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【正文】 資源規(guī)劃、溝通、培訓等方面，進行規(guī)劃和執(zhí)行，以達到組織變革的目標 ?人力資源戰(zhàn)略 ?把建立服務客戶的企業(yè)文化作為明確的目標，提出改變企業(yè)文化的途徑 ?組織 ?和崗位設計 ?崗位責任制 ?招聘和辭退政策 ?招聘誰？如何招聘？ ?如何辭退富余員工 ?資源規(guī)劃和調配 ?員工數目規(guī)劃 ?事業(yè)規(guī)劃和發(fā)展 ?事業(yè)發(fā)展途徑 ?發(fā)展個人能力，適應未來需要 ?考核與激勵 ?考核系統(tǒng) ?工資系統(tǒng) ?培訓 ?提供什么樣的培訓 ?誰參加培訓 ?溝通 ?建立正式和非正式的方法以收集和傳達信息 13 公司文化 ? 公司文化說到底就是一個公司的工作習慣和風格 。 如果后一種情況發(fā)生 ， 顯然不利于公司整體利益 。 ? 軟件服務過程人員分布狀況為：開發(fā)人員占 56%，銷售人員占 16%，維護人員占 10%，測試人員占 10%，培訓人員占 8%。 17 創(chuàng)原公司可以借鑒的經驗 創(chuàng)原公司是眾多 IT企業(yè)中非常典型的代表，其人力資源政策的制定必須與該行業(yè) 的一些共同特點相適應，特別是樹立現代 IT企業(yè)人力資源觀念。那么，員工的利益到底是什么呢？我們知道，企業(yè)股東（物 質資本投資者）的利益體現在物質資本的回報（股票分紅）和物質資本的增值（股票 增值），同樣，企業(yè)員工的利益也應體現在知識資本的回報（薪酬）和知識資本的增 值（個人價值提升）。營銷人員就屬于復合型員工，當他在進行營銷策劃時，他在進行創(chuàng)新性工作；而按這個策劃去按部就班執(zhí)行時，就是在進行事務性工作。 19 公司人力資源政策調整（續(xù)） ? （ 2）政策之二：完善社會保障 ? 目前大多數 IT企業(yè)都是民營企業(yè)，雖然民營企業(yè)已經成為我國國民經濟發(fā)展的一個重要力量，但許多人（包括一些年輕人）還是對民營企業(yè)有所顧忌，他們人寧愿在國有企業(yè)拿低工資也不愿來民營企業(yè)，有些畢業(yè)生希望選擇民營企業(yè)，但父母堅決反對，這些情況在我公司招聘時也遇見過。 ? B、兼顧企業(yè)文化。 21 公司人力資源政策調整（續(xù)） ? （ 4）政策之四：推行員工持股計劃 ? 要讓員工持久地為公司服務，最好的辦法是讓員工把公司當成自己的家，員 工持股是目前看來最有效的解決之道。管理是為了維護領導的權威還是讓大家循規(guī)蹈 矩？這些都不是根本目的。 23 公司人力資源政策調整（續(xù)） ? （ 6）政策之六：倡導全面溝通 ? 任何一個公司，當發(fā)展到一定規(guī)模時，都會產生溝通問題。另外，加強總經理與員工的直接對話也非常必要，總經理往往與中層經理溝通較多，與普通員工的溝通機會較少。讓員工對公司各個部門的最新信息有一個全面了解。管理者大可不必對員工的抱怨產生恐慌，但一定要認真對待?，F代的人力資源管理更加強調員工的溝通和自主，所以人力資源部主管自身也應該體現這樣的特點。 ? 部門例會、辦公例會、全體員工會議是較常用的溝通方法，很多單位都在使用，要注意的是保持會議的連續(xù)性和高效性。員工這些心理的變化是緩慢的，往往不易被人察覺，大家雖然都在按時上班按時下班，但工作的氣氛會變得非常低調，久而久之，企業(yè)失去活力。要想知道哪些規(guī)定可要，哪些規(guī)定可以不要，最好的辦法是問員工。但在執(zhí)行前，要進行必要 的資產評估，謹慎地制定出詳細的持股方案，創(chuàng)原公司正朝著這個方向努力，我 們也有信心協(xié)助創(chuàng)原解決此項問題。 ? 在具體的考核操作中要注意民主考核和精神鼓勵。 20 公司人力資源政策調整（續(xù)） ? （ 3）政策之三：健全激勵機制 ? 年輕人事業(yè)心比較強。 ? 正是由于上述本質性區(qū)別，我們對創(chuàng)新型員工和復合型員工的管理應該采用不同的管理方式。 18 公司人力資源政策調整 ? （ 1）政策之一：個性化管理 ? “ 如何發(fā)揮員工的創(chuàng)新能力，促使企業(yè)創(chuàng)新”是人力資源管理中最重要的問題。物質資本的所有 者是企業(yè)的股東，知識資本的所有者是企業(yè)的員工，所以員工不再只是企業(yè)的“ 打工 者”，而同時是企業(yè)的 投資者 。 知識層次高、學歷高。 “ 在 IT企業(yè)中，人是最重要的資源” —— 這一點已經在許多 IT企業(yè)取得共識。 企業(yè)文化的作用就是建立這樣一種導向 ，而這種導向必須是大家所認同的 。 ? 創(chuàng)原公司的人力資源管理是人力資源部負責，目前人力資源部只有一位副總代為管理，可以說是“ 有廟沒和尚”或者“ 有方丈沒弟子”。單從專業(yè)分布對管理的影響來看，在管理職能上安排具有技術背景的管理人員是可行的，但我們更傾向于強調復合型人才做管理的重要性。這在公司的初創(chuàng)期是非常合理的，并明確體現了決策層以業(yè)務開發(fā)為核心的價值觀，可以最大限度地減少管理費用，適應公司生存期需要。所以，我們總結出在 IT企業(yè)中，有時員工就是很好的管理老師，要建立一種民主溝通的機制，讓員工參與管理，也許效果會更好。事實 上，創(chuàng)原公司在
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