【正文】 回第一線去當(dāng)工人。D．不必做什么特別的事，讓他自行發(fā)展，摸索摔打，逐漸成熟起來(lái)。2．針對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問(wèn)題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會(huì)討論解決方案，在會(huì)議上大家見(jiàn)解不一致，典型的看法有以下四種。B．企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好。D．按業(yè)務(wù)性質(zhì)。案例23 G公司的分銷網(wǎng)絡(luò)G公司生產(chǎn)一種新的家電產(chǎn)品，該產(chǎn)品l994年在G省的市場(chǎng)占有率達(dá)到50％，很受消費(fèi)者歡迎。公司分銷網(wǎng)絡(luò)建立一年以來(lái)，發(fā)生了三件事。誰(shuí)知一場(chǎng)突發(fā)大暴雨，不僅沖掉了建材公司的所有磚坯，而且還沖毀了磚窯，結(jié)果使得50萬(wàn)元的投資成了泡影。B．有助于提高公司管理工作的層次性與有效性。C．全部使用代理商。D．公司沒(méi)有明確策略。[答案]C[解析]從案例可以看出，分銷渠道上，G公司是采取的長(zhǎng)短渠道相結(jié)合策略。深層次的原因還在于由于分銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)快速鋪開，但是管理工作卻出現(xiàn)了遲滯，跟不上發(fā)展的步伐，不可避免要出現(xiàn)問(wèn)題。C．對(duì)下級(jí)情況不了解。正是企業(yè)正確的產(chǎn)品開發(fā)策略加上一流的質(zhì)量使得KBS風(fēng)靡整個(gè)鐘表市場(chǎng)。B．公司有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。[答案]D[解析]從企業(yè)開始生產(chǎn)頭一年的實(shí)際情況看，表面上是缺乏技術(shù)人員和熟練的操作人員，但實(shí)際上企業(yè)缺乏的是技術(shù)引進(jìn)過(guò)程中的人員培訓(xùn)環(huán)節(jié)。B．新辦工廠與公司的市場(chǎng)前景看好。[答案]D[解析]案例最后已經(jīng)給出了全國(guó)建筑及裝飾的生產(chǎn)能力大大超過(guò)全國(guó)每年的建筑及裝飾任務(wù)量，故答案D的供大于求是符合實(shí)際情況的。C．密集化或集中一點(diǎn)。D．銷售技巧報(bào)告。[答案]D[解析]分成許多項(xiàng)目組，是矩陣制組織。5．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：A．國(guó)發(fā)集團(tuán)公司最初不該把網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)公司注冊(cè)為全資子公司，而應(yīng)作為分公司。D．城市、農(nóng)村、境外都有。B．既無(wú)消極影響也無(wú)積極影響。[答案]B[解析]企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化表明企業(yè)在人才方面的投資有限；案例中也未給出領(lǐng)導(dǎo)者偏好和政府相關(guān)政策方面的信息；但公司極具影響力的傳統(tǒng)表明員工對(duì)公司(包括公司的歷史及產(chǎn)品)有較強(qiáng)的忠誠(chéng)感，而電光源制造企業(yè)的資產(chǎn)顯然具有專用性，所以，答案B正確。B．內(nèi)部管理失誤。[答案]B[解析]案例中的第三段對(duì)合同的內(nèi)容做了大致的介紹，可以看出答案C與此無(wú)關(guān)，答案A也不是主要問(wèn)題，當(dāng)時(shí)一般的承包合同都采用了5年的期限。4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問(wèn)題是：A．常務(wù)副總不熟悉國(guó)內(nèi)情況，無(wú)法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效的溝通。B．公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象。2．隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)和多元化，顧客的偏好和行為將不可避免地發(fā)生變化，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的考慮仍然是影響購(gòu)買動(dòng)機(jī)的主要原因。2．平均各家裝瓶廠25％的生產(chǎn)總成本、超過(guò)l／3的營(yíng)運(yùn)成本根本不受中方控制，而與其對(duì)應(yīng) 的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)卻直接由裝瓶廠消化，這屬于明顯的不平等。②。(找出兩者的關(guān)系)⑥。中文 *英語(yǔ)(5S)*50點(diǎn) *家庭實(shí)例 *①、常組織Structurise10把不需要的東西拋掉或回倉(cāng)②、常整頓Systematise1030秒內(nèi)就可找到文件③、常清潔Sanitise5個(gè)人清楚衛(wèi)生責(zé)任④、常規(guī)范Standardise15貯藏的透明度⑤、常自律Selfdiscipline10每天運(yùn)用五常法7M1E①M(fèi)an；人②Machine；機(jī)③Material；料④Method；法⑤Environment；環(huán)⑥現(xiàn)在說(shuō)的5M1E是再加上測(cè)量（measure），如果再加上Management和Market,就是7M1E，這象5S一樣，有不同續(xù)法。⑨、八項(xiàng)原則：以顧客為中心、領(lǐng)導(dǎo)的作用、全員參與、過(guò)程方法、系統(tǒng)管理、持續(xù)改進(jìn)、以事實(shí)為依據(jù)、與供方互利的關(guān)系。（如果確定企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品屬于RoHS管轄范圍，則進(jìn)入第二步）。第九步：與客戶交換RoHS指令符合性的數(shù)據(jù)信息。一、考試題型：案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項(xiàng)不定（案例2～3個(gè)）。Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)。產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營(yíng)，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否準(zhǔn)確。，后者是激勵(lì)因素。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用哪一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？（A）A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論B社會(huì)人假設(shè)理論C自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)理論D復(fù)雜人假設(shè)理論如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服？（D）A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定B．恢復(fù)原來(lái)遲到懲罰早退不罰的規(guī)定C．執(zhí)意堅(jiān)持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)威信D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（B）A．壓榨和權(quán)威式B．開明和權(quán)威式C．協(xié)商式D．集體參與式利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（C）A．連續(xù)流理論B．管理方格圖C．管理系統(tǒng)理論D．四分圖理論案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（B）A．原型啟發(fā)B．心理定式C．功能固著D．發(fā)散思維 問(wèn)題：賈廠長(zhǎng)為何會(huì)作出案例中的決定？運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論分析賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式？答：該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。A．產(chǎn)品B．工藝流程C．職能D．行業(yè)通過(guò)分析本案例，你認(rèn)為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強(qiáng)，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。職工的看法是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見(jiàn)很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。事情一波三折消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。還有人議論，像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了?？偣具B夜研究對(duì)策。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)，在當(dāng)前的形勢(shì)下，這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。但他工作方法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。選舉**1998年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。（參考教材P157158）齊山市帳篷廠的選舉**案例： 齊山市帳篷廠的選舉**企業(yè)概況齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)4年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。碰到重大問(wèn)題時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人在一起也難以對(duì)付的情況下，常常發(fā)動(dòng)職工群眾獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，團(tuán)結(jié)奮斗，共渡難關(guān)，奪取勝利。這一下使全廠職工活躍起來(lái)，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟(jì)效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。（3）建議：采用方案二，接受小股東的退股請(qǐng)求。弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。只要自圓其說(shuō)就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨(dú)特的見(jiàn)解。第七步：建立供應(yīng)鏈材料聲明程序。⑥、物料分析。⑥、四大產(chǎn)品：服務(wù)、軟件、硬件、流程性材料。在香港推行五常法，自然需要五個(gè)中文配合。(調(diào)查記錄數(shù)據(jù)用以分析)⑤。QC 舊七大手法:①。當(dāng)百事的合資工廠越建越多、規(guī)模日益龐大、銷售額度大幅增加之后，內(nèi)部的爭(zhēng)吵卻逐漸成為遮掩不住的家丑，更多的人相信，中外合作方缺乏相互信任是百事20年虧損的主要誘因，也是百事跨越盈虧分水嶺之前必須解決的難題。提高產(chǎn)品質(zhì)量和增強(qiáng)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。答案C顯然不是本質(zhì)性的問(wèn)題，只有答案A屬于公司高層管理人員的配備問(wèn)題，即公司沒(méi)有根據(jù)實(shí)際需求配備合適的人員。D．盡量降低成本，增加公司贏利。C．歐洲專家測(cè)算有誤。所以，答案C正確。C．政府相關(guān)經(jīng)濟(jì)政策。[答案]B[解析]根據(jù)專家診斷意見(jiàn)和案例中的其他信息可知，企業(yè)遇到困難的主要原因在于市場(chǎng)需求結(jié)構(gòu)的變化。B．主要是農(nóng)村市場(chǎng)。[答案]B[解析]公司分成了業(yè)務(wù)部、信息處理部、公關(guān)策劃部和財(cái)務(wù)部，主要是按照不同的職能分工進(jìn)行劃分的。C．直線職能制組織。B．產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告。1．網(wǎng)絡(luò)房產(chǎn)代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?A．低成本。C．正在成長(zhǎng)。[答案]D[解析]根據(jù)案例的第三、四段所述的情況，答案A和B可以排除；答案C并不是市場(chǎng)沒(méi)有打開的原因，而是市場(chǎng)沒(méi)有打開的必然結(jié)果；答案D符合第四段開始敘述的事實(shí)。C．公司技術(shù)人員水平不夠?！睕](méi)有鮮明地打出“KBS”的個(gè)性標(biāo)識(shí)，是G市鐘表廠的一個(gè)重要失誤。D．密集型市場(chǎng)策略。7．G公司對(duì)銷售公司失控的主要原因在于：A．沒(méi)有制定規(guī)章制度。D．銷售部孫部長(zhǎng)工作能力太低。C．長(zhǎng)短渠道相結(jié)合策略。B．獨(dú)家分銷策略。2．各銷售處使用代理商或經(jīng)銷商負(fù)責(zé)銷售，為了實(shí)現(xiàn)銷售貸款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回公司財(cái)務(wù)部的任務(wù)，你認(rèn)為最好應(yīng)該怎么做?A．盡量多用代理商。1．G公司決定在各大區(qū)中心城市設(shè)立銷售公司，在其他省會(huì)城市設(shè)立銷售處?！碑?dāng)天下午，趙總接到了傳真。G公司為加強(qiáng)對(duì)銷售公司的管理，做出三項(xiàng)規(guī)定：(1)銷售貨款須在產(chǎn)品賣出后一個(gè)月內(nèi)返回G公司財(cái)務(wù)部；(2)各銷售公司必須每周向公司銷售部報(bào)告所在中心城市及各省會(huì)城市銷售情況與市場(chǎng)信息；(3)各銷售公司只能銷售本公司的產(chǎn)品，不得銷售其他公司的產(chǎn)品。D．信息不足以做出判斷。B．按產(chǎn)品。所以應(yīng)該完善企業(yè)的激勵(lì)制度，提高員工的興趣和責(zé)任感、歸屬感。D．A和C。B．對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助。D．以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別。2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：A．聽(tīng)從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨。本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好像有些變了。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張師傅召去，正式通知他公司己任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車問(wèn)主任李繼明更視他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。D．向下傳遞的。3．J君同他的行政管理人員們首次見(jiàn)面采取的態(tài)度是：A．調(diào)和的。[答案]D[解析]“公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。B．由宏通公司總部集中掌握并分配汽修配件。4．宏通公司新的業(yè)務(wù)模式是以原宏通公司的維修總部作為旗艦店，外部形成一系列連鎖維修點(diǎn)。D．無(wú)從判斷其成功的可能性。B．既然是一個(gè)企業(yè)，尹蒙就應(yīng)該盡可能發(fā)揮群體的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)引進(jìn)專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)分工，來(lái)分擔(dān)一部分決策職能，以保證決策質(zhì)量，因此尹蒙一開始的做法對(duì)企業(yè)發(fā)展不利。選項(xiàng)中其他部門因?yàn)槎忌婕翱傮w戰(zhàn)略和公司整體形象，所以相對(duì)而言不會(huì)被調(diào)整或撤消。[答案]C[解析]事業(yè)部是以產(chǎn)品線縱向?yàn)閯澐謽?biāo)準(zhǔn)，將某一類產(chǎn)品的相關(guān)所有職能組合形成的一個(gè)新的組織，這個(gè)組織是產(chǎn)品的部門化。C．約l42．5萬(wàn)臺(tái)。1．同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如：①風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；②房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；③BT冷氣機(jī)制造有限公司、wL電機(jī)制造有限公司、wL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：A．均為子公司與母公司的關(guān)系。SDC原來(lái)的子公司獨(dú)立性極大，現(xiàn)在財(cái)權(quán)、人權(quán)等都要集中到總部，原子公司管理人員的權(quán)力被大大削弱了，心理阻力可想而知。D．公司發(fā)展到一定階段，確立正確的愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)控制公司發(fā)展方向，合理配置資源，具有重要意義。C．這些子公司的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)、渠道方面存在關(guān)聯(lián)性，應(yīng)該采用分權(quán)的管理體制。[答案]B[解析]SDG公司投資VCD是在1996年，產(chǎn)品投入市場(chǎng)后不久就出現(xiàn)“VCD熱潮已過(guò)”，可見(jiàn)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)把握不當(dāng)。B．在公司內(nèi)部進(jìn)行廣泛深入的職業(yè)道德教育，提升員工道德素質(zhì)。4．維護(hù)部經(jīng)理為了節(jié)省500元左右的費(fèi)用而使公司蒙受近3萬(wàn)元的直接損失。答案A和D得不到支持。2．依你所見(jiàn)，A航空公司在20世紀(jì)90年代制定的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)方案，導(dǎo)致維護(hù)部門成本上升的最主要原因是：A．公司內(nèi)部空勤人員與地勤人員分配出現(xiàn)不公平，導(dǎo)致地勤人員心態(tài)不平衡。C．企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位滑坡，造成用戶流失。[答案]C[解析]新上任的決策者的決策失誤導(dǎo)致了業(yè)務(wù)下滑。C．沒(méi)有出現(xiàn)什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的重大轉(zhuǎn)變，即加快各地節(jié)點(diǎn)建設(shè)力度，立即提供上網(wǎng)服務(wù)的決策，主要是基于短期財(cái)務(wù)因素的考慮，所以答案A正確。D．A、B和C。C．分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。C．對(duì)于市場(chǎng)開拓中的種種困難要有充分的思想與行動(dòng)準(zhǔn)備，以防臨時(shí)抱佛腳。由于沒(méi)有其他關(guān)于未來(lái)收益預(yù)期的信息，所以無(wú)法評(píng)價(jià)其收益大小。[答案]D[解析]因?yàn)樘娲肥轻槍?duì)白領(lǐng)的，而新產(chǎn)品是針對(duì)55。C．悲觀的。B．初始決策和追蹤決策。第一篇：管理案例分析精粹1．如果不考慮股東的偏好，那么下列哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營(yíng)條件?A．按照高總的意見(jiàn)，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。2．在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析中，蘇星公司面臨的決策問(wèn)題分別屬于哪種類型?A．追蹤決策和初始決策。B．樂(lè)觀的。D．不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無(wú)關(guān)。在案例中只有這三項(xiàng)策略的風(fēng)險(xiǎn)概率，也就僅僅能確定其各自的風(fēng)險(xiǎn)大小。B．對(duì)于那些工作不力的下屬，必須及時(shí)采取果斷措施，不能心慈手軟。8．投資回報(bào)更大。C．公司現(xiàn)有條件與運(yùn)作成本。[答案]A[解析]過(guò)分重視短期的財(cái)務(wù)因素，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且在戰(zhàn)略的方向上舉棋