【正文】 （1分）。該方案摘要如下：（一）關(guān)于內(nèi)部控制評價的組織領(lǐng)導和職責分工董事會及其審計委員會負責內(nèi)部控制評價的領(lǐng)導和監(jiān)督。（三）關(guān)于實施現(xiàn)場評價評價工作組應與被評價單位進行充分溝通，了解被評價單位的基本情況，合理調(diào)整已確定的評價范圍、檢查重點和抽樣數(shù)量。內(nèi)部控制評價報告董事會審核后對外披露。（）（2）不當之處；審計部審定內(nèi)部控制重大缺陷。（）理由：業(yè)務層面的評價應當涵蓋公司各種業(yè)務和事項（或：體現(xiàn)全面性原則）。(1分)（2）不當之處：現(xiàn)場評價報告只需評價工作組負責人審核、簽字確認后報審計部。（1分）案例分析題四2010年4月，財政部、證監(jiān)會和審計署等五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，構(gòu)建成我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起先在境內(nèi)外同時上市的公司施行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。在梳理流程、完善《公司內(nèi)部控制手冊》過程中，應當主要圍繞內(nèi)部控制五要素中的風險評估和控制活動展開，切實加強對各項經(jīng)營業(yè)務的風險控制。(九)實施績效考評，落實獎懲制度建立公司激勵約束制度，將公司各責任單位和全體員工建立和實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系。（）理由：應當著眼內(nèi)部控制五要素（或：應當著眼內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（1分）或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（）不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。雖然這些企業(yè)的倒閉原因不盡一致，但是內(nèi)部控制缺失有著共同的缺點。召回事件給豐田帶來的損失不僅包括修復油門踏板的直接費用以及豐田今后的促銷讓利，還包括聲譽上的損失以及相應的官司費用。正是憑借這種策略，豐田獲得了質(zhì)優(yōu)價廉的口碑。豐田虧損后受命挽救豐田的現(xiàn)任總裁豐田章男表示，過去的飛速擴張浪費了公司的資源。也就是說,緊密結(jié)合市場需求,在逐步改善、提高質(zhì)量的基礎(chǔ) 上,最大限度地降低成本,通過秉承自動化和準時化兩大理念來確保一定的收益。豐田在高速擴張的過程 中,成功實現(xiàn)了成本控制和利潤最大化,但卻在一定程度上忽視了產(chǎn)品 品質(zhì)和監(jiān)管等細節(jié),而被忽視的恰恰是精益生產(chǎn)方式得以存在和發(fā)展的保障。也正是在他的這種成本控制模式之下,豐田汽車才以低成本優(yōu)勢趕超美國通用。豐田危機告誡我們,整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供貨商的緊密合作關(guān)系，零部件通用化是一把雙刃劍,在為企業(yè)降低成本、帶來可觀利潤的同時,也會使企業(yè)置身于潛在的危險之中。直到今年1月30日全球召回540萬輛汽車后,豐田公司才認識到問題的嚴重性,公司總裁豐田章男才首次在達沃斯世界經(jīng)濟論壇上道歉。豐田汽車創(chuàng)造了精益生產(chǎn)的理念，但在瘋狂擴張的背后，卻丟掉了精益生產(chǎn)的實質(zhì)。目前，中國汽車市場正飛速發(fā)展，國內(nèi)車企紛紛制定了雄心勃勃的增產(chǎn)計劃。前幾年我國企業(yè)盲目地上 ERP、“精益生產(chǎn)”等管理項目，其結(jié)果是多數(shù)企業(yè)以失敗而告終，浪費了寶貴的時間和精力。（2）華源集團的信用危機華源集團成立于1992年，在總裁周玉成的帶領(lǐng)下華源集團13年間總資產(chǎn)猛增到567億元，資產(chǎn)翻了404倍，旗下?lián)碛?家上市公司；集團業(yè)務跳出紡織產(chǎn)業(yè)，拓展至農(nóng)業(yè)機械、醫(yī)藥等全新領(lǐng)域，成為名副其實的“國企大系”。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅(qū)使。案例簡評：擴張幾乎是每個企業(yè)追求的目標。企業(yè)多元化投資，包括非主業(yè)投資和非相關(guān)性投資，是進入一個新的行業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)往往對其認識模糊，容易引發(fā)決策失誤；另外，高度依賴借款投資，是引發(fā)風險發(fā)生的重大誘因。以上這三家大型國有企業(yè)，都是通過多元化投資實現(xiàn)快速擴張的，又是以高度依賴借款支撐其快速擴張的，最終引發(fā)了整個集團危機。澳柯瑪癥結(jié)并非僅僅是多元化投資下資金問題，關(guān)鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷 “并購－重組－上市－整合”，實則是有并購無重組、有上市無整合?！卑咐喸u：三九集團財務危機的爆發(fā)可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業(yè)/非相關(guān)性投資）擴張的戰(zhàn)略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。豐田汽車的“召回門”，應該成為我國產(chǎn)品走向世界的前車之鑒。當產(chǎn)品質(zhì)量遭受廣泛的質(zhì)疑，召回頻發(fā)時，一切的降低成本、追求利潤都是空話。“召回門”事件對我國企業(yè)的啟示通過豐田事件，中國企業(yè)應該吸取以下教訓。即使豐田汽車開始大規(guī)模召回,公司總裁也沒有立即現(xiàn)身,這顯然不符合危機處理的“速度第一”原則。為降低成本、提高市場占有率,除了改進自身技術(shù),加強內(nèi)部管理之外,降低原材料和零配件的成本就成為各大車企的重要選擇。企業(yè)與供貨商的這種專業(yè)化協(xié)作, 利于他們共同面對市場, 降低成本。如果鏈條上任何一個環(huán)節(jié)出問題那將會拖累到很多環(huán)節(jié),且給企業(yè)造成無法估量的損失?！摹熬嫔a(chǎn)”談到豐田汽車,就不能不談它的“豐田生產(chǎn)方式”(TPS),又稱“精益生產(chǎn)方式”,該生產(chǎn)方式曾被奉為制造業(yè)的經(jīng)典,在世界廣為流行。據(jù)日本媒體報道，2007年2月，豐田宣布將在美國密西西比州建立其北美的第八家工廠。——瘋狂擴展的管理文化一直以來，豐田的管理和質(zhì)量都是國內(nèi)外眾多企業(yè)爭相效仿和學習的榜樣。大規(guī)模召回行動損害了豐田“安全、可靠”的形象，給豐田汽車可能帶來長期的信用和品牌聲譽損失。（2分）。（1分）或：審計部經(jīng)理兼任審計委員會主席違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（1分）或：該項工作應當按照規(guī)定權(quán)限和程序進行審核批準。（1分）。(七)組織內(nèi)部控制評價,督促整改落實2011年底，開展全公司范圍內(nèi)的內(nèi)部控制評價工作，全面檢查內(nèi)部控制制度的運行情況，特別要將下屬分、子公司作為重 13 中之重，切實提高本公司總部對分、子公司的管控能力。(二)梳理業(yè)務流程，完善內(nèi)控制度聘請負責本公司財務報表審計的B會計師事務所提供咨詢，對照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的要求，結(jié)合公司實際，全面梳理現(xiàn)有各項業(yè)務流程，識別主要風險和關(guān)鍵控制點。理由：會計師事務所實施內(nèi)部控制審計，可以關(guān)注、利用上市公司的評價成果，但必須按照《企業(yè)內(nèi)部控制審計指引》的要求，對被審計上市公司內(nèi)部控制設(shè)計與運行的有效性進行獨立（或：全面）審計，不能因為被審計上司公司實施了內(nèi)部控制評價就簡化審計的程序和內(nèi)容。（）（1）不當之處：現(xiàn)場評價報告無須和被評價單位溝通。但是還應當對組織架構(gòu)的運行情況進行評價。（）理由：董事會對建立鍵全和有效實施內(nèi)部控制負責。評價報告應當包括：董事會對內(nèi)部控制報告真實性的聲明、內(nèi)部控制評價工作的總體概括、內(nèi)部控制評價的依據(jù)、內(nèi)部控制評價的范圍、內(nèi)部控制評價的程序和方法、內(nèi)部控制缺陷及其認定情況、內(nèi)部控制缺陷的整改情況、內(nèi)部控制有效性的結(jié)論 9 等內(nèi)容。在內(nèi)部控制評價中，可以采用個別訪談、調(diào)查問卷、專題討論、穿行性測試、實地查驗、抽樣和比較分析等方法。根據(jù)財政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》以及據(jù)此修改后的《公司內(nèi)部控制手冊》，甲公司應于2011年起實施內(nèi)部控制評價制度。（）不當之處：檢查工作僅限于內(nèi)部控制制度的運行情況。（1分）或：信息網(wǎng)絡中心主要負責信息系統(tǒng)建設(shè)和升級整體規(guī)劃的執(zhí)行工作，如果同時負責審批工作，則違背了制衡性原則（或：不相容職務相互分離）的要求。（）理由：應當著眼于內(nèi)部控制五要素（或：應當著眼于內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督各要素涉及的內(nèi)容）進行全面梳理。（九）實施績效考評，落實獎懲制度。（五）開展試運行，做好全面實施準備。（二）梳理業(yè)務流程，完善內(nèi)控制度。（）：審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)全權(quán)負責內(nèi)部控制監(jiān)督檢查的觀點不恰當。（）（2）所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均須簽訂書面合同的觀點不恰當。理由：各類業(yè)務事項應按照規(guī)定的權(quán)限和程序進行審核批準。為此，公司應當強化內(nèi)部監(jiān)督制度，由審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)全權(quán)負責內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，合理保證內(nèi)部控制目標的實現(xiàn)；審計委員會和內(nèi)部審計機構(gòu)在內(nèi)部監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)重大問題，有權(quán)直接向董事會和監(jiān)事會報告。（4）控制活動。該公司為此召開了董事會全體會議，就內(nèi)部控制相關(guān)重大問題形成決議。四、結(jié)論隨著人民物質(zhì)生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。應首先規(guī)范內(nèi)審工作流程。但是股東也應當站在企業(yè)發(fā)展的角度，力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。以三大缺陷為例，上海家化自身并沒有發(fā)現(xiàn)自身的相關(guān)錯誤。平安曾經(jīng)允諾為家化集團提供360度保險支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持，并針對家化集團日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、旅游項目開發(fā)、高端表業(yè)等時尚產(chǎn)業(yè)拓展，而最終成為了一紙空文。目前，上海家化與外部溝通的方式主要有公告、財務報告、重大消息等。2013，上海家化財報顯示，其內(nèi)控工作進一步加強。同時，管理層與股東的爭執(zhí)、內(nèi)斗亦加大了上海家化的運營風險。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安發(fā)難，控訴平安在上海家化中的不妥行為。盡管平安成功入駐上海家化，但是葛文耀依然擔任著企業(yè)董事長一職。其中，銷售返利、營銷類費用（運輸費）核算是由第二項缺陷所導致，而委外加工業(yè)務核算問題則是與滬江日化之間的關(guān)聯(lián)交易問題，此外還有可供出售金融資產(chǎn)的分類問題。而同年12月，上海家化發(fā)布的公告顯示，根據(jù)公司自查，自2008年起，上海家化退管會及集團退管會長期持有滬江日化股權(quán)。對此，在上海家化年報中，董事會對重要前期會計差錯進行了更正，更正后對之前報表披露的收入、成本等進行沖減。通過研究上海家化2013年被否定的內(nèi)部控制報告，從COSO發(fā)布的新整合框架出發(fā)，并結(jié)合我國內(nèi)部控制法規(guī)，分角度分析、評價上海家化的現(xiàn)有的內(nèi)部控制設(shè)計，并且總結(jié)其優(yōu)點與缺點，最終提出可行性的改進措施。二、核心概念與相關(guān)文獻1992年9月，COSO發(fā)布了著名的《內(nèi)部控制——整合框架》，并于1994年進行了局部修訂。內(nèi)部控制是企業(yè)、非盈利組織乃至政府機構(gòu)抵御外部風險、防止財務舞弊、提升管理績效、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效途徑。毫無疑問，上海家化堪稱“中國本土日用第一品牌”?！娟P(guān)鍵詞】上海家化；內(nèi)部環(huán)境；風險評估；控制活動；信息與溝通；內(nèi)部監(jiān)督隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，%的速度增長，%，增長速度遠遠高于國民經(jīng)濟的平均增長速度。四、結(jié)論隨著人民物質(zhì)生活水平的提高，民眾對日化用品的要求亦隨之提高。應首先規(guī)范內(nèi)審工作流程。但是股東也應當站在企業(yè)發(fā)展的角度，力求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，壯大企業(yè)規(guī)模、提升企業(yè)知名度。以三大缺陷為例，上海家化自身并沒有發(fā)現(xiàn)自身的相關(guān)錯誤。平安曾經(jīng)允諾為家化集團提供360度保險支持、銀行信貸、債券融資等全方位金融支持，并針對家化集團日化產(chǎn)業(yè)鏈延伸、化妝品專賣店、直銷品牌、SPA漢方店、旅游項目開發(fā)、高端表業(yè)等時尚產(chǎn)業(yè)拓展，而最終成為了一紙空文。目前，上海家化與外部溝通的方式主要有公告、財務報告、重大消息等。2013年度，上海家化財報顯示，其內(nèi)控工作進一步加強。同時，管理層與股東的爭執(zhí)、內(nèi)斗亦加大了上海家化的運營風險。甚至于2013年5月，葛文耀在微博上向平安發(fā)難，控訴平安在上海家化中的不妥行為。但是，在以上數(shù)年的報表中，上海家化均將滬江日化標記為“非關(guān)聯(lián)方”。上述重大缺陷影響財務報表中銷售費用和運輸費用的交易完整性，準確性和截止性，與之相關(guān)財務報告內(nèi)部控制設(shè)計失效。本文總體上采取案例分析的方法，具體使用數(shù)據(jù)分析、理論與實踐分析相結(jié)合的方法進行研究。所以，研究上海家化的內(nèi)部控制問題是具備理論意義與實踐意義的。上海家化的發(fā)展軌跡暗合了中國經(jīng)濟體制的發(fā)展軌跡，具備中國式企業(yè)的典型性。隨著日化行業(yè)對外資全面開放，上海家化憑借堅持差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略，在完全競爭市場上創(chuàng)造了六神、佰草集、美加凈、等諸多中國著名品牌，占據(jù)了眾多關(guān)鍵細分市場的領(lǐng)導地位。針對內(nèi)部控制三大缺陷，本文以案例分析的形式，挖掘三大缺陷深層次的原因，并依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》的要求，從五要素方面依次分析，最終提出自己的建議。在我國僅有的七家上市的日化企業(yè)中，除了上海家化，其他七家企業(yè)，例如索芙特、兩面針、霸王，均由于經(jīng)營慘淡而業(yè)績堪憂，面臨退市危機。上海家化前身為香港廣生行，其產(chǎn)品在民國時代即受到民眾的喜愛。但是，對于我國日用企業(yè)，相關(guān)研究并不多見。”后來，為了應對商業(yè)和經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，2013年5月，COSO發(fā)布了修訂后的《內(nèi)部控制——整合框架》，并提議2014年12月15日以后用該框架取代1992年發(fā)布的原框架。引人注意的是，在上海家化當天披露的2013年年報中，普華永道中天會計師事務所(以下簡稱普華中天)對公司內(nèi)部控制出具了否定意見的審計報告。其三，公司對財務人員的專業(yè)培訓尚不夠充分，對最新會計準則的掌握不夠準確、財務報告及披露流程中的審核存在部分運行失效，未能及時發(fā)現(xiàn)對委外加工業(yè)務、銷售返利、可供出售的金融資產(chǎn)在長期資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的分類、營銷類費用在應付帳款與其他應付款的分類等會計處理的差錯，影響財務報表中多個會計科目的準確性。2012年，上海家化退管會對滬江日化的持股比例上升至33%。首先，當大股東和管理層無法達成目標一致、導向一致時，內(nèi)部控制會相應地松懈。其中，管理層與股東的內(nèi)斗，說明不可控風險的大幅上升。盡管上海家化逐年重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立、完善和維系，但是，不可否認的是，上海家化建立財務報告內(nèi)部控制制度不過兩年，該制度并不成熟，亦有諸多不全面的方面。但是，上海家化對于會計信息披露的不規(guī)范、不全面行為，導致傳遞的信息不全面、不準確，從而外部投資者無法獲取有效的信息。內(nèi)部監(jiān)督方面內(nèi)部監(jiān)督是單位對內(nèi)部控制建立與實施情況監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效 性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進。COSO指出，控制環(huán)境是一種氛圍和條件，它奠定了公司的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，決定了組織的控制基調(diào)，影響到了整個組織內(nèi)所有人