【正文】 當(dāng)?shù)毓珓?wù)員實(shí)際收入水平等各方面因素，穩(wěn)步推動(dòng)，避免單純看行業(yè)、看企業(yè)、看自身，導(dǎo)致改革對(duì)未來(lái)工作的不利影響。所謂“放”體現(xiàn)在：（1）結(jié)果導(dǎo)向：這部分人員從事的都是具體的經(jīng)營(yíng)工作，特別對(duì)于管理型的集團(tuán)公司而言，業(yè)務(wù)全部依靠上述業(yè)務(wù)單元完成，因此，對(duì)于上述人員的薪酬設(shè)計(jì)，主要應(yīng)以結(jié)果導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、成長(zhǎng)性等作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與薪酬的主體成份緊密掛鉤，同時(shí)，適當(dāng)兼顧人才培養(yǎng)、管理提升等軟性指標(biāo)。在實(shí)際改革中，從身份管理向崗位管理不能簡(jiǎn)單地一刀切，而應(yīng)循序漸進(jìn)，但“以崗定薪、崗變薪變”的方向必須明確。（2）逐步實(shí)現(xiàn)用工成本社會(huì)化：國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)狀是，由于歷史原因，往往在一些非關(guān)鍵的、可替代的基層崗位，存在一批勞動(dòng)力成本較高、勞動(dòng)生產(chǎn)率和職業(yè)技能較低的員工?，F(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在這樣的情況，企業(yè)在薪酬改革方面投入很大，人人都得了實(shí)惠卻怨聲載道，改革不但沒(méi)有激發(fā)員工的活力，反而帶來(lái)了新的矛盾。參與本項(xiàng)調(diào)查的管理人員共有1284名，年齡分布均勻，學(xué)歷以大專、本科為主，男女性別比例接近3:1。對(duì)于管理水平低于全國(guó)平均水平的行業(yè)，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，它們均無(wú)突出優(yōu)勢(shì)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。第三，績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對(duì)高層管理人員來(lái)說(shuō)，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)。它是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。其次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵(lì)措施，對(duì)提升績(jī)效有很大作用。第二，建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。但隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，管理環(huán)境的變化帶來(lái)了企業(yè)內(nèi)部管理的一系列變革，其中組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以扁平化為主導(dǎo)，組織結(jié)構(gòu)的扁平化，致使傳統(tǒng)的以職位等級(jí)為特征的垂直型薪酬管理體系所隱含的弊端已逐漸顯現(xiàn)，員工個(gè)人直接通過(guò)升職達(dá)到漲薪的希望越來(lái)越渺茫，薪酬的激勵(lì)性也就大打折扣了。此外，寬帶薪酬還解決了一個(gè)薪點(diǎn)制苦惱的問(wèn)題，在傳統(tǒng)的薪點(diǎn)制下，員工的崗位變動(dòng)經(jīng)常會(huì)造成不小的**，關(guān)鍵還在崗位薪酬，原因就是薪酬與崗位、職位掛鉤，對(duì)于一個(gè)能力比較強(qiáng)的員工，但因工作需要，要調(diào)到一個(gè)薪酬比較低的崗位上工作，如果不加工資，本人不愿意，如果對(duì)其加工資，又造成了崗位上其他員工的抗議。同時(shí)基礎(chǔ)工作的不到位，會(huì)給寬帶薪酬的公平性帶來(lái)極大的損害。本文擬對(duì)這三種方法的特點(diǎn)作一比較，主要是從兩個(gè)方面入手。在措手不及的狀況下，公司采用這種比較激烈的應(yīng)急手段有時(shí)候也是必須的，其中員工自愿離職嚴(yán)格意義上也算是裁員的一種，但相對(duì)溫和一些，時(shí)間上也慢一些，副作用也就小一些。不同的行業(yè)、組織和操作方式會(huì)產(chǎn)生不同的成本收益，比如經(jīng)營(yíng)比較倚賴結(jié)構(gòu)化的組織，裁員的損失會(huì)小一些，相應(yīng)收益會(huì)大一些；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較倚賴靈活的個(gè)人行為的組織就比較適合降薪，其中降薪除了節(jié)約成本外，往往是為了起到一種重組內(nèi)部激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的作用。降薪相對(duì)來(lái)說(shuō)在將來(lái)的發(fā)展中更有優(yōu)勢(shì)一些，對(duì)原來(lái)團(tuán)隊(duì)的保持可以使公司迅速走上發(fā)展的軌道，同時(shí)在業(yè)界留下好的口碑可以幫助公司招攬各方人才。一旦任何一方為了自己更大的利益破壞了誠(chéng)信，另外一方不可能再去“忠誠(chéng)”的損害自己的利益讓另外一方獲利。分析：這種員工分為很多種類型，只認(rèn)金錢(qián)型，只認(rèn)權(quán)利型等等有著極端的欲望的人。形成良好的企業(yè)文化，作到企業(yè)的公正、公平，使大部分優(yōu)秀員工真正的對(duì)企業(yè)這個(gè)大家庭中產(chǎn)生歸屬感，只有也只能這樣才能真正意義上的提高員工忠誠(chéng)度，使員工和企業(yè)得到雙贏。關(guān)鍵詞：國(guó)企；薪酬現(xiàn)狀；問(wèn)題弊端引言本文結(jié)合事實(shí)分析國(guó)企的薪酬制度，提出國(guó)企薪酬制度存在的問(wèn)題，分析存在問(wèn)題的原因，并結(jié)合情況分析未來(lái)國(guó)企薪酬的發(fā)展趨勢(shì)。常常表現(xiàn)為，員工績(jī)效考核隨意性較大，普遍采用平均主義發(fā)放獎(jiǎng)金，起不到激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)的作用，更體現(xiàn)不出超額勞動(dòng)或超額價(jià)值貢獻(xiàn)。而針對(duì)普通員工來(lái)嚴(yán)，員工工資主要是由基本工資、績(jī)效工資、各種津貼補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等構(gòu)成。忠誠(chéng)不光是員工對(duì)企業(yè)，企業(yè)對(duì)員工也是同樣，忠誠(chéng)是相互的，利益是相互的，感情也是相互的，簡(jiǎn)單的道理通過(guò)聰明的人使用好的企業(yè)管理方法就可以建立相對(duì)完善的企業(yè)管理制度，充分發(fā)揮企業(yè)中的人的才能，形成好的企業(yè)文化，使人力資源這個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更好的持續(xù)發(fā)展。這類員工有著對(duì)企業(yè)對(duì)自己共贏的發(fā)展的想法，但是卻因?yàn)樽约合敕ǖ钠罨蛘咂髽I(yè)確實(shí)沒(méi)有讓自己得到應(yīng)得的重視，所以想離開(kāi)企業(yè)。企業(yè)為防止碰上這類員工，除了招聘中提高識(shí)人準(zhǔn)確度外，還要建立完善的保密機(jī)制，建立行業(yè)互利同盟，才可以逐步杜絕這類員工的破壞行為。這里先解釋一下為什么只有相對(duì)穩(wěn)定型，而沒(méi)有絕對(duì)的穩(wěn)定。六、對(duì)未來(lái)的影響 裁員往往意味著公司在未來(lái)又回到正常的經(jīng)營(yíng)狀況下時(shí)，必然要大規(guī)模的招聘，這就要花費(fèi)很高的成本，包括招聘過(guò)程花費(fèi)、支付新環(huán)境下員工高預(yù)期的工資以及新團(tuán)隊(duì)的磨合成本，同時(shí)公司裁員在業(yè)內(nèi)人才心理留下的陰影也會(huì)阻礙其未來(lái)的發(fā)展。三、時(shí)效 從時(shí)效上來(lái)看，裁員是比較立竿見(jiàn)影的，可以立刻降低成本，而員工自愿離職則要經(jīng)過(guò)比較多的程序和員工抉擇過(guò)程，耗費(fèi)時(shí)間較長(zhǎng)，而降薪要經(jīng)過(guò)的調(diào)研、測(cè)算、評(píng)估等時(shí)間更多。而大規(guī)模的裁員和自動(dòng)離職一般不會(huì)被采用，因?yàn)楣疽呀?jīng)預(yù)見(jiàn)到這種情況，在人員上有了循序漸進(jìn)的調(diào)整，不用動(dòng)大手術(shù)，畢竟不是公司自身出了很大的問(wèn)題，保持整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性還是很有必要的。比如同屬高科技信息產(chǎn)業(yè)的三個(gè)公司：郎訊科技、廣東北電和上海貝爾在應(yīng)對(duì)這次行業(yè)性衰退時(shí)就分別采用了不同的方法。正是由于寬帶薪酬體系所具有的上述優(yōu)點(diǎn)，不少企業(yè)在實(shí)施改革的過(guò)程中，都將寬帶薪酬作為薪酬福利改革的目標(biāo)之一，但是寬帶薪酬體系作為一種全新體系，它的產(chǎn)生，會(huì)或多或少的影響到一部分員工的眼前利益，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度講，對(duì)于員工自身的發(fā)展及企業(yè)的薪酬管理都是有很大的積極作用，需要廣大員工的理解與支持，以一個(gè)平和的心態(tài)去面對(duì)這種改革。所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的提升。諾基亞和聯(lián)想的薪酬制度有其獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，讓員工發(fā)揮出最佳的潛能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。就是在國(guó)內(nèi)，不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。首先，績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。一、對(duì)崗位工資制度的評(píng)價(jià)“崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制。薪酬制度的優(yōu)劣勢(shì)比較字號(hào): 小 中 大 | 打印 發(fā)布: 20061019 16:53 作者: jojo_gu 來(lái)源: 點(diǎn)亮網(wǎng) 查看: 91次科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多，因而也不具備太大的參照性。四、對(duì)年薪制的評(píng)價(jià)年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種“完全責(zé)任制”薪資。有時(shí)候，績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。激勵(lì)的方法很多，但是薪酬可以說(shuō)是一種最重要的、最易使用的方法。另外六個(gè)行業(yè)的整體管理水平低于全國(guó)平均水平，相比而言，管理水平最低的是汽車(chē)及零配件行業(yè)。盡管如此，北森測(cè)評(píng)技術(shù)有限公司在為企業(yè)進(jìn)行管理人員評(píng)估時(shí)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)整體管理水平仍待提高，行業(yè)之間發(fā)展也不平衡，存在較大差異。變革前后，許多國(guó)有企業(yè)的管理者在思考，如何衡量我們的改革是成功的？對(duì)于這一問(wèn)題，綜合各方面的聲音，我們認(rèn)為可以從以下四個(gè)方面去評(píng)估，即：科學(xué)性、穩(wěn)定性、效益性、成長(zhǎng)性。四、基層員工基層員工是國(guó)有企業(yè)的“絕大多數(shù)”，這部分員工的薪酬改革波及面大，影響面廣，在這方面，我們強(qiáng)調(diào)貫徹一個(gè)“和”字。針對(duì)這一群體，我們?cè)谛匠旮母镏械幕静呗允牵赫{(diào)。如何設(shè)計(jì)上述機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬，是國(guó)企薪酬設(shè)計(jì)中的亮點(diǎn)?；谏鲜隹紤]，自2006年開(kāi)始，國(guó)有上市公司率先開(kāi)始了股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)，然而，就試點(diǎn)的情況來(lái)看，又出現(xiàn)了一系列新的問(wèn)題，如：高管薪酬增長(zhǎng)過(guò)快，與基層比例失衡，等等，為此，國(guó)資委、財(cái)政部再次下發(fā)《關(guān)于規(guī)范國(guó)有控股上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)制度有關(guān)問(wèn)題的通知》，進(jìn)一步規(guī)范國(guó)企高管股權(quán)激勵(lì)方面的具體操作。（8）薪酬管控不到位。（6）多種用工形式，身份影響收入。國(guó)有企業(yè)薪酬的市場(chǎng)化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國(guó)有企業(yè)、特別是大型國(guó)有企業(yè)所采取的相對(duì)封閉的薪酬體系，企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會(huì)平均水平失衡－有的遠(yuǎn)高于社會(huì)薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。換句話說(shuō)，如果一個(gè)“科級(jí)”干部當(dāng)了經(jīng)理，結(jié)果比“處級(jí)”干部的收入還要高，這種現(xiàn)實(shí)大部分國(guó)企干部是難以接受的。這，就是今天國(guó)企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實(shí)。對(duì)比不同的案例，不難發(fā)現(xiàn)：準(zhǔn)確地把握企業(yè)存在的問(wèn)題，針對(duì)不同的群體分別掌握“穩(wěn)、放、調(diào)、和”的原則，基于企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行有效的制度創(chuàng)新，就能夠抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推動(dòng)國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)力的大幅度提升。（3）逐步縮小身份帶來(lái)的收入差異。新的薪酬體系設(shè)計(jì)中，要對(duì)全部崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，基于崗位評(píng)估的結(jié)果確定不同崗位層級(jí)的級(jí)距。對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，也有這個(gè)權(quán)限和操作空間。（3）規(guī)范績(jī)效考核：高管激勵(lì)必須要有相配套的、相對(duì)剛性的考核體系，國(guó)資委在股權(quán)激勵(lì)方面規(guī)定，必須要有反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造的指標(biāo)、反映公司贏利能力及市場(chǎng)價(jià)值的指標(biāo)、反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)，上述三類業(yè)績(jī)考核指標(biāo)原則上至少各選一個(gè)。在對(duì)數(shù)十家不同規(guī)模、不同行業(yè)國(guó)企薪酬改革實(shí)踐研究的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為，國(guó)企薪酬改革，關(guān)鍵是要科學(xué)規(guī)劃以下四類人群的薪酬策略。然而，對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分員工數(shù)量眾多，薪酬差異巨大，并軌難度較大。為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對(duì)各方面力量的重視，國(guó)有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來(lái)有40多種，有的是國(guó)家頒布的、有的是行業(yè)頒布的、還有的是企業(yè)改組之前存在的，總之，多多益善，來(lái)者不拒。為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國(guó)企仍然采取較小的層級(jí)差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績(jī)效獎(jiǎng)金的分配，例如，某企業(yè)年終獎(jiǎng)金的分配采用系數(shù)法，最低的為1，這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價(jià)值的差別?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績(jī)付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來(lái)，可能很多人難以接受，可能會(huì)傷害老員工的感情，可能會(huì)影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國(guó)有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。回顧國(guó)有企業(yè)薪酬改革的歷程，正是伴隨著國(guó)有企業(yè)公司制改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐步展開(kāi)。在這樣的情況下，、具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。但他們可能沒(méi)有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。（4）薪酬市場(chǎng)化程度不足。因?yàn)?，基本工資、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級(jí)別劃分的。然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個(gè)時(shí)刻和水平，相對(duì)突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，其所面臨的問(wèn)題更加深刻，解決起來(lái)也更為艱難。多年以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級(jí)別，兼顧資歷；隨著“尊重知識(shí)、尊重人才”理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得大部分企業(yè)開(kāi)始將績(jī)效也作為分配要素之一。要想獲得高收入，就要向金字塔的更高一級(jí)攀登，其他方式的通道，或者缺乏規(guī)劃，或者流于形式，都不是主流。應(yīng)該說(shuō)，社會(huì)平均的薪酬水平，代表了勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求平衡點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際確定薪酬策略，在平衡點(diǎn)附近移動(dòng)；但過(guò)于巨大的偏離，或者說(shuō)明了勞動(dòng)力成本的浪費(fèi)，或者說(shuō)明了企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者價(jià)值的過(guò)分低估，而這樣的情況在我們的國(guó)有企業(yè)卻非常普遍，年年增長(zhǎng)、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實(shí)上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢(shì)，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。在這樣的前提下，如何調(diào)節(jié)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進(jìn)一步對(duì)各下屬企業(yè)的薪酬管理模式、增長(zhǎng)機(jī)制進(jìn)行全面、規(guī)范的管理，也是擺在許多大型國(guó)有企業(yè)面前的難題。然而，如同其他領(lǐng)域的改革一樣，恰恰是走到了這樣的一個(gè)時(shí)刻和水平，相對(duì)突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，其所面臨的問(wèn)題更加深刻，解決起來(lái)也更為艱難。因?yàn)椋竟べY、福利都是跟級(jí)別掛鉤的，績(jī)效工資的基數(shù)往往也是按照崗位級(jí)別劃分的。（4）薪酬市場(chǎng)化程度不足。但他們可能沒(méi)有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對(duì)員工的激勵(lì)效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加，一但經(jīng)營(yíng)形勢(shì)有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。在這樣的情況下，、具體到部門(mén)或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績(jī)效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績(jī)效工資自然也起不到有效的激勵(lì)作用。從考慮某一群體（如：某市、某區(qū)全部國(guó)有企業(yè)高管）薪酬平衡的角度出發(fā)，這一定額往往無(wú)法很好地兼顧行業(yè)和企業(yè)的特點(diǎn)，例如：國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)的高管薪酬往往不及其他企業(yè)部門(mén)經(jīng)理層的收入；再有就是無(wú)法充分體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效果的差異，虧損1000萬(wàn)企業(yè)的高管和盈利10