【正文】 本規(guī)定制定實施細則，報國家電網(wǎng)公司備案。成績的取得與江蘇郵政采用標桿管理加強金融營銷隊伍建設(shè)有密切的關(guān)系。接著公司便要確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣才能消除。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標，一切以改進管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。 Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請教，他們能夠快速而又準確地完成訂單?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進行標桿管理分析。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司考察并收集信息。②確立要實現(xiàn)的目標施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，原料成本細微的下降可以帶來大量的利益。②實施和監(jiān)控行動計劃標桿管理必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進行結(jié)果監(jiān)控以保證達到預(yù)定目標。（4）行動階段必須制定具體的行動計劃。小時，投入了12500萬美元。③搜集標桿管理的數(shù)據(jù)研究證實，美國的價格確實比日本的要高。該獎項設(shè)于1987年，近年來其評判打分的標準越來越看重標桿管理。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花80美元～90美元，而它所研究的其他公司只需25美元～35美元。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復(fù)印機6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。打造“標桿團隊”活動是江蘇郵政開展標桿管理的一項重要活動內(nèi)容之一，此項活動在推動保險業(yè)務(wù)常態(tài)化發(fā)展方面起到了重要的促進作用。各級審計部門負責(zé)分工范圍內(nèi)的投資項目審計。項目投資總額在1億元以下且公司出資本金在1000萬元以下、200萬元及以上的，按國家規(guī)定程序辦理有關(guān)手續(xù)，并報國家電網(wǎng)公司核備。第二十一條 公司融資數(shù)量要根據(jù)投資需要、負債情況和經(jīng)營狀況綜合分析確定，實行總量控制。第十四條 公司不得用金融機構(gòu)信貸資金充抵本公司投資項目的資本金。第六條 公司投資應(yīng)優(yōu)先安排電網(wǎng)工程及其必要的調(diào)峰、調(diào)頻電源工程和電力技術(shù)改造工程、環(huán)保工程等。只有將它持續(xù)的推進，并不斷的發(fā)揚光大，企業(yè)才會永遠富有活力，才可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對科技人才隊伍建立單獨管理體系，不斷健全科技人才技術(shù)職務(wù)體系。盡快在450萬千伏安變壓器、多端直流、177。二是優(yōu)化配置科技資源，建立健全研發(fā)體系。下一步，國家電網(wǎng)公司將進一步堅決貫徹黨中央對央企提出的“走出去”戰(zhàn)略，在繼續(xù)做好國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，努力拓展海外市場，明確建立國際水準現(xiàn)代能源集團的目標。（三）發(fā)揚民主、以人為本在公司整個的發(fā)展過程中，公司黨組充分認識到在企業(yè)中，充分發(fā)揚民主，堅持以人為本對一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。三是立足當前和謀劃長遠相結(jié)合。一是堅持公司發(fā)展與國家發(fā)展、社會責(zé)任與企業(yè)效益相結(jié)合，統(tǒng)籌創(chuàng)新布局。實現(xiàn)翻倍。、虛報浮夸。這在很大程度上弱化了標桿管理的效果和作用，同時也不利于國家電網(wǎng)公司的各級管理人員深入理解標桿管理的精髓。國家電網(wǎng)公司圍繞同業(yè)對標發(fā)布各種數(shù)據(jù)指標，減輕了區(qū)域電網(wǎng)、省市縣公司很大的數(shù)據(jù)收集和情報分析的成本，同時也幾乎略去了企業(yè)在競爭環(huán)境中至關(guān)重要的情報收集環(huán)節(jié)。福建電力公司確定了年度內(nèi)部標桿項目及標桿試點單位外部標桿項目各五項，福州電業(yè)局以山東濟南電力公司為標桿，開展全面對標。山東還提出了“二維對標”的理念，即不僅比指標，而且還要比取得指標所付出的成本，在考核指標完成的同時，考核投入產(chǎn)出比，強化以經(jīng)濟效益為中心的思想，防止舖張浪費，杜絕形式主義和表面文章?！八姆N分析”，即開展指標的差異性、階段性、典型性和綜合性分析，對指標產(chǎn)生差異的原因、影響因素和程度、變化趨勢和規(guī)律、業(yè)務(wù)流程的梳理和優(yōu)化、管理手段和方法的科學(xué)性、有效性及針對性等做出診斷分析，制訂完善的改進提高措施，并加以實施?！敖蓚€數(shù)據(jù)庫”，即建立指標數(shù)據(jù)庫和最佳實踐庫，為優(yōu)化各項業(yè)務(wù)流程、客觀評價企業(yè)、樹立各類標桿提供條件，為開展科學(xué)的管理評價提供依據(jù)，為公司各項業(yè)務(wù)開展學(xué)習(xí)交流和實施最佳實踐、不斷創(chuàng)造新的業(yè)績搭建了平臺。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初美國企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運動中，首開標桿管理先河的是施樂公司。第一篇：標桿管理在國家電網(wǎng)公司的應(yīng)用標桿管理在國家電網(wǎng)公司的應(yīng)用(李令開 龍馬管理咨詢有限公司)一、國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標的由來在近日結(jié)束的2006年工作會議上，國家電網(wǎng)公司進一步明確了“十一五”期間實現(xiàn)集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理的發(fā)展思路。二、標桿管理簡介同業(yè)對標實質(zhì)上是標桿管理（benchmarking）的一種應(yīng)用。標桿管理就是通過競爭情報方法不斷尋找和研究一流公司在產(chǎn)品、服務(wù)、績效或流程方面的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，進而重新設(shè)計并付諸實施，使自己企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。“確定一個目標”，即緊緊圍繞公司“一強三優(yōu)”發(fā)展目標，全面開展創(chuàng)一流同業(yè)對標工作，將公司的發(fā)展目標細化落實到各項業(yè)務(wù)管理工作中。管理控制體系為對標工作的規(guī)范有效運轉(zhuǎn)提供制度保證，主要內(nèi)容包含“四種分析”和“五項制度”。例如，山東電力集團公司在國網(wǎng)公司的指標體系基礎(chǔ)上，增加了特有的指標體系，制定了變電運行、變電檢修、線路運檢、地區(qū)調(diào)度、客戶服務(wù)等5個車間層面的對標指標體系，以及變電操作、線路運檢、繼電保護、絕緣監(jiān)督和調(diào)度等10個班組層面的對標指標體系，將對標深入到基層，細化到個人。他們與新加坡能源電網(wǎng)公司簽訂了標桿合作諒解備忘錄，確定了標桿合作意向，為該公司系統(tǒng)內(nèi)開展國際經(jīng)驗學(xué)習(xí)和交流搭建平臺。完整的標桿管理是從情報收集、標桿選擇、差距確認、原因分析、實施超越的閉環(huán)。對標只是手段，提高才是目的。從標桿單位、典型經(jīng)驗的分析選擇可知同業(yè)對標重國內(nèi)，輕國外；限同業(yè)，除外界。標桿單位作為被學(xué)習(xí)趕超的對象，也要不斷完善自己，才能保持領(lǐng)先，即形成“先進更先進，后進趕先進”的局面。從2003年至2011年短短的8年間，國家電網(wǎng)公司的世界500強排名已經(jīng)從第四十位上升到第七位。（二）科學(xué)發(fā)展、統(tǒng)籌兼顧國家電網(wǎng)公司在發(fā)展過程中，一直努力堅持幾方面的結(jié)合。國家電網(wǎng)公司在發(fā)展過程中一方面努力把握科學(xué)創(chuàng)新的規(guī)律和節(jié)奏，有條不紊的推動特高壓、智能電網(wǎng)、電動汽車和風(fēng)光儲輸?shù)戎卮罂萍柬椖康慕ㄔO(shè)；另一方面積極探索適應(yīng)公司科學(xué)發(fā)展的內(nèi)部組織機構(gòu)的建設(shè)，通過打造一流總部以及全公司的“三集五大” 體系建設(shè)，不斷激發(fā)和增強企業(yè)創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力。不斷實現(xiàn)了“以面帶點”實現(xiàn)技術(shù)系統(tǒng)化、集成化創(chuàng)新升級。但是，目前的影響力和實力還基本停留在國內(nèi)范圍，沒有達到了國內(nèi)一流企業(yè)的水平。一是要將科技創(chuàng)新作為公司發(fā)展的核心戰(zhàn)略，明確科技創(chuàng)新的發(fā)展路線，依托智能電網(wǎng)、