【正文】 鋪批次銷售，分頭引入龍頭性商家先行進駐，以帶動商鋪人氣 ? 后續(xù)項目的儲備 ? 抓住時機積極籌備 “ 陽光景都 ” 二期開發(fā)工程的相關(guān)工作 ? 做好 “ 陽光景都 ” 三期用地及項目整體規(guī)劃工作，盡可能提前完成項目立項審批，以防政策變化的影響 ? 強化國信集團與長影的長期利益共同體關(guān)系， “ 商 ” 、 “ 情 ” 結(jié)合，同時積極介入長影世紀(jì)城新區(qū) 40公頃房地產(chǎn)綜合項目的開發(fā)工作 ? 適時繼續(xù)深入研究華村項目的可行性問題 開發(fā)模式創(chuàng)新與市場營銷 ? 深入研究消費者需求，引進“新城市生活主義”開發(fā)模式 ? 新城市生活主義的開發(fā)模式＝產(chǎn)業(yè)化打造的換代住宅＋街坊化的配套與服務(wù)＋和諧優(yōu)美的自然環(huán)境＋濃郁迷人的文化氛圍 ? 在“陽光景都”系列性開發(fā)項目中以質(zhì)量、物業(yè)管理、配套服務(wù)、文化氛圍營造等方面下功夫，提升項目的整體形象 ? 特別強調(diào)品牌建設(shè) ? 充分利用“長影陽光景都”項目打下的基礎(chǔ)，重點突出國信集團房地產(chǎn)項目的影視文化藝術(shù)社區(qū)特色 ? 通過多渠道、全方位的反復(fù)推介，強化獨一無二的項目差異性特點，逐漸樹立以“影視文化藝術(shù)社區(qū)”為中心訴求點的“國信”房地產(chǎn)品牌 ? 科學(xué)的銷售機制 ? 建立真正富有激勵作用的銷售獎勵制度 ? 在后續(xù)項目開發(fā)中與專業(yè)性的營銷策劃公司合作，伺機引進“名人效應(yīng)”、“差異定價”等獨特的營銷手法 主業(yè)拓展過程中的合作與借勢 ? 重新認(rèn)識和 注意發(fā)揮國信集團作為長影影視股份公司第二大股東的作用 ? 在五年戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)，國信集團單一依靠自身發(fā)展難以達到房地產(chǎn)主業(yè)的規(guī)?；瘍?yōu)勢，須在更大視野范圍實施戰(zhàn)略性合作 ? 戰(zhàn)略合作方式可以采取增資擴股、戰(zhàn)略結(jié)盟、股權(quán)滲透、同業(yè)購并等手法，并可在近階段首先圍繞長影老廠區(qū)整體開發(fā)模式創(chuàng)新進行 ? 將 “ 陽光景都 ” 項目拓展為長影搬遷后老廠區(qū)范圍一體化的 “ 影視文化藝術(shù)主題社區(qū) ” 之大規(guī)模綜合性房地產(chǎn)開發(fā)系列項目 ? 以長影影視股份公司為開發(fā)龍頭，依上述戰(zhàn)略合作方式組成項目運作的聯(lián)合艦隊，分期分批開發(fā)，同時部分解決長影世紀(jì)城啟動資金問題 ? 適當(dāng)條件下的資本經(jīng)營：由產(chǎn)品經(jīng)營過渡到產(chǎn)品經(jīng)營與資本經(jīng)營并舉 ? 有所為，有所不為：通過有效的資本運營和資產(chǎn)經(jīng)營，構(gòu)筑國信集團的核心業(yè)務(wù)，增強企業(yè)的整體競爭能力 房地產(chǎn)主業(yè)的風(fēng)險規(guī)避策略 ? 以夯實企業(yè)自身基礎(chǔ)和穩(wěn)健經(jīng)營規(guī)避政策風(fēng)險 ? 實事求是地把握主業(yè)的擴張速度，保持適度的開發(fā)利潤率 ? 不惜代價搶先一步敲定“陽光景都”三期項目立項 ? 以準(zhǔn)確的項目開發(fā)定位規(guī)避市場風(fēng)險 ? 項目前期保證詳細(xì)的市場調(diào)研和專業(yè)策劃，實施整合營銷，控制開發(fā)成本 ? 根據(jù)項目特點，集中針對鎖定的目標(biāo)消費群體提供產(chǎn)品與服務(wù) ? 以努力尋求共享型多方戰(zhàn)略合作規(guī)避資源風(fēng)險 ? 繼續(xù)固化與長影的長期利益共同體關(guān)系，至少保障“陽光景都”項目二期、三期工程的正常開發(fā) ? 積極尋求行業(yè)內(nèi)和金融界合適的戰(zhàn)略合作伙伴，實現(xiàn)資源共享 ? 以循序漸進的資本運作規(guī)避資金風(fēng)險 ? 在今后一、兩年時間內(nèi)適當(dāng)收縮主業(yè)以外的業(yè)務(wù)戰(zhàn)線，提高資產(chǎn)運用效率 ? 巧妙發(fā)揮資本杠桿作用，包括在適當(dāng)時候和適當(dāng)條件下的股權(quán)溢價轉(zhuǎn)讓、增資擴股等，拓寬融資渠道 投入 選擇 放棄 南洋林德業(yè)務(wù)選擇模型：打造企業(yè)核心競爭能力時 需要考慮主要業(yè)務(wù)的增強和弱勢業(yè)務(wù)的退出 ？ 國信集團公司的競爭力 強 弱 一般 行業(yè)吸引力 強 弱 一 般 選擇性投入 保持 保護 房地產(chǎn)主業(yè) 提升次主業(yè) 次主業(yè) 醫(yī)藥業(yè) 冰雪旅游業(yè) 從行業(yè)吸引力看，國信集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)均為中等偏上水平的朝陽產(chǎn)業(yè)，但由于各自的競爭力不同，加上公司的資源有限，必須有所取舍。 股權(quán)關(guān)系與股本結(jié)構(gòu)梳理 PartⅣ 國信集團人力資源戰(zhàn)略 167。 發(fā)展戰(zhàn)略實施的前提條件 PartⅡ 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略定位 167。 報告中對各層次業(yè)務(wù)的拓展意見主要是根據(jù)項目組的研究指 明原則性方向和方法，供國信集團管理層在實際運作時重點考慮。 第一部分系界定國信集團進行發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整的企業(yè)環(huán)境基 礎(chǔ)和必須條件，明確國信集團五年規(guī)劃期內(nèi)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)。 薪酬設(shè)計主要是確定總體原則和基本方法，尤其是需結(jié)合人 力資源的績效考評系統(tǒng)來具體細(xì)化，而后者必須在本報告經(jīng)過國信 集團最終確認(rèn)后作為另一單項咨詢項目專門進行才能全部完成。 副業(yè)：冰雪娛樂旅游與物業(yè)管理 醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)務(wù)實行戰(zhàn)略性退卻 冰雪娛樂旅游開發(fā)（副業(yè)一） 專業(yè)化的物業(yè)管理（副業(yè)二） 副業(yè)風(fēng)險因素與規(guī)避策略 PartⅢ 組織架構(gòu)調(diào)整與法人治理結(jié)構(gòu)梳理 167。 人力資源薪酬福利與激勵系統(tǒng) 167。國信集團可將物業(yè)管理作為一定時期的副業(yè)經(jīng)營， 成立專業(yè)化的物業(yè)管理公司， 并將其著力培育為房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的后端產(chǎn)業(yè)鏈 ? 首先緊緊抓住長影老廠區(qū)宿舍的物業(yè)管理業(yè)務(wù)，嘗試完全市場化的小區(qū)物業(yè)管理，探索方向，積累經(jīng)驗，鍛煉隊伍。 全資子公司一：主業(yè) 長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司 控股子公司一：次主業(yè) 長春國信工程綜合開發(fā)有限公司 控股子公司二：副業(yè)一 吉林國信冰雪娛樂旅游開發(fā)有限公司 全資子公司二：副業(yè)二 長春國信物業(yè)管理公司 參股公司：資本運作 長影影視科技股份有限公司 調(diào)整后的國信集團資本結(jié)構(gòu)關(guān)系圖示 長春國信投資（集團）有限公司 (母公司） 長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司 長春國信工程綜合開發(fā)有限公司 吉林國信冰雪娛樂旅游開發(fā)有限公司 長春國信物業(yè)管理公司 子公司 國信集團 代表集團全部資產(chǎn)的母公司 注冊資本 股 權(quán) 構(gòu) 成 5000萬 全資 1000萬 65% 1000萬 70％ 500萬 全資 集團持有 15% 20％ 自然人股 20% 10％ 預(yù)留發(fā)展股 個人股： 70％ 預(yù)留發(fā)展股： 30％ 股東大會 董事會 總 裁 戰(zhàn)略管理顧問委員會 監(jiān)事會 人 力 資 源 部 資 產(chǎn) 運 營 部 計 劃 財 務(wù) 部 綜 合 管 理 部 長春國信投資（集團）有限公司組織架構(gòu) 長春國信工程綜合開發(fā)有限公司 長春國信房地產(chǎn)綜合開發(fā)公司 吉林國信冰雪 娛樂旅游開發(fā)有限 公司 副總裁 副總裁 長春國信物業(yè)管理有限公司 母公司高層管理及職能部門崗位設(shè)置 ? 董事會：由持股比例在 5％以上（包括 5％）的股東組成集團母公司董事會，選舉董事長（法人代表）一人、副董事長一人 ? 戰(zhàn)略管理顧問委員會：由外聘專家組成（常設(shè)），負(fù)責(zé)對董事會重大決策提供咨詢意見。 考評周期 一年 半年 。新增崗位：副總經(jīng)理、總工程師和 5名部門經(jīng)理 ? 冰雪娛樂旅游公司：經(jīng)理層 3人、部門經(jīng)理 7人。 將原來不銹鋼、塑鋼、裝飾三塊業(yè) 務(wù)合并到一起，重新注冊為 “ 長春國信 工程綜合開發(fā)有限公司 ” 。長春市人均住宅使用面積為 ，低于全國城鎮(zhèn)，大部分工薪層雖有改善現(xiàn)有居住條件的愿望，但由于支付能力有限，選擇范圍多集中在價格較低的經(jīng)濟適用房 ? 面積結(jié)構(gòu)錯位。 國信集團制度建設(shè)框架體系 167。 規(guī)劃期與分階段戰(zhàn)略目標(biāo) 167。 總 體 介 紹 本報告的核心為國信集團五年規(guī)劃期內(nèi)的產(chǎn)業(yè)方向與業(yè)務(wù)層 面定位，項目組將據(jù)報告研究意見與國信集團高層就此進行充分討 論，形成統(tǒng)一認(rèn)識。 第二部分為國信集團產(chǎn)業(yè)方向與各業(yè)務(wù)層面的定位，確定 房地產(chǎn)開發(fā)為今后五年內(nèi)國信集團的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，房地產(chǎn)配套工 程為次主導(dǎo)業(yè)務(wù)，冰雪娛樂旅游開發(fā)與物業(yè)管理為副業(yè)，并對 目前已經(jīng)初步介入的醫(yī)藥醫(yī)療業(yè)采取戰(zhàn)略性收縮。 整個資產(chǎn)關(guān)系和股本結(jié)構(gòu)的梳理須根據(jù)本報告提出的方法并 經(jīng)國信集團確認(rèn)后進一步制定實施方案，在項目組協(xié)助之下進行。 母子公司型經(jīng)營管理布局 167。 人力資源工作績效考評系統(tǒng) ? 國信集團五年期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo) ? 國信集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向與業(yè)務(wù)層面定位 ?主導(dǎo)業(yè)務(wù)：借勢型房地產(chǎn)開發(fā) ?次主導(dǎo)業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)配套工程 ?副業(yè)：冰雪娛樂旅游開發(fā)與物業(yè)管理 ? 國信集團組織架構(gòu)調(diào)整 ?母子型集團公司管理 ?母公司組織架構(gòu) ?子公司組織架構(gòu) ? 國信集團資產(chǎn)關(guān)系與股本結(jié)構(gòu)梳理 ? 國信集團制度化管理體系建設(shè) ? 國信集團人力資源管理基本體系 報 告 主 題 內(nèi) 容 一、規(guī)劃期目標(biāo)與分階段指標(biāo) 國信集團目前發(fā)展戰(zhàn)略基點總體定位： 第二次創(chuàng)業(yè) 孕育 嬰兒期 學(xué)步期 青春期 盛年期 病態(tài)期 蹣跚期 枯竭期 衰亡 南洋林德企業(yè)生命周期曲線 成熟期 目前的國信集團 由學(xué)步期進入青春期的國信集團綜合實力處于起伏波動的不穩(wěn)定狀態(tài)， 需要通過戰(zhàn)略性的變革與整體提升來實現(xiàn)第二次創(chuàng)業(yè) 變革 導(dǎo)入期 成長期 成熟期 第二次創(chuàng)業(yè)期 變革 陣痛！ 所有變革都存在風(fēng)險 但變革終究不可避免 企業(yè)生命周期 企業(yè)戰(zhàn)略周期 進入新一輪 發(fā) 展 周 期 孕育 嬰兒期 學(xué)步 期 青春期