【正文】 過程 (一 )： 績效計劃 第一節(jié) 績效管理是一個完整的系統(tǒng) 第二節(jié) 績效計劃 第五章 績效管理的過程 (二 )： 績效實施與管理 第一節(jié) 績效實施與管理中的誤區(qū) 第二節(jié) 持續(xù)的績效溝通 第三節(jié) 績效信息的收集 第六章 績效管理的過程 (三 )：績效評估 第一節(jié) 績效評估的主要方法 第二節(jié) 績效評估的實施 第七章 績效管理的過程 (四 )： 績效反饋面談 the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 第一節(jié) 績效反饋面談前的準備 第二節(jié) 績效反饋面談的過程 第八章 績效評估結(jié)果的應用 第一節(jié) 績效評估結(jié)果的用途 第二節(jié) 績效改進計劃 第九章 應注意的問題與實施的培訓 第一節(jié) 制定和實施績效管理系統(tǒng)應注意的問題 第二節(jié) 績效管理的培訓 第十章 績效管理的應用實例 案例一： K 公司的績效管理規(guī)程 案例二： C 公司的績效溝通制度 案例三： W 公司的績效評估實施方案 第一章 人力資源管理系統(tǒng)中的績效管理 第一節(jié) 重思績效評估 一、 績效評估：出了什么問題 談到績效管理，人們首先想到的就是對績效的評估。因此年終的評估相對來說比較簡單，就是對銷售額完成情況的統(tǒng)計和回顧，沒有復雜的表格。如果看到這段時間主管對自己總是笑容可掬的， 心里就會猜想自己的評估結(jié)果應該不會差了；如果看到主管人員總是對自己板著臉，那自己說不定就成了 E 等的犧牲品。 二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效評估 如果說績效評估是一件很容易做的事情，或者說是一件讓人喜歡的事情，那么我們不必花費太多的力氣就可以上企業(yè)從這件事情中受益。當人們不清楚一件事情對自己有什么好處的時候，他就很難喜歡這件事情，尤其是這件事情要花費很多時間和精力而又不能確定這件事情給自己帶來什么好處時，人們通常采取的行動就是回避。 (2)對 批評或懲罰的焦慮。 (3)害怕自己的弱點暴露出來。很多主管人員都認為，在績效用古中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對自己的管理工作沒有任何幫助，只會浪費時間。 三、為什么需要績效管理 雖然很多人不喜歡績效評估或者對績效評估存在一些誤解，但我們?nèi)匀恍枰獙冃нM行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以解決我們所需要的一些問題，并能給我們帶來益處。通過績效目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。 (4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。在他的理論中將需要分為 5個層次： 生理需要是指人對食物、水分、空氣、睡眠、性的需要，這是人的所有需要中最基本的。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重。提起績效評估，在許多人眼前浮現(xiàn)的是一堆各種各樣的表格?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。只出現(xiàn)在特定的時期 工作過程中對績效信息的收集和記載使用古時有足夠的充分依據(jù)，保證評估結(jié)果的客觀性。可想而知，這樣填寫的評估表，基本上難以提供有幫助的信息、更不用說依據(jù)它來做一些重要的人事決策了。如果僅僅為了評估而評估，評估之后的結(jié)果對員工沒有任何影響， 那么誰也不會重視評估，評估就會流于形式。小周在起草文件時常常不按照規(guī)范的格式起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數(shù)方面，有的時候?qū)懙锰?，有的時候又寫得太多。出現(xiàn)光環(huán)效應的原因是評估者犯了邏輯錯誤，混淆了不同評估維度的含義。 推理錯誤 在進行績效評估時做了一些錯誤的不符合邏輯的推理。 如果一個組織重視對績效進行管理和評估的行為，它就應該對認真實施績效管理的行為加以強化和鼓勵。在契約當中，需要明確規(guī)定以下內(nèi)容： (3)績效評估之后必須伴隨有績效的改進與提高的計劃和行動。被評估者對如下問題的回答也可以反映出績效管理系統(tǒng)的有效性。主要考察的是企業(yè)的員工激勵計劃、績效管理系統(tǒng)和員工參與決策等方面。提供給員工有關他們績效的反饋。指導解決績效問題。識別培訓的需求。 (二 )績效管理與薪酬體系 ． 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是 3P 模型，即以職位價值決定薪酬 (Pay for Position)、以績效決定薪酬 (Pay for Performance)和以任職者的勝任力決定薪酬 (Pay for the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: Person)的有機結(jié)合。值得說明的是，為了對一個人進行全 面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。目標管理是一種參與性、民主性、自我控制性強的管理制度，也是一種把個人的需求和組織目標結(jié)合起來的管理制度。目標管理以目標制定為起點，以目標完成情況的則古為終點。 (5)通過目標管理可以改善上下級之間的關系。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，因此預設目標之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系。 在設置目標的過程中，人們往往需要考慮的一個問題就是什么樣的目標是好的目標。確定目標的完成形式 一項陳述只限于一個重要的承諾 保證產(chǎn)品的質(zhì)量 因此，領導在目標實施過程中的管理不可缺少。 2)目標體現(xiàn)員工對現(xiàn)有績效的改進和提高。 四、對目標管理的檢視 為了確保目標管理真正能夠發(fā)揮它所應有的作用，還需要認真仔細地對目標管理進行檢視，具體標準見下： (1)目標是否體現(xiàn)工作的主要特征 ? (2)目標是否太多 ?如果目標太多，能否合并一些目標 ? the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: (3)目標是否是可以檢驗 ?也就是在完成目標的周期結(jié)束后，能否判斷自己的目標是否已經(jīng)實現(xiàn)。正如圖 2— 2 所示，眾多因素影響著外在的行為，有的因素是比較深層的因素，有的因素是比較直接的因素。對不同類型的職位采取的績效評估方式也應該有所不同。 對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，如秘書、會計等，他們的工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需 要依據(jù)工作的核心職責。雖然從目標管理的角度，一個被評估者的關鍵績效指標是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標逐漸the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 分解而形成的，但個人的目標終究要依據(jù)職位的關鍵職責來確定，一定要與他的關鍵職責密 切相關。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。 4)成本指標 (完成目標的成本應控制在什么樣的范圍內(nèi) )。 (6)責任范圍、目標、優(yōu)先次序、完成時間和標準都應有書面記載，以便有關方面對此有明確的了解，明確各自的承諾。 成功實施目標管理的組織在績效評估過程中常常進行如下步驟： (1)員工個人對其在組織中的職位進行書面說明或修正，明確責任和職責范圍。維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性 獲得較高的利潤 對公司成功很重要 以最終結(jié)果來表述 分目標要具體、量化，便于評估；要分清輕重緩急．以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)的可能。這是一個暫時的、可以改變的預案。 二、目標管理的優(yōu)越性 設置目標進行管理至少有以下這些優(yōu)越性： (1)說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標。在目標分解的過程中，權(quán)力和責任已經(jīng)明確。 目標管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。 第二章 績效管理的基礎 人力資源管理系統(tǒng)中績效管理的基礎如圖 2— 1 所示。 (三 )績效管理與人員招聘選 ?；蛘?，當一套績效管理系統(tǒng)建立時，主要是為了某二三個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其他的目的。使員工在未來的職位上得到發(fā)展。將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。 競爭優(yōu)勢 以員工為中心的結(jié)果 人力資源管理實踐 以組織為中心的結(jié)果 差異化的產(chǎn)品或服務 成本領先 生產(chǎn)力 公司形象 價值 勝任力 動機 態(tài)度 人力資源管理的基礎 人力資源的甄選與開發(fā) 性工作 人力資源規(guī)劃 工作分析 招聘與選拔 績效管理 薪酬體系 培訓與開發(fā) 安全與健康 the primaynlsofcd,(Sx)30CM456912zH~7%LjPA: 圖 12 人力資源管理與企業(yè)的競爭優(yōu)勢 一個企業(yè)獲得相對其競爭對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務，提供競爭對手所不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務 ，或者以更低的成本提供與其競爭者相同的產(chǎn)品或服務。 （一 )高層管理者應該回答的問題 在績效管理系統(tǒng)的建立和實施過程中，高層管理者往往從宏觀角度決定了績效管理的政策，指引著績效管理的方向。 績效管理中有幾個關鍵要素： (1)關注與目標相關的工作職責及貢獻和產(chǎn)出。在設定具體的業(yè)務單元或個體的績效指標時，沒有將其放在整個組織的目標之中。 過于苛刻 傾向于將被評估者評估為低于平均水平。在某些情況下，被指定為評估者的人對被評估者來說并不是最有力的評估者。 （三）績效管理的過程 績效管理過程中存在 的問題是，在績效評估之前，評估者與被評估者之間缺乏對績效標準的溝通和承諾。被管理者則希望得到一些建設性的反饋，希望了解管理者對自己的客觀評價以及如何改進自己績效的建議。但是在主管人員填寫評估表格時，卻遇到了困難，因為表中的很多內(nèi)容，他們感到無法填寫。 (二 )績效管理的系統(tǒng)設計 在績效管理的系統(tǒng)設計方面，也存在許多問題。管理過程中的局部五一節(jié)和手段 其實，出現(xiàn)這樣令人痛心的結(jié)果的一個根本原因就是過于孤立地看待績效評估這一行為，這是 對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)。再比如說，一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎了自己一句，心想，看來老板對我的表現(xiàn)還很滿意。自我實現(xiàn)的需要是指人們追求實現(xiàn)自己的能力或潛能，并使之完善 化。績效管理也使管理者能夠?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。 （二）管理者為什么需要績效管理 管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。 (2)組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解 決。在對人評估的過程中，難免有時會意見不一致。 (二 )主管人員的焦慮與回避 ， 主管人員在績效評估中常常充當評估者的角色，是績效評估的主要實施者。例如，有個公司的評估標準幾乎完全是采用倒扣分形式的。人們也常常擔心一次不良的績效記錄不僅會帶來目前的懲罰，往往還會在自 己的主管心目中形成不良的印象，會影響對自己將來績效的評估，甚至會影響整個個人職業(yè)生涯。 卷入到績效評估中的不同群體都會對評估產(chǎn)生焦慮，但他們感到焦慮的原因有所不同。人力資源部門在設計、策劃和組織績效評估的過程中煞費苦心，而最終的結(jié)果是不得不去反復催促那些直線經(jīng)理們交回評估表格，對評估的效果根本不敢期待。由于 F 公司采用的是強迫分布法，即每個部 門中 A、 B、 C、 D、 E 5 個等級各自所占的比例是一定的，因此主管人員就需要按照給定的比例將部門內(nèi)的員工分配到各個檔次上去。于是各個部門的經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在 這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張評估表中簽上名。最后，我的先生清華大學經(jīng)濟管理學院的吳志明博士從教學和科研的角度為本書提出了建議，并提供了有用的資料，在此一并表示謝意。本章突破了傳統(tǒng)績效評估結(jié)果主要用于薪酬等人事決策方面，將改進與提高績效作為績效評估結(jié)果的主要用途。本書避免直接闡述理論的做 法，而是首先以舉例的形式提出績效管理中遇到的問題，然后分析這些問題產(chǎn)生的原因，并且從組織、管理者、員工自身需要的角度分析了績效管理的意義。系統(tǒng)地介紹績效管理的全過程，并且注意澄清績效管理的定位和角色，使讀者從整個績效管理循環(huán)系統(tǒng)中理解各個環(huán)節(jié)的作用。對績效的管理與此方面的目標息息相關。感謝對本叢書的出版給予大力支持的各位朋友。 編撰本套叢書的目的是為現(xiàn)代企業(yè)的各類管理人員，尤其是人力資源管理別印卜套具有先進性、實務性、可