【正文】 結(jié)合、當(dāng)前利益與長遠(yuǎn)利益的結(jié)合，并運(yùn)用定量和定性分析的手段。這里的問題不是要不要實(shí)行多樣化戰(zhàn)略，而是究竟采取多大程度的多樣化。在一個中大型企業(yè)中，員工來自祖國的五湖四海，為了一個共同的企業(yè)宏偉目標(biāo)和價(jià)值觀而聚集在這里，就要考慮怎樣才能把這些人凝聚起來，把公司的資源整合起來并要不斷地發(fā)展和壯大。但是，在轉(zhuǎn)化的過程中，有一個轉(zhuǎn)化的比例問題和被傳授之人的接受問題。總之，管理技術(shù)實(shí)際就是一種途徑，一種載體，只有通過這種途徑和載體才能把被管理者管理好。不能夠帶好一個團(tuán)隊(duì)，不能夠管理好一個企業(yè)。（抵制變革）的原因。既得利益者一般會擔(dān)心自己的利益受損，從而一開始就對變革持否定態(tài)度。很多變革行動就是因?yàn)樽兏飬⑴c者對于變革本身沒有達(dá)成共識，從而因?yàn)樽兏锒鵂幊?，因?yàn)闋幊扯值罁P(yáng)鑣。時間的便利性：大超市營業(yè)時間一般是8：00－23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業(yè)，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業(yè)數(shù)量的激烈競爭直接導(dǎo)致了競爭環(huán)境的惡化。（一）價(jià)格優(yōu)勢。在我國現(xiàn)有的商業(yè)行為中，制假、售假的現(xiàn)象層出不窮，假貨的制造水平越來越高，僅從外觀已是很難辨別真?zhèn)?。各零售商為吸引購買者，紛紛被迫降價(jià)讓利。研究表明：如果兩種商品的品牌和質(zhì)量差別不大時，便利性、價(jià)格和商品陳列就成為影響消費(fèi)者選擇商品的主要因素。生產(chǎn)者主要通過銷售業(yè)績和中間商的信息反饋來大致了解顧客的需要，而不象零售商那樣無時無刻不在直接跟消費(fèi)者打交道。目前穩(wěn)居全球第一大充電電池生產(chǎn)商地位，鎳鎘電池、手機(jī)鋰電池出貨量全球第一。同時，比亞迪與湖南環(huán)保產(chǎn)業(yè)園管理委員會及長沙經(jīng)委訂立投資合作協(xié)議主要從事汽車及汽車零部件生產(chǎn)，計(jì)劃年產(chǎn)量為40萬輛。利用中國大量的廉價(jià)勞動力，嚴(yán)格控制生產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：比亞迪創(chuàng)始人王傳福曾說“公司未來重點(diǎn)是新能源業(yè)務(wù)，但也兼顧傳統(tǒng)汽車和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)”2002年7月，與北京吉馳汽車模具有限公司資產(chǎn)重組； 2003年，比亞迪正式收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司；2010年，比亞迪收購日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)——日本荻原公司旗下一家工廠。增加市場的品牌投資并且提高產(chǎn)品質(zhì)量。公司在實(shí)行國際化戰(zhàn)略時，應(yīng)考慮到實(shí)行國際化，資金會吃緊。公司在實(shí)行全球化不僅要把產(chǎn)品國際化，還要使技術(shù)等國際化。注重對新生代消費(fèi)者消費(fèi)心理的研究 生產(chǎn)出創(chuàng)新而富有號召力的產(chǎn)品。通過創(chuàng)造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。做各種中、低端系列省油耗的轎車中，引導(dǎo)新能源制造清潔能源的汽車產(chǎn)品，盡可能地避免如豐田等國際大企業(yè)的直接競爭。4）2008年12月15日，全球第一款不依賴專業(yè)充電站的雙模電動車——比亞迪F3DM雙模電動車在深圳正式上市。特以此案例與大家分享，供大家相互學(xué)習(xí)和交流。每一個生產(chǎn)者總想力求把握這種變化，并據(jù)此開發(fā)產(chǎn)品來迎合消費(fèi)者的需求。一種商品的銷售業(yè)績?nèi)绾危泻玫馁|(zhì)量和巨額的廣告支出外，還與商家把該商品擺放在哪一位置有很大的關(guān)系。零售商如果都是經(jīng)營生產(chǎn)者品牌商品，這種“搬磚頭”式的經(jīng)營方式就會在價(jià)格上受到生產(chǎn)商的限制，從而使利潤也受到廠家的限制。信譽(yù)好的企業(yè)無疑對消費(fèi)者具有很大的吸引力，特別是在假貨泛濫的時代，信譽(yù)就幾乎成為質(zhì)量的保證。良好的口碑就是最好的戰(zhàn)略。一般來說，在一個行業(yè)的幼稚期，弱勢企業(yè)應(yīng)主攻市場的某一點(diǎn)，營造避風(fēng)港，形成市場區(qū)隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大，強(qiáng)勢企業(yè)則可迅速規(guī)模擴(kuò)張，以形成成本領(lǐng)先優(yōu)勢。否則，變革難以得到員工的真正支持，短期有效的變革行為，隨著時間延續(xù)，將難以為繼。有時員工之所以反對變革，是因?yàn)閷ξ磥淼陌l(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識，對環(huán)境的變化把握不足，總覺得組織目前所處的環(huán)境還相當(dāng)不錯，足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此，人們對未來的看法普遍有一種盲目的樂觀。然而據(jù)勞倫斯的研究，人們反對變革的理由，與其說是技術(shù)的，還不如說是人性與社會的因素，人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟(jì)收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價(jià)值。在學(xué)好和用好管理的基礎(chǔ)上，再利用公司現(xiàn)有的評價(jià)體系（系統(tǒng)）進(jìn)行準(zhǔn)確地評價(jià)。但是管理的意識、理論與技術(shù)與管理能力卻不是呈正相關(guān)的。方法需要不斷地進(jìn)行摸索；技巧需要在實(shí)踐管理過程中不斷地進(jìn)行總結(jié)；而管理工具在一定上可以理解為工資的規(guī)章制度與福利待遇；那管理標(biāo)準(zhǔn)呢？企業(yè)管理中需要對不同的員工進(jìn)行一個度量，這就是標(biāo)準(zhǔn)，是統(tǒng)一的，是對于所有的員工一致的?？梢哉f，每一個人都具備了和掌握了一定的管理理論和知識。答：“管理”具有非常廣泛和深刻的內(nèi)涵，這兩個字包括很多東西，個人概況了以下幾點(diǎn)：管理意識顧名思義，就是我們每個人要有管理的意識，要想管理，去管理。另外,實(shí)施復(fù)合多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此，要求公司具備較強(qiáng)的資金籌措能力。(四)通過反饋、評價(jià)和比較進(jìn)行目標(biāo)診斷將預(yù)定的目標(biāo)同反饋回來的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標(biāo)和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。(二)運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法進(jìn)行戰(zhàn)略策劃對于重大而復(fù)雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。對企業(yè)聲譽(yù)的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進(jìn)行，同時考慮其內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實(shí)施成本和管理費(fèi)用的控制，減少生產(chǎn)、服務(wù)、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。四是組織應(yīng)具有的敏銳性、責(zé)任感和實(shí)現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。例如，在資源增長的過程中常常以相對的形式進(jìn)行資源的再分配，但卻不減少公司中任何一部分的資源，即僅僅是簡單地將新資源有選擇地在組織內(nèi)部進(jìn)行分配。同行業(yè)的發(fā)展情況。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。因?yàn)?，用于維持競爭地位所需的資金經(jīng)常超過它們的現(xiàn)金收入。然而，這種劃分并非絕對，根據(jù)不同的行業(yè)的需要，可以采用不同的劃分界限。在這里，以相對市場占有率而非絕對市場占有率來代表競爭地位，是由于前者更好地說明了與主要（或最大）競爭對手的關(guān)系。在中國，工會是組織釣魚或看電影的，在西方，工會是和資方談判的。？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：企業(yè)核心能力的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點(diǎn)：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構(gòu)建自己的能力體系，以實(shí)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。這樣企業(yè)戰(zhàn)略資源和運(yùn)用這種資源的能力方面的差異，就成為競爭優(yōu)勢的源泉。（6）企業(yè)使命、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)戰(zhàn)略三者必須相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)，相互匹配．。競爭對手反擊的總體情況，競爭對手是否滿意目前位置？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的薄弱之處在哪里？迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動的因素有哪些？？答：差異化戰(zhàn)略被認(rèn)為是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動和相互關(guān)系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源？答：重要的原因是最高層領(lǐng)導(dǎo)所持有的價(jià)值觀。答: 第一，戰(zhàn)略管理具有全局性。 （C）。 ，原則上運(yùn)用（B）來進(jìn)行。而分散在各 地的眾多的灌裝廠和銷售部門，機(jī)構(gòu)大、磨合不夠、反應(yīng)慢，也大大影響了可口可樂的 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的貫徹落實(shí)。(2)ST戰(zhàn)略：即利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢，規(guī)避外部環(huán)境中的威脅的戰(zhàn)略隨著消費(fèi)理念的日益成熟，越來越多的消費(fèi)者追求天然、健康、營養(yǎng)的飲料，瓶裝 水、果蔬汁飲料、茶飲料、功能性飲料發(fā)展迅猛，漸已成為人們的新寵。銷售及市場部在公司各部門的大力協(xié)助下，在全省建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。很多好的意見或 轉(zhuǎn)變都是從基層開始的。(2)成功在于與眾不同，獨(dú)出心裁(different butrelevant)。人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：在市場當(dāng) 地設(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?；銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。然而，隨著一些供應(yīng)商實(shí)力的不斷壯大，終端 銷售模式也向大賣場和連鎖店發(fā)展，消費(fèi)者也越來越習(xí)慣這種購物方式(圖33非常清 楚的顯示，大部分消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了在大型超市、大賣場、便利店等購物場所購買飲料)，部分供應(yīng)商和零售商的討價(jià)還價(jià)能力隨之得到提高，2001年的“易拉罐價(jià)格**”就是一 個很好的實(shí)證。同時，三九集團(tuán)、潘高壽藥業(yè)等企業(yè)也紛 紛推出了“下火王”、“潘高壽涼茶’’等飲料，開始大力進(jìn)軍涼茶市場。目前，功能性飲料市場持續(xù)“升溫”，一些大眾化飲料品牌正加速搶占食品市場空間。果蔬汁飲料含有豐富的碳水化合物、氨基酸、維生素和 礦物質(zhì)等多種易為人體吸收的營養(yǎng)物質(zhì)。首先，隨著城鄉(xiāng)居民生活水平的不 斷提高，健康意識不斷增強(qiáng)，消費(fèi)者對飲料的需求在不斷的變化，已由單純地解渴轉(zhuǎn)向 天然、營養(yǎng)、保健等功能上，茶飲料因其具有低熱量、低糖、純天然、營養(yǎng)保健和消暑 解渴等特點(diǎn)，日益受到消費(fèi)者的歡迎。因此，瓶裝水自九十年代后期經(jīng)歷了銷量上 的迅猛增長。但隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，人們越來越重視食品營 養(yǎng)與自身健康。在這個策略之下，百事有力地彌補(bǔ)了其產(chǎn)品質(zhì)量與可口可 樂的差距。現(xiàn)在酉事可樂產(chǎn)品已在國內(nèi)12家合資的灌裝廠制造，包括北京、深圳、廣州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重慶及長春等地，除了北京和長春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重慶被認(rèn)為是百事可樂最重要的領(lǐng)地。1998年，在娃哈哈推出非常可樂之時，或許沒有多少人能夠預(yù)見，幾年以后這個百 余人起家的校辦企業(yè)會同世界飲料巨頭可口可樂一爭高下。為了站穩(wěn)腳跟，非?？蓸穭傞_始并沒有與“兩樂”開展正面的攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)了中國人口眾多、地域廣 袤的中西部及農(nóng)村市場并通過娃哈哈強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂輸送到中國的 每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。因此，研究飲料業(yè)結(jié)構(gòu)的變化情 況對于企業(yè)可能所采取的競爭戰(zhàn)略具有重要的影響。4．技術(shù)環(huán)境決定人類命運(yùn)最引人注意的因素是技術(shù)。3．社會環(huán)境市場是由具有購買動機(jī)和購買能力的人構(gòu)成的。市場是由那些想購買物品并且有購買力 的人構(gòu)成的，購買力是構(gòu)成市場和影響市場規(guī)模大小的一個重要因素。同時，隨著消費(fèi)者自 我保護(hù)意識增強(qiáng)和消費(fèi)者組織力量日益強(qiáng)大，消費(fèi)者組織對企業(yè)經(jīng)營影響力日趨增強(qiáng)。企業(yè)考慮是否參加競標(biāo)，說明這項(xiàng)活動涉及到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，對一條街道還是進(jìn)京列車單個還是全部冠名，如果冠名活動成功，會給企業(yè)帶來不可估量的廣告和經(jīng)濟(jì)效益，將對酒類企業(yè)的發(fā)展起著非常重要的作用。，本企業(yè)西部市場負(fù)責(zé)人請示總經(jīng)理審批春節(jié)期間的促銷活動。答:其主體是營銷部門，由營銷部門提出的一個方案，其針對市場的需求量提出了適于企業(yè)生存和發(fā)展的方案，其具有長遠(yuǎn)性的規(guī)劃，“今天的努力是為明天的收獲”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”。），認(rèn)為今后一段時期內(nèi)東南地區(qū)對本企業(yè)具有重要意義，有人建議并購當(dāng)?shù)氐囊患揖茝S以便開拓東南市場。因此它不是企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)研究的問題。只是一種擴(kuò)大企業(yè)知名度的贊助廣告方式?jīng)Q策而已。商品經(jīng)濟(jì)社會 是法制社會，隨著我國商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)體制改革和對外開放的需要，我國 經(jīng)濟(jì)立法工作加快，諸如消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法、反不正當(dāng)競爭法、廣告法、產(chǎn)品質(zhì)量法等 法律法規(guī)陸續(xù)頒布實(shí)施，這些都可能給企業(yè)經(jīng)營帶來機(jī)會和威脅。2．經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對飲料業(yè)的影響是決定性的。這些數(shù)據(jù)正好反映中國國民可支配收入還偏低，農(nóng)民收入普遍較低的 現(xiàn)狀。因此，年輕化市場是飲料業(yè)必爭之 地，年輕消費(fèi)者是眾多飲料企業(yè)包括可口可樂爭取的對象。可口可樂公司 進(jìn)入中國以后，中國軟飲料業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。1998年，已成行業(yè)前列的娃哈 哈開始力推“非?？蓸贰?，直指國內(nèi)被“馕樂”控制多年的碳酸飲料市場。數(shù)據(jù)可以看出中國人的心態(tài)：既崇尚外國生活同時對國貨潛藏在心的愛護(hù)．可口可樂以純正的美國口味成為“可樂”的同義詞，得到了前一種心態(tài)的一致喜愛；而非常 可樂則爭取了后一部分人。近年來，隨著其他飲料品類的陸續(xù)崛起，可樂飲料市場的總體份額不斷受到蠶食，市場占有率一路下滑，同時“兩樂”壟斷的城市市場都 出現(xiàn)了飽和趨勢，百事可樂采取了“集中優(yōu)勢兵力重點(diǎn)突破”的游擊戰(zhàn)術(shù)，集中開拓北京 和南方主要大中城市?！鞍偈履Ｊ健?的產(chǎn)品生動化擁有自己的lO項(xiàng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，從產(chǎn)品的陳列地點(diǎn)、陳列方式、標(biāo)價(jià)方式和輪 換清潔方式等方面詳細(xì)規(guī)定了百事可樂在零售賣場的陳列規(guī)則，對銷售業(yè)務(wù)代表在實(shí)際 執(zhí)行中起著明確的指引作用。3．代用品的壓力從目前來看，碳酸飲料的霸主地位暫時還不可能動搖，依然還是軟飲料傳統(tǒng)的主流 產(chǎn)品。加劇的競爭不但迫使價(jià)格下降，而 且也要求主要生產(chǎn)商提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)。即飲型茶飲料在中國發(fā)展迅猛主要有以下原因。(3)果蔬飲料發(fā)展情況。功能性飲料因內(nèi)加有一定的功能因子，具有調(diào)節(jié)肌體功能、增強(qiáng)免疫力等保健作用，尤其是經(jīng)歷2003年那場突如其來的“非典”，消費(fèi)者對通 過飲用功能性飲料來提高身體素質(zhì)的熱情越來越高。今年依靠“激情 世界杯，清涼王老吉”的廣告又“火”了一把。憑借其影響和實(shí)力，經(jīng)過進(jìn)二十多年的發(fā)展，可口可樂在中國建立了一條相對完善的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)品由分布在全國的35個灌裝廠生產(chǎn)，超過98％的原材料是向中國供應(yīng)商購買的，銷售以終端直銷為主，以經(jīng)銷商分銷為輔，二十年來彼此基本相安無事，共同發(fā)展。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可樂的營銷策略得到了很好地落實(shí)，目標(biāo)得以很好地實(shí)現(xiàn)。這種經(jīng)營模式成功地把