【正文】 l，Cathy A．Enz．Why Restaurant Managers Quit（and How to Keep Them），THE CORNELL H．R．A QUARTERLY NOVEMBER 1986 3 Scott．R．Kaak，Hubert．S．Field，William．F．Giles，,The Weighted Application Blank,THE CORNELL ，April 1998 4 ，J．，浙江攝影出版社，1991，（1）5 黃遠水，1997，（4）Herff L。餐飲業(yè)要贏得市場，必先贏得顧客，而要贏得顧客，只有忠誠的優(yōu)秀員工，才會有忠誠的顧客。留住優(yōu)秀員工并不是刻意去試圖留住某一位優(yōu)秀員工，而是通過建立餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工間的相互忠誠關(guān)系，去努力創(chuàng)造一種有利于吸引并留住優(yōu)秀員工的環(huán)境，讓優(yōu)秀員工工作順心、安居樂業(yè)、事業(yè)發(fā)展。要從根本上留住優(yōu)秀員工，必須建立相互忠誠模式，建立餐飲企業(yè)與員工的相互忠誠關(guān)系，實現(xiàn)餐飲企業(yè)與優(yōu)秀員工雙贏的局面。三、餐飲業(yè)優(yōu)秀員工流失帶來的影響正常的員工流動可以保證企業(yè)人才的不斷更新，但過高的流動率顯然會給餐飲業(yè)的整體發(fā)展帶來不利影響。四、留住優(yōu)秀員工餐飲業(yè)優(yōu)秀員工所創(chuàng)造出的價值要遠遠高于一般員工所創(chuàng)造的價值；優(yōu)秀員工在工作中所積累的經(jīng)驗和良好的個人綜合素質(zhì)優(yōu)于一般員工，使其具有較強的流動意念和流動選擇空間，部分優(yōu)秀員工還掌握著一定程度的社會資源和客戶資源，使其具有較強的轉(zhuǎn)職優(yōu)勢，成為同行爭相招聘的對象；優(yōu)秀員工在一定程度上是團隊或班組的核心，能夠協(xié)調(diào)各方面的工作，影響力大，一旦流失，不僅會影響到整個團隊或班組的工作進程，還可能給其他成員造成強烈心理沖擊，從而導(dǎo)致人心渙散，更有甚者可能直接或間接帶動大批人才流失。優(yōu)秀員工要經(jīng)常被提醒他們存在的重要作用，了解餐飲業(yè)的內(nèi)部運作，加強雙向溝通，提高優(yōu)秀員工榮譽感的層次?？傊?，餐飲業(yè)在人力資源管理應(yīng)“以人為本”，讓人盡其才、才盡其用，人才各得其所。企業(yè)是按成本有效性來進行決策或管理的，企業(yè)在支付優(yōu)厚報酬的同時必須考慮員工的工作業(yè)績?nèi)绾?。急需某個人的才干的時候，干股、分紅掛在嘴邊，“公德圓滿”的時候，甚至?xí)唤o一份錢的將這個人急匆匆的趕出去。其中的親朋好友不是把持著關(guān)鍵的位置，跨部門的指手畫腳，就是在一些重要的崗位上耀武揚威，自覺高人一等。老板剛愎自用做啥事都按自己意志辦，把一堆有能力的員工當(dāng)著一群只會埋頭耕田的水牛。任何一個企業(yè)都會發(fā)生這種現(xiàn)象，如何規(guī)避這種不良現(xiàn)象的發(fā)生，這是我們所有企業(yè)老總和人力資源管理者所要探討和深思的問題。無一種合理化的獎懲機制和制度，往往好的方面不獎，壞的方面出現(xiàn)懲扣現(xiàn)象。如果當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)難以或無法實現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃時，他就可能會選擇到更適合自己發(fā)展的企業(yè)去。而那些靠自己的聰明才智和勤奮努力打下江山的老總們，還不愿意接受先進的市場運作模式和創(chuàng)新的管理方法，更不愿意接受那些有著先進管理理念和敢于創(chuàng)新的管理人才或員工。但是作為一家企業(yè)，我們是不是要贏得每一位員工的高忠誠呢？答案是否定的，下面我給大家做一些分析。要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。這樣往往員工在企業(yè)里不會工作太久就會離開。但其工作一旦穩(wěn)定后，就會考慮到個人的發(fā)展機會和前途問題。在現(xiàn)實企業(yè)管理過程中，頻頻出現(xiàn)老總“一言堂”和老總的話就是制度的現(xiàn)象，缺乏有效的制度管理。如此這般，就只有“天高憑鳥飛”，飛出去尋找更高、更廣更能實現(xiàn)自己職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)的平臺了。而這些“病”，會讓員工不堪忍受而離去。這些行為會讓員工舒心的工作嗎？三、家族企業(yè)裙帶關(guān)系嚴(yán)重，作為“外人”的員工總覺得束手束腳。但在現(xiàn)實中總有不少這樣的企業(yè)：效益好的時候不見加獎金提工資，資金吃緊的時候不是拖，就是30%、50%的發(fā)放。對于員工來說，他們首先考慮的是自身的利益，他們會將他們的報酬與其他部門、本地區(qū)、甚至國內(nèi)的情況作比較，他們參照的范圍很廣泛，然后依此原則對工作作出反應(yīng)，如果他們對自己的報酬比較滿意，他們就會努力做事；如果他們技能的價值遠遠超過他們所得到的報酬，而企業(yè)政策又不允許對其加薪或升職時，或者如果所支付的報酬并沒有與他們的業(yè)績緊密掛鉤時，他們工作的積極性、主動性就會消失，很可能會因為競爭對手提供了更好的報酬而辭職，這就是為什么現(xiàn)在一些企業(yè)留不住優(yōu)秀員工的最重要原因之一，因為沒有支付優(yōu)秀員工所認(rèn)為的理想報酬。要充分調(diào)動員工積極性，體現(xiàn)按勞分配原則，就必須突出這種能力差異導(dǎo)致的人在餐飲企業(yè)中分工差異及收益差異，也只有如此，才能充分肯定和體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價值，使其得到應(yīng)有的尊重和地位，進而真正吸引和留住人才。例如，清楚了員工的血型，將有助于因突發(fā)事件致傷時的緊急救治；掌握了優(yōu)秀員工的專長、興趣愛好，是進一步培養(yǎng)、提拔的客觀依據(jù)；知道優(yōu)秀員工的生日，餐廳可以組織一些活動，比如贈送生日賀卡，或舉辦生日聚會。至此，必然引起整個服務(wù)質(zhì)量的下降。另外餐飲業(yè)比較注重團體協(xié)作，通常某個部門有一起合作的習(xí)慣。另外，餐飲企業(yè)也不忠誠于員工，沒有創(chuàng)造出一個有利于員工忠誠于餐飲企業(yè)的環(huán)境，而且有些餐飲企業(yè)經(jīng)常對員工“落井下石”。所以，員工，特別是優(yōu)秀員工，是餐飲企業(yè)最寶 貴的財富之一。關(guān)鍵詞：餐飲業(yè)優(yōu)秀員工留住餐飲業(yè)優(yōu)秀員工也稱骨干員工，主要是指中基層管理人員以及部分積累了相當(dāng)經(jīng)驗又具創(chuàng)造力的一線員工?！奥愤b知馬力，日久見人心。[Page]三、現(xiàn)實意義最近，我國大陸酒店的員工流動率基本保持穩(wěn)定甚至有的酒店有所降低。這種形式最為穩(wěn)定，因為優(yōu)秀員工已與酒店共存亡了。因為其他很多酒店也可提供其同等的甚至更好的專業(yè)發(fā)展機會。這種形式很不穩(wěn)定，一旦有員工能為酒店帶來更多的物質(zhì)利益，酒店就不會再忠誠于該優(yōu)秀員工而導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流動。雙方均認(rèn)識到建立相互忠誠關(guān)系是共同需要。筆者認(rèn)為，職業(yè)發(fā)展機會、酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）以及良好的工資報酬是酒店員工最關(guān)心的三個要素，也是建立酒店與優(yōu)秀員工相互忠誠關(guān)系的基礎(chǔ)。二、相互忠誠模式柯維奇的十因素論的最新研究麥克菲林、瑞杰爾、恩茲通過對柯維奇（kovach）的十因素論研究發(fā)現(xiàn)，酒店員工最關(guān)心的三個因素是：（1）足夠的培訓(xùn)；（2）管理人員的管理技巧；（3）酒店的組織結(jié)構(gòu)和政策。這里用員工有離開的愿望代替員工流動是由于有無流動的能力常決定了員工是否產(chǎn)生事實上的流動。優(yōu)秀員工不僅包括優(yōu)秀的服務(wù)人員而且包括優(yōu)秀的管理人員。（6）企業(yè)文化激勵企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，能對員工的行為產(chǎn)生內(nèi)在的約束力。帶薪休假制度有利于緩解員工因競爭激烈、工作緊張而帶來的壓力，可以為員工的身心調(diào)整提供便利的條件，使其在正常的工作時間里更加高效地工作。薪資通常包括基本薪資、獎金和津貼等。新員工雖然剛剛進入企業(yè)，但都不同程度對自我的價值目標(biāo)進行規(guī)劃，因此，新員工將自己的目標(biāo)、利益與企業(yè)的目標(biāo)、利益統(tǒng)一起來，與實現(xiàn)自我價值的需要統(tǒng)一起來，通過不斷地學(xué)習(xí)、不斷地改善服務(wù)水平，運用自身的知識和能力，在為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的同時，實現(xiàn)自我價值。５、通過職工入股并設(shè)立股票期權(quán)，做到利益留人實踐表明進行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，給優(yōu)秀技術(shù)、管理人才一定的股權(quán)，使其利益和未來與企業(yè)緊密相連是企業(yè)留住優(yōu)秀人才的一劑良方。同時要十分注意對組織戰(zhàn)略目標(biāo)進行清晰地審視和定位，在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時滿足員工個人的發(fā)展需要。一套合理的薪酬制度，對于激勵員工，發(fā)揮員工的主動性是必不可少的。這樣會導(dǎo)致一些優(yōu)秀員工的逆反心理，他們會有一種融入不到企業(yè)里的感覺，從而對工作造成不良影響，如此惡性循環(huán)下去，優(yōu)秀員工的積極性得不到激發(fā)，自然會產(chǎn)生“良鳥擇木而棲”的念頭。B、管理者性格古怪，反復(fù)無常，對下屬不公，不尊重下屬，自私，心胸狹窄，報復(fù)心強，不以身作則，缺乏威信，任人唯親，對“異己”打擊報復(fù)，好大喜功，將錯誤推給下屬，居高臨下等都會對優(yōu)秀員工的態(tài)度產(chǎn)生根本性的影響，從而導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失。但其中最主要的還是企業(yè)內(nèi)部本身的原因所造成。（3）企業(yè)的人才離職往往伴隨著老客戶的流失，這就是客戶與人才的相互忠誠的具體體現(xiàn)。如何留住優(yōu)秀員工，是每一個企業(yè)管理者都必須深思的。這么做會使他們感到緊張，不管你如何解釋這一信息，即使你是絕對正確的，你最好的員工將會更新他們的簡歷，尋找新的就業(yè)機會。沒有機會嘗試新的機會、挑戰(zhàn)自我、參加研討會或閱讀并討論書籍的內(nèi)容，雇員會感到自己將出現(xiàn)停滯。事實上，是因為認(rèn)識到這家公司不希望他利用自己的知識優(yōu)勢和能力，才促使了他尋求新的工作使員工能夠在企業(yè)中暢所欲言也是保留員工的另一個關(guān)鍵因素。我并不是主張一成不變的工作，而是需要建立一個具體的工作框架。優(yōu)秀員工是企業(yè)提高核心競爭力，實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的基石。與員工的期望相比，主管僅僅是一個受人喜歡的或是一個不錯的人，這是不夠的，主管在保留雇員方面扮演著至關(guān)重要的角色。一個受到激勵的員工在工作環(huán)境中總是想在工作崗位說明書描述的職責(zé)范圍外也能做出自己的貢獻。有一個例子，一名工作人員剛剛大學(xué)畢業(yè)一兩年，在6個月的時間內(nèi)就得到了公司給其加薪2000美元的待遇。所謂的高層管理人員，我指的是小公司中的總裁或大公司中的部門經(jīng)理或部門負(fù)責(zé)人。貨幣獎勵、獎金或禮品會讓“謝謝你”更有分量。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)界普遍意識到優(yōu)秀人才對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，于是，企業(yè)之間的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈。因為客戶可以了解一個品牌，而品牌卻從來不會了解一個客戶，所以比起名片或產(chǎn)品上的標(biāo)記，客戶更愿意忠誠于一個具體的個人。目前，許多企業(yè)本身就沒有制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、創(chuàng)造合適的環(huán)境。在這些企業(yè)里，沒有建立起一套合