【正文】 基于流程的變革可以是對(duì)流程的改善，也可以是流程的重組，這主要取決于 引起變革的因素與現(xiàn)有 流程之間的沖突程度，從淺到深可以依次分為流程控制、 流程改進(jìn)與流程再造。相應(yīng)的變革管理中，流程本身會(huì)適當(dāng)?shù)馗淖兒驼{(diào)整，刪 減無(wú)效或者非增值的環(huán)節(jié)以適 應(yīng)新的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，改善整個(gè)流程的運(yùn)作效 率，比流程控制的范圍要大，可以是單個(gè)流程、單個(gè)職能部門，也可能是整個(gè)企 業(yè)。 一個(gè)優(yōu)秀的人力資源管理系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目必須能夠幫助提高企業(yè)的人力資源 管理的業(yè)務(wù)規(guī) 范、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，才能達(dá)到提高管理效益和 達(dá)到集團(tuán)范圍內(nèi)快速有效地進(jìn)行信息管理和分析的目的，從而輔助安利公司管理 層進(jìn)行決策支持。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不明朗，市場(chǎng)上人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的外界挑， l戊，以及由于內(nèi)部業(yè) 務(wù)營(yíng)運(yùn)環(huán)境變化導(dǎo)致的員工壓力增大的情況，人力資源部面對(duì)新的挑戰(zhàn)。系統(tǒng)的實(shí)施，應(yīng)由始至 終朝著變革的目標(biāo)努力 : (l)為適應(yīng)企業(yè)人力資源管理的變化，通過實(shí)施人力資源管理系統(tǒng)來(lái)支持 企業(yè)的高速發(fā)展。以下的方面，是能有效地推動(dòng)系統(tǒng)變革的順 利完成的因素 : (l)有良好的人力資源管理基礎(chǔ)，具備完善的績(jī)效考核、薪酬等制度和規(guī) 范的管理方法與體系。安利的管理者有著豐富高素質(zhì)的管理能力，非 常重視人力資源管理，并對(duì)人力資源管理系統(tǒng)有一定的了解。 (3)具備一定的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。幫助安利更加有效地管理好數(shù)量龐大的員丁 隊(duì) 伍，雇傭和保留關(guān)鍵人刁‘，提高人力成本的投資回報(bào)。 (6)實(shí)施顧問為系統(tǒng)的實(shí)施與變革管理提供保障。因此，要發(fā)揮外部顧問的力量，使他們成為推動(dòng) 變革最有說(shuō)服力的人員之一。 為了讓項(xiàng)目能得到高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視，項(xiàng)目經(jīng)理可通過各種方式邀請(qǐng)高層 領(lǐng)導(dǎo)參與全 lJ 項(xiàng)目的管理工作中。同時(shí)，收集其對(duì)安利人力資源管理的意見，為變革提供建設(shè)性意見與建 議 。 理的重要力量。這些人未必高居其位，擁有很大的權(quán)力， 但是其他們?cè)诠局蟹e累了很多網(wǎng)絡(luò)，有較大的影響力與說(shuō)服力。他們比高層經(jīng)理更 貼近日常運(yùn)作、第一線的員工，所以他們對(duì)現(xiàn)有的人員管理問題更清晰而且更有 發(fā)一言權(quán)。 總之，在系統(tǒng)的實(shí)施過程中，應(yīng)盡量讓中層經(jīng)理參與了解項(xiàng)目的目 l’肉與變化。 調(diào)查變革內(nèi)容，經(jīng)常采用的有資料分析法、問卷法、 座談法等，為了摸清企 業(yè)現(xiàn)狀，找出自身的優(yōu)勢(shì)與不足 :資料分析法，對(duì)職位說(shuō)明書、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù) 流程圖、管理工作標(biāo)準(zhǔn)、管理工作的定員及人員配備、員工 _的績(jī)效評(píng)核及獎(jiǎng)懲制 度等資料進(jìn)行分析總結(jié) 。因此，安利可以從組 織或個(gè)人兩個(gè)層次上、并在不同的實(shí)施階段，設(shè)定變革管理方案的基本框架 : (2)制定行動(dòng)計(jì)劃 在項(xiàng)目開始前，要在制定系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃時(shí)，個(gè)盤考慮變革管理的實(shí)施計(jì)劃。 計(jì)劃力求簡(jiǎn)潔、通俗，避免 產(chǎn)生歧義。對(duì)于安 利，可能存在的阻力來(lái)自于各方面 : 分析變革阻力 新的流程、系統(tǒng)、政策、架構(gòu)等等問題，對(duì)現(xiàn)在的在組織層面和員工層面都 可能會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的變革阻力。 有限的變革點(diǎn) :組織由一系列相互依賴的子系統(tǒng)組成。無(wú)論 是工廠員工、店鋪員工、還是高層管理人員，都必須學(xué)會(huì)比較復(fù)雜的操作方式 。就意味著改變 員工業(yè)已形成的 _L作關(guān)系和工作方式，必然會(huì)引起員工的不滿。而安利在推行 HRMS時(shí)就恰恰沒有做到這一點(diǎn)，使新 系統(tǒng) 推出的時(shí)間，大部分員工及管理人員都是云里霧里的感受，不知道 Peoplesoft 是何物。如設(shè)立 熱線、提供培訓(xùn)等，給員工提供及時(shí)的幫助與支持，解答員工的問題，排除員工 心中的疑問。當(dāng)系統(tǒng)一旦 實(shí)施，那些經(jīng)過不斷反復(fù)推敲的新政策、組織架構(gòu)及流程出臺(tái)后，必須實(shí)施強(qiáng)制 執(zhí)行，不能在短時(shí)間內(nèi)因某些人的意見，而對(duì)項(xiàng)目成果進(jìn)行顛覆。 系統(tǒng)的試點(diǎn)推行，不但能對(duì)系統(tǒng)的設(shè)置進(jìn)行最后一次的檢測(cè)，確保系統(tǒng)的業(yè) 務(wù)流程與功能運(yùn)作順利、準(zhǔn)確，減少日后系統(tǒng)出錯(cuò)的情況 。 緩解員工中存在的抵制情緒 。此外，慶?；顒?dòng)也是對(duì)參與變革努力的成員的獎(jiǎng)勵(lì)，從而鼓 勵(lì)大家取得更大的勝利。 只有當(dāng)變革滲 入到公司的“血脈”時(shí)，變革刁‘會(huì)鞏固下來(lái)。 所謂溝通交流指的是企、 }卜利用各種正式的和非正式的消息、’ f不傳文章、講解 和討論等，經(jīng)名亨地、隨時(shí)隨地與企業(yè)變革的相關(guān)人員進(jìn)行信自、的互動(dòng)，來(lái)促使這 些相關(guān)人員能夠理解企業(yè)的變革，井目 _給予充分的支持’ :配合。對(duì)于普通員工，但重要的是讓其了解系統(tǒng) 的功能及操作方法 :對(duì)于人力資源部的同事，溝通的內(nèi)容需要更加豐富，包括以 上所說(shuō)的所有內(nèi)容，每一個(gè)人力資源部的同事都應(yīng)該是 HRMS的代言人。這樣的 話，那么對(duì)于同 樣的一條信息，不同的人會(huì)從不同的角度加以解釋說(shuō)明，會(huì)以不 同的方式來(lái)描述變革。 由于 HRMS軟件本身在應(yīng)用與技術(shù)方面有著極大的復(fù)雜性，企業(yè)在能夠使用 HRMS前，需要有一個(gè)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)整理、流程歸納、參數(shù)配置等等復(fù)雜的過 程，也就是 HRMS項(xiàng)目的實(shí)施過程。 ftIIRMS系統(tǒng)知識(shí)、項(xiàng)目管理及實(shí)施方法 論、以及各個(gè)相關(guān)主題的高層面設(shè)計(jì)的方方面面。通過知識(shí)轉(zhuǎn)移，使安利不但掌握維護(hù)系統(tǒng)技術(shù)，也訓(xùn)女利承擔(dān)變蘋 _!科 一起應(yīng)對(duì)項(xiàng)目挑戰(zhàn)和壓力，學(xué)習(xí)、發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題，提供創(chuàng)造性的建議。 項(xiàng)目小組共同發(fā)展出能反映客戶需求、方便操作的培訓(xùn)材料 多渠道的知識(shí)轉(zhuǎn)移方式 : 課堂培訓(xùn) 11:提供全面的人力資源管理及系統(tǒng)概念和大局觀念，并重點(diǎn)釗對(duì)系 統(tǒng)的功能進(jìn)行演示介紹 。他們將掌握推進(jìn)安利 公司優(yōu)化轉(zhuǎn)變的技巧，成為“安利公司變革的傳播者”，他們將有能力繼續(xù)推進(jìn) 安利公司的持續(xù)變革和管理運(yùn)作的不斷完善。因此，不斷地與相關(guān)人員進(jìn)行重復(fù)溝通交流，是非常 重要的，也是很有效的。 此外， IIRMS實(shí)施的過程可能比較長(zhǎng)，一種特定的傳播方式時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)讓人 感到仄煩，因此對(duì)傳播方式進(jìn)行變化與倉(cāng) lj 新也很重要。例如，高層管理者關(guān)心的不是系統(tǒng)的操作功能，他們需要知道公 司為什么要進(jìn)行 11 尺 MS 項(xiàng)目，項(xiàng)目實(shí)施后會(huì)為公司帶來(lái)變革，如何加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。 在整個(gè)變革管理實(shí)施過程中，變革管理工作的核心是溝通。 建立用戶幫助中心，目的是更 快捷、更直接的為用戶提供幫助，解決用戶 在使用中遇到的問題，幫助用戶盡快熟悉系統(tǒng)操作，完成工作方式的轉(zhuǎn)變 。全面的實(shí)施 就是把試點(diǎn)工程的工作再進(jìn)行一遍，只是目標(biāo)不僅僅限于幾個(gè)部門或分公司，而 是全公司。變革并不需要 等到新的政策、系統(tǒng)推廣前一天才‘發(fā)布 ，從項(xiàng)目開始，變革的推廣就可以開始啟 動(dòng)了。 安利的情況也正是如此，項(xiàng)目經(jīng)理與成員花了大量的時(shí)間對(duì)變革的內(nèi)容進(jìn)行分 析、研究、提建議，卻花了極少的時(shí)間考慮、計(jì)劃如何推廣因 HRMS項(xiàng)目帶來(lái)的 變革，如何讓所有員工，由上而下地接受并新的人力資源政策、理念與方法。當(dāng)變革的阻力非常強(qiáng)大時(shí)，談判可能 是一種必要的策略。因此， 之前，應(yīng)把可能持反對(duì)意見的人吸引到?jīng)Q策過程中來(lái)。 怕失去既有的利益 :新的人力資源管理系統(tǒng)，必然要求對(duì)原有的人力資源政 策進(jìn)行更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)、 更準(zhǔn)確的執(zhí)行與管理，相比原來(lái)的松散式管理，員工可 能會(huì)覺得管理嚴(yán)格了，福利減少了。 對(duì)已有的資源分配的威脅 :有些基層、中層管理者會(huì)由于流程與架構(gòu)的變化， 并通過崗位分析，發(fā)現(xiàn)其只是業(yè)務(wù)主管，但并沒有人員管理的職責(zé)。 群體慣性 :即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會(huì)成為約束力。例如，在原來(lái)的制度中， 通過甄選過程系統(tǒng)地選擇一定的員工流入，一定的員工流出。 、發(fā)現(xiàn)變革阻力 任何組織都會(huì)產(chǎn)生對(duì)變革的抵觸，就像人體對(duì)疾病具有免疫力一樣。 用動(dòng)態(tài)系統(tǒng)的觀點(diǎn)審視與檢驗(yàn)計(jì)劃 :當(dāng)情況發(fā)生變化時(shí)，要用系統(tǒng)的觀點(diǎn)， 找出變化的本質(zhì)，及時(shí)加以調(diào)整。 (1)變革管理方案框架 變革管理方案可以從組織層面和人員層面分別進(jìn)行。這不能靠項(xiàng)目成員閉門造車、拍腦袋想要變革什么。 最后，變化會(huì)給員工帶來(lái)恐懼與抵觸，如因 !IRMS系統(tǒng)上線帶來(lái)的評(píng)核體制 的變化、福利政策的調(diào)整、自助服務(wù)操作方式的改變等等。 (5)尋找那些情商很高的人。因此，尋求能支持變革并努力去實(shí)施變革的 驅(qū)動(dòng)力，發(fā)現(xiàn)支持并能有效地進(jìn)行變革的人員，對(duì)系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用將建立更廣 泛的基礎(chǔ) : (l)尋找早期的志愿者。 變革管理項(xiàng)目小組是變革的關(guān)鍵推動(dòng)者，應(yīng)對(duì)變 革反對(duì)者的質(zhì)疑與抗拒。 耳月最少一次的項(xiàng)目報(bào)告溝通會(huì)，匯報(bào)項(xiàng)目的狀態(tài)以及計(jì)劃安排，同時(shí) 羅列出在項(xiàng)目設(shè)計(jì)、管理、執(zhí)行的過程中遇到的問題，請(qǐng)求領(lǐng)導(dǎo)給予指 示或支援 。因此，在變革啟動(dòng)前，必須尋求高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè) !fj]支持、理解及投 入。外部顧問因?yàn)椴辉谛枰母锪鞒痰挠嘘P(guān)部門工作，所以能給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更 大程度的客觀性和不同的觀點(diǎn)。流程再造側(cè)重業(yè)務(wù)流程的整體優(yōu)化、 HRMS側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ) 上借助信息技術(shù)實(shí)施人力資源資源的有效利用與管理。同 時(shí)， HRMS最主要的特征是全員參與，具有員工自 助和流程審批功能，這需要企業(yè)為員工提供相應(yīng)的配套設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，便于員 工上網(wǎng)查詢。以上「 _作涉及 到一些專業(yè)知識(shí)，需要專業(yè)人員完成。安利著力于人員招聘、雇 j幾品牌 建設(shè)、薪酬福利策略修改、員工培訓(xùn)與發(fā)展、電子流程整合等方面的工作，致力 于持續(xù)提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力。 (3)建立流程管理觀念，在人力資源管理中引入工作流程與審批流程，規(guī) 范管理工作，在人力資源管理成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善?？祵毴R、仙尼蕾德、如新、南方李錦記等直銷公司，都把人手的競(jìng) 爭(zhēng)瞄準(zhǔn)了安利，不斷向安利進(jìn)行人刁‘的挖觸目。三是可以系統(tǒng)化、全面的考察和測(cè)試所有 PeoplesoftHRMs相關(guān)系統(tǒng)功 能，最大限度地發(fā)揮系統(tǒng)潛力。也可以是內(nèi)部的， 如一條生產(chǎn)線上，下一道工序的操 作工人便是上一道工序操作工人的客戶。 在基于流程的企業(yè)變革管理中，對(duì)流程的控制是變革程度最小的，只需要按 照設(shè)計(jì)好的標(biāo)準(zhǔn)化流程，對(duì)實(shí)施過程中出現(xiàn)的突然的變化進(jìn)行應(yīng)對(duì)性的處理。 以往高高在上的管理者，變成了人員管理的執(zhí)行者，這需要一個(gè)自我調(diào)適的過程。 因此在安利朋 MS項(xiàng)目中，企業(yè)人員必須認(rèn)識(shí)到隊(duì) MS能夠帶來(lái)新的變革理念、 工具和資源，協(xié)助項(xiàng)目順利完成目標(biāo)擴(kuò)并且積極地創(chuàng)造組織變革和發(fā)展，響應(yīng)管 理變化。第二，成員擔(dān)心變革帶來(lái)額外的工作。第三，處理變革過程的 各種突發(fā)情況。因此應(yīng)該重視人力資源在的變革管理中作用，一般變革項(xiàng)目都 希望變革涉及的人員能夠迅速的適應(yīng)和掌握新的工作方式。無(wú)形人力部分包括由技能、經(jīng) 驗(yàn)、能力、責(zé)任、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則以及知識(shí)組成。在安利，組織 架構(gòu)的調(diào)整目標(biāo)是以省為最小營(yíng)運(yùn)單位，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，建立三層以內(nèi)的組織架 構(gòu)，以個(gè) 面提升業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)以及人員管理的有效性。每個(gè)區(qū)的組織架構(gòu)不一致。 企業(yè)的變革需要一定的基礎(chǔ)設(shè)施的支持，包括組織結(jié)構(gòu)與信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè) (l)組織結(jié)構(gòu) 從概念上看，組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在工作中進(jìn)行分工 協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面形成的結(jié)構(gòu)體系，涉及組織為完成整體目標(biāo)， 根據(jù)能力進(jìn)行的分工與 協(xié)作關(guān)系。戰(zhàn)略的變化就是要求企業(yè)能夠?qū)⒆兏镯?xiàng)日提升到 l錢略的高度來(lái)重新審視企業(yè)的變革要求，從而為企 業(yè)制定一合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。