【正文】 年內(nèi)切換使用國內(nèi)的知名財務(wù)軟件金蝶財務(wù)軟件。當項目的執(zhí)行變成了馬拉松，要想保證項目的成功也就很難了。歸根到底，倉庫問題基本上都來自現(xiàn)場管理不到位，例如：不遵守先進先出原則（First In，F(xiàn)irst OutFIFO），造成呆料、廢料。錢放在家里不能增值，錢要通過使用或投資流動起來，才能產(chǎn)生價值。筆者總結(jié)了物料管理的十大原則，對離散型制造業(yè)具有普遍的指導(dǎo)意義和參考價值。5）“六不入”原則：①有送貨單而沒有實物的，不能辦入庫手續(xù)；②有實物而沒有送貨單或發(fā)票原件的，不能辦入庫手續(xù)；③來料與送貨單數(shù)量、規(guī)格、型號不同的，不能辦入庫手續(xù)；④IQC檢驗不通過的，且沒有領(lǐng)導(dǎo)簽字同意使用的，不能辦入庫手續(xù)；⑤沒辦入庫而先領(lǐng)用的，不能辦入庫手續(xù)；⑥送貨單或發(fā)票不是原件的，不能辦入庫手續(xù)。三、倉管員工作要求：一般來說，倉管員每天所做的工作可以概括為：收貨、發(fā)貨、退貨、備貨；物料標識、擺放及賬本（系統(tǒng)數(shù)據(jù)）對應(yīng)的整理工作；“事故物料”的上報及其管理（因未遵守交期而延遲供給物料時，就會造成停產(chǎn)事件，這時的物料就叫“事故物料”）。筆者當時公司的倉管員工作規(guī)范中明確要求：入庫驗收：在物料正確的前提下，入庫時要把好三關(guān)：①數(shù)量關(guān)：入庫時要點清數(shù)量；②質(zhì)量關(guān)：IQC對來料質(zhì)量進行檢驗和控制；③單據(jù)關(guān)：單據(jù)不全不收，手續(xù)不齊不辦。合理規(guī)劃倉庫。A類物料采用發(fā)料制，C類物料采用領(lǐng)料制。實行配料制與領(lǐng)料制相結(jié)合。成立倉庫三人領(lǐng)導(dǎo)小組，成員應(yīng)有生產(chǎn)副總、物料部部長、倉庫主管組成。倉管員的責任心可以表現(xiàn)在：對日常的賬與物要做到確認再確認，以確保一致；完成一件工作后要作（做）自我檢查，以發(fā)現(xiàn)問題及時解決；對每天的工作進行總結(jié)和反思，以提高工作質(zhì)量；有強烈的時間觀念，凡事及時處理，不說“等一下”；工作主動，而不是被動等待安排；對工作現(xiàn)場管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。③倉管員當日的單據(jù)當日必須傳給錄單員，而錄單員當日的單據(jù)必須在當日錄入系統(tǒng)。4）庫存的ABC管理原則：A類物料的數(shù)量可能只占庫存的10~15%，但貨值可占庫存價值的60~70%；B類物料的數(shù)量可能只占庫存的20~35%，但貨值可占庫存價值的15~20%；C類物料的數(shù)量可能占庫存的50~70%，但貨值可能占庫存價值的5~10%。③CCost成本：指物料的價格、倉儲的成本、呆滯的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的庫容成本、占用資金造成的資金周轉(zhuǎn)成本。二、倉庫該如何管理：倉庫說好管也好管，說難管也難管，首先應(yīng)理清思路，弄清楚幾個基本問題。為了切實改善公司倉庫的管理現(xiàn)狀，提升系統(tǒng)運行質(zhì)量，筆者結(jié)合自己工作經(jīng)驗，就ERP系統(tǒng)上線初期，談?wù)勅绾渭訌妭}庫管理，與同行做以探討。如果項目經(jīng)理沒有得到充分的授權(quán)就很難協(xié)調(diào)各個部門的主管一起參與到項目中來，如果項目經(jīng)理沒有做事的執(zhí)行力就很難保證項目進度在規(guī)定的時間內(nèi)完成。第四階段 系統(tǒng)實施建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，進行作業(yè)說明；調(diào)試用戶界面；數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；培訓(xùn)終端用戶；測試個案，調(diào)試網(wǎng)絡(luò)，進行全面測試。ERP系統(tǒng)的成功與實施的好壞密不可分。（3）實施文檔有助于本崗位的員工知道其上下層面的工作流程及細則。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先?。?）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。主要目的是觀察新員工與工作崗位的匹配性，更有效地將員工配置到適當?shù)膷徫簧先?。?）注重對ERP后備計劃的溝通和解釋。其次，是針對這些關(guān)鍵崗位設(shè)定人員后備措施，而不是對所有崗位照章辦理。（2）關(guān)鍵用戶的流動管理隨著ERP的上線和實施，項目組成員對系統(tǒng)會越來越熟悉，若這些人員的流失，不但需要對新人重新培訓(xùn)，會花費許多的時間和精力，嚴重時還會拖ERP項目進度的后腿。如果影響比較大，要進行及時溝通，盡量使交接順利完成，使ERP項目實施的風險盡可能最小。當員工愈來愈像河流自由流動之際，公司再也無法像水庫般將員工儲存起來了，企業(yè)人員管理的重點，不在于要不要流動，而是如何管理其流速與方向。站在客戶公司門口，我望著陰冷的天空，想尋找一絲陽光，但風夾著雨絲撲打在臉上，有點冷得打哆嗦。判斷ERP成功與否比較權(quán)威的方法包括：（1）《A、B、C、D優(yōu)秀企業(yè)運作考核提綱》，1993年修訂，分為戰(zhàn)略規(guī)劃、員工與團隊精神、全面質(zhì)量管理與進取不懈、新產(chǎn)品開發(fā)、計劃與控制5大部分。這個時候進行評估有很多好處：項目實施的熱情還在，對評估后改進的速度與力度相應(yīng)也快一些；系統(tǒng)運行中該發(fā)現(xiàn)的問題也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，評估可以有的放矢；人們逐漸開始熟悉并接受新的系統(tǒng)，而且已經(jīng)開始著手使用系統(tǒng)解決實際工作中的問題了，不會因態(tài)度問題出現(xiàn)誤導(dǎo)；我們的解決問題的幫手和老師——實施顧問還在，可以一起完成評估和改進。然而企業(yè)里有很多人，參與項目的也不少。數(shù)據(jù)錄入量及標準化 規(guī)范化專業(yè)化的程度為考核范圍。項目委員會每周六進行周列會。確認并完整準確地提供部門相關(guān)數(shù)據(jù)資料,按照系統(tǒng)要求安排文員錄入數(shù)據(jù),記錄本部門項目參與及完成度,控制部門相關(guān)參與質(zhì)量,對本部門員工在項目中的表現(xiàn)進行評定。參與系統(tǒng)流程管理的制定工作,完善本部門的工作流程。保證準時認真地參與項目調(diào)研,并參加相關(guān)解決方案的討論工作積極接收系統(tǒng)培訓(xùn),強化完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理熟悉系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程,參與操作手冊的編寫完善當天的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理,及時輸入系統(tǒng)負責系統(tǒng)實施過程中問題的收集,及時的反饋錄入工作中存在的問題與項目技術(shù)組七、項目計劃及管控①計劃及進度管理項目計劃及進度將有項目委員會與執(zhí)行委員會提出按照周 月 季度進行監(jiān)督 落實,協(xié)調(diào)實施,各小組工作的落實情況,實施組負責人負責協(xié)調(diào)組內(nèi)部門之間的協(xié)調(diào) 部門業(yè)務(wù)骨干 ERP錄入員負責周期推進,提交周 月 提交人力資源進行考核落實.②質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理實行分階段驗收,項目執(zhí)行委員會首先將項目范圍與計劃進行分解,結(jié)合億達公司調(diào)研的結(jié)果與解決方案制定階段性可交付要求,每一細分階段的完成都由項目委員會與項目執(zhí)行委員會共同審核確定.③會議管理(實行分級管理)1項目委員會會議(由項目委員會成員組成)周月季度實施組會議(執(zhí)行監(jiān)督組成員代表 技術(shù)小組,部門骨干組 數(shù)據(jù)錄入組)周會議2會議方式,現(xiàn)場會議,每次會議之前均由ERP專員通知會議議題及參與人員 實施組核心成員及技術(shù)組、業(yè)務(wù)骨干組、數(shù)據(jù)錄入組成員每天早上8:008:30在一樓會議室進行早會，簡單總結(jié)每日工作進展，其他項目成員視情況臨時通知參會。數(shù)據(jù)錄入的完整情況。那么，這個評價、這個收尾工作如何才能做好呢？應(yīng)該由誰來評價我們的項目成功與否呢？有文章說“ERP成功，企業(yè)說好就是成功”。評估應(yīng)該在項目上線后多長時間進行呢？建議在項目上線之后，解決了因并行、不夠熟悉系統(tǒng)和流程等帶來的忙亂后馬上進行。因為項目的投資小、周期短，大家一般不去做什么投資回報、效益分析，甩賬、甩圖板就是成功的標志。[關(guān)鍵字] ERP 項目人員流失保護雨淅瀝淅瀝地下，這幾天的冷空氣使氣溫降了好幾度，而我還在客戶公司輔導(dǎo)ERP項目上線。就象血液，偶爾適當?shù)氖а獙ι眢w是無害的，可以增強造血功能，但是如果是大