌傳播方式，到渠道策略、促銷策略都有一套獨(dú)特的做法。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)使雪津在競爭中逐步形成了自己獨(dú)特的質(zhì)量理念，他們以“內(nèi)鑄質(zhì)量，外塑品牌”作為企業(yè)工作的重心,建立起全省啤酒業(yè)首家技術(shù)中心,建立了原料質(zhì)量評(píng)價(jià)體系,提高新鮮度管理。西南航空公司的低價(jià)格戰(zhàn)略無不勝，1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對(duì)手時(shí)，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價(jià)格戰(zhàn)。它選擇并進(jìn)入這樣一個(gè)狹小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)窗口，使大型航空公司空有雄厚的實(shí)力卻無法施展。為了維持運(yùn)營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，在機(jī)型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。1968年，西南航空公司成立后，只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。60年代末，美國GNP高達(dá)9，741億美元，人均收入為2，579美元。這種沖擊使其足以和全球通的高貴、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性以及神州行的大眾個(gè)性區(qū)別開來。雖然目標(biāo)人群喜歡追新求異，見異思遷 , 忠誠度不高，并且由于沒有收入來源，購買力也有限，但從長遠(yuǎn)來看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，移動(dòng)通信需求的增加，以及父母給子女“零花錢”的遞增，使得年輕人群正成為了一支不可小覷的消費(fèi)力量，并且恰恰是這部分人群喜歡追新求異，才會(huì)使移動(dòng)勇于嘗試新業(yè)務(wù)，更重要的是，年輕人群是未來消費(fèi)的生力軍，在長期潛移默化的熏陶中培養(yǎng)他們對(duì)中國移動(dòng)的品牌情感，對(duì)中國移動(dòng)的長期發(fā)展也是大有禪益的。中國移動(dòng)通過反復(fù)的試點(diǎn)和調(diào)研，做出了自己的品牌戰(zhàn)略抉擇：全球通定位高端市場，針對(duì)商務(wù)、成功人士，提供針對(duì)性的移動(dòng)辦公、商務(wù)服務(wù)功能；神州行滿足中低市場普通客戶通話需要；“動(dòng)感地帶”有效鎖住大學(xué)生和公司白領(lǐng)為主的時(shí)尚用戶，推出語音與數(shù)據(jù)套餐服務(wù)，全面出擊移動(dòng)通信市場，牽制住了競爭對(duì)手，形成預(yù)置性威脅。其產(chǎn)品在
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