【正文】 全面,提供的數(shù)據(jù)更實(shí)際可靠。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)通過對(duì)反饋的信息進(jìn)行分析,使整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門之間形成縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)絡(luò),明確各部門的責(zé)任,避免不必要的成本發(fā)生,避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。最后,完善售后服務(wù)產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象、促進(jìn)銷售都具有不可忽視的作用。庫存管理。計(jì)劃期的材料采購量，其間關(guān)系如下所列等式：材料采購量 = 材料需要（領(lǐng)用）量+ 期末儲(chǔ)備量期初庫存量材料采購計(jì)劃是在生產(chǎn)領(lǐng)用材料計(jì)劃基礎(chǔ)上形成的，它是項(xiàng)目采購實(shí)施的依據(jù)。 選擇適當(dāng)?shù)牟少彿绞?。?duì)于通用或用量較大的材料，通過集中采購、公開招標(biāo)方式確定供應(yīng)商。庫存管理是材料成本控制最基本的環(huán)節(jié)，要求物資部門按材料規(guī)格、類、存放地點(diǎn)整理清楚，能根據(jù)生產(chǎn)的使用情況及時(shí)有效地提供材料庫存明細(xì)。入庫手續(xù)應(yīng)根據(jù)實(shí)際到貨材料的真實(shí)數(shù)量辦理，不是根據(jù)發(fā)票或發(fā)貨清單等供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)資料記錄。嚴(yán)格財(cái)務(wù)制度，落實(shí)存貨清查盤點(diǎn)制度，定期或不定期地對(duì)各類材料進(jìn)行實(shí)地清查和盤點(diǎn)。生產(chǎn)部門按照材料排版組織下料，正常情況材料排完版的工程損耗是在預(yù)期內(nèi)的，但是根據(jù)排版和所領(lǐng)的板材和型材下料時(shí)，下料人員如有更加科學(xué)的下料方式（或能夠結(jié)余材料），可以按自己的方式作業(yè)，并把結(jié)余的材料保存起來并加以確認(rèn)。第五篇：淺談施工企業(yè)成本控制淺談施工企業(yè)成本控制摘 要：結(jié)合自身多年工作實(shí)踐，針對(duì)施工企業(yè)向企業(yè)內(nèi)部管理要效益進(jìn)行低成本管理，從施工準(zhǔn)備階段，施工過程中，工程結(jié)算階段三方面闡述了施工企業(yè)成本控制的方法和途徑，以期幫助施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。施工項(xiàng)目管理最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。1）控制了項(xiàng)目人員隨意增長(zhǎng)；2）解決了項(xiàng)目搶占企業(yè)有限的人力資源而造成的人才緊張問題，也起到了精干管理層，強(qiáng)化作業(yè)層的效果。公司和項(xiàng)目部可以對(duì)成本目標(biāo)和實(shí)耗數(shù)據(jù)的不斷對(duì)比分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項(xiàng)目成本處于可控狀態(tài)，真正實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本從事后反應(yīng)向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。對(duì)各責(zé)任中心責(zé)任成果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)后，要根據(jù)的有關(guān)規(guī)定，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。成本督察為具體監(jiān)控措施，通過不定期的督察巡檢及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目上成本管理中存在的問題，找出解決方法，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。工程施工預(yù)算是成本管理的前提條件，科學(xué)的預(yù)算決定了成本控制的好壞。在上場(chǎng)預(yù)控階段，預(yù)控小組要對(duì)工程所用大宗材料，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際調(diào)查、網(wǎng)上查詢、電話詢價(jià)等多種方式來核定各種材料采購價(jià)格的最高上限，杜絕暗箱操作，堵塞效益渠道。每個(gè)工程中標(biāo)后開工之前，工程公司成立以工程部、物資部、設(shè)備部、項(xiàng)目辦等業(yè)務(wù)科室的有關(guān)人員組成的預(yù)控小組，進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際，對(duì)項(xiàng)目從施工方案、材料采購、組織機(jī)構(gòu)及管理模式、生產(chǎn)要素配置等方面進(jìn)行事前控制。結(jié)束語鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)材料成本控制需要從企業(yè)的整體出發(fā)，建立起一套監(jiān)控激勵(lì)并存而又行之有效的管理制度，上至公司主管財(cái)資的經(jīng)理下至生產(chǎn)一線制作工人都要涉及到。 材料生產(chǎn)使用的成本管理。明確計(jì)劃內(nèi)材料發(fā)出和領(lǐng)用的審批權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行出庫手續(xù)，對(duì)經(jīng)過審核的領(lǐng)料單的內(nèi)容，做到材料名稱、規(guī)格、計(jì)量單位準(zhǔn)確，符合條件的準(zhǔn)予領(lǐng)用，且應(yīng)當(dāng)面核對(duì)、點(diǎn)清交付，不允許守庫員擅自修改領(lǐng)料單數(shù)量（如需修改數(shù)量，要由領(lǐng)料人員更改后加蓋手章），加強(qiáng)出庫、領(lǐng)用臺(tái)賬記錄管理。驗(yàn)收入庫應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)檢查合同、發(fā)票，貨物清單等原始單據(jù)與材料的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格、價(jià)格等是否一致，符合要求且材質(zhì)證明書等附屬技術(shù)資料齊全，才能辦理入庫手續(xù)。例如中國二冶集團(tuán)有限公司每年大約56萬噸的鋼材用量，對(duì)于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量要求通用的板材、H型鋼等材料的采購，集團(tuán)采購平臺(tái)如利用與包鋼鋼聯(lián)股份有限公司之間的戰(zhàn)略供貨協(xié)議，除了能夠獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，還可以爭(zhēng)取到付款方式等優(yōu)惠條件，以實(shí)現(xiàn)采購成本的顯著控制。①詢比價(jià)與招標(biāo)采購。通常情況下原材若是不考慮延米對(duì)接，其損耗在7%～8%左右，而定尺的原材損耗一般在2%左右。計(jì)劃期末的合理儲(chǔ)備量。關(guān)鍵詞：產(chǎn)品成本項(xiàng)目。定期向戶進(jìn)行調(diào)查,然后將信息反饋給成本會(huì)計(jì)部門,進(jìn)行分析,這樣,可以使成本質(zhì)量得到優(yōu)化配置,有效的削減隱沒成本。再結(jié)合具有豐富知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的管理者的定性分析,從各種備選方案做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)和選擇,從而確定最佳方案。 在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用成本水平作為企業(yè)管理工作的質(zhì)量體現(xiàn),表明成本管理是企業(yè)管理不可或缺部分,如何將戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)理論與方法正確引進(jìn)和運(yùn)用于戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)管理是目前我國企業(yè)提高經(jīng)營管理水平的重要的一步。成本預(yù)測(cè)是成本決策的前提,成本決策是成本計(jì)劃的依據(jù),成本控制是實(shí)現(xiàn)成本決策既定目標(biāo)的保證,成本核算是成本決策預(yù)期目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的最后檢驗(yàn),成本分析和成本考核是實(shí)現(xiàn)成本決策目標(biāo)的有效手段。二是做好應(yīng)收賬款的清理工作,采取月月對(duì)賬,確認(rèn)債權(quán)工作,以達(dá)到減少企業(yè)損失,控制成本。其次是成本分析,這是根據(jù)成本核算提供的成本數(shù)據(jù)和其他有關(guān)資料,與本期計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比,通常采用產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析法來確定成本差異,并且分析差異產(chǎn)生的原因、查明成本超支的責(zé)任,以便采取措施,改進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營管理,降低成本費(fèi)用,提高經(jīng)濟(jì)效益。建立健全嚴(yán)格的費(fèi)用開支和報(bào)銷審批制度,將費(fèi)用的報(bào)銷分為考核和非考核費(fèi)用。由于固定費(fèi)用在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)較穩(wěn)定,因此要重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)變動(dòng)費(fèi)用各環(huán)節(jié)的審批支出管理。(2)制定工資薪酬的總目標(biāo),根據(jù)總目標(biāo)合理分解。主管部門每月可按以下指標(biāo)對(duì)各材料消耗單位進(jìn)行考核,如:材料計(jì)劃和實(shí)際消耗情況分析、節(jié)能降耗指標(biāo)、定額消耗執(zhí)行情況、管理創(chuàng)新等方面進(jìn)行分析考核, 建立合理的獎(jiǎng)懲制度,做到獎(jiǎng)罰公正。①對(duì)材料領(lǐng)取、使用加強(qiáng)管理。競(jìng)爭(zhēng)力1加強(qiáng)成本核算是成功進(jìn)行成本控制的有效方法(1)從源頭抓起,加強(qiáng)對(duì)用料計(jì)劃的審批管理,做到事前有控制。會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不上水平，不提高，財(cái)會(huì)工作就不能大發(fā)展，財(cái)會(huì)工作的質(zhì)量也無從談起，財(cái)務(wù)管理的職能也就不能很好的運(yùn)用發(fā)揮。時(shí)刻注意資金運(yùn)轉(zhuǎn)偏差，適時(shí)實(shí)施資金結(jié)構(gòu)調(diào)整。入賬及時(shí)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，系統(tǒng)能夠自動(dòng)生成會(huì)計(jì)報(bào)表，從而以高質(zhì)量的會(huì)計(jì)信息參與企業(yè)的經(jīng)營決策。財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)決策的具體化，是企業(yè)計(jì)劃的貨幣反映，也是組織實(shí)施財(cái)務(wù)控制的依據(jù)。改變現(xiàn)行產(chǎn)品成本出現(xiàn)浪費(fèi)后再控制的做法和只注重在生產(chǎn)過程中抓成本控制的行為，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、論證抓起，把技術(shù)進(jìn)步、成本控制和經(jīng)濟(jì)效益有機(jī)地結(jié)合起來，把成本浪費(fèi)消滅在產(chǎn)品的“源頭”，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)部門抓成本管理的事前參與和超前控制。（3）、加速轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，加強(qiáng)集約型經(jīng)營，不斷提高生產(chǎn)技術(shù)水平，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低單位產(chǎn)品的人工消耗，降低產(chǎn)品的物耗成本，降低總成本，在少增加投入或不增加投入的基礎(chǔ)上提高企業(yè)產(chǎn)銷總量，增加利潤總額。為加強(qiáng)人工成本的彈性控制，在措施上可從以下四方面著手：（1）、建立企業(yè)人工成本彈性分析與控制體系，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，不斷提高人工成本管理水平。例如，有的企業(yè)勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率和人工成本占總成本比重都高于行業(yè)平均水平，主要在于企業(yè)所創(chuàng)造的增加值中絕大部分用在了人工費(fèi)用，而用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的積累所剩無幾，明顯存在收入過分向該企業(yè)職工傾斜的問題。人工成本的水平狀態(tài)主要是從人工成本的比率指標(biāo)來考察的，以行業(yè)平均的勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個(gè)比率指標(biāo)為參照，衡量企業(yè)與行業(yè)對(duì)應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。按我國勞動(dòng)部頒發(fā)的(1997)261號(hào)文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)，充分節(jié)約運(yùn)輸成本。細(xì)節(jié)四，延長(zhǎng)應(yīng)付賬款期限賒賬通常被視為現(xiàn)金的來源，因?yàn)橹灰??于有了一筆無利息的貸款。細(xì)節(jié)二，借助應(yīng)收賬款融資企業(yè)將應(yīng)收賬款出讓給貸款者以籌措資金，企業(yè)可以在商品發(fā)運(yùn)出去以前向貸款者申請(qǐng)借款。該手冊(cè)從進(jìn)貨、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。然后橫向分解落實(shí)到各部門，縱向分解落實(shí)到銷售小組和個(gè)人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本管理體系。第二步：四步執(zhí)行法執(zhí)行成本控制計(jì)劃可分四步走：第一，削減通常說來，在企業(yè)的整體因素基本確定的情況下，企業(yè)對(duì)成本的控制應(yīng)該著眼于每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所產(chǎn)生的成本，這既包括企業(yè)為生產(chǎn)的產(chǎn)品所付出的作業(yè)勞動(dòng)，同時(shí)也包括這一過程所消耗的資源。比如廣告需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？運(yùn)輸需要成本多少？創(chuàng)造價(jià)值多少？除此之外，還對(duì)管理部門、銷售部門、采購部門等主要部門的成本與效益進(jìn)行了梳理。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財(cái)主式的企業(yè)，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。特別是人力成本方面，由于管理者與員工長(zhǎng)期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實(shí)質(zhì)，從而進(jìn)入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現(xiàn)失控狀態(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)利潤與人工成本的失衡，也成了企業(yè)管理者最“頭疼的頑疾”。實(shí)際上，企業(yè)降低成本的途徑必須以提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。（三）、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。而大部分的倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)以及供、產(chǎn)、銷環(huán)節(jié)的等待與延誤等，由于并未增加產(chǎn)出價(jià)值，為非增值作業(yè)，應(yīng)減少直至消除。伴隨著成本控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括各工種員工工資、電費(fèi)、辦公用品