【正文】 配套程度不夠，影響銷售收入目標(biāo)。通過教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？有何優(yōu)缺點？ 答：凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)，是因為反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益。作業(yè)4根據(jù)教材案例12的資料，從財務(wù)角度評價華北汽車集團母子公司控制體制。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴張，才能發(fā)展。如固定津貼、基本薪酬收入、崗位收入都是固定不變的，沒有體現(xiàn)高級管理人員的工作業(yè)績；即使風(fēng)險收入也是根據(jù)職位分值來確定風(fēng)險收入的多少，沒有與工作業(yè)績直接掛勾，如財務(wù)總監(jiān)能全面完成董事會提出的工作目標(biāo)，工作業(yè)績經(jīng)過考核優(yōu)秀，但風(fēng)險收入只能拿董事長的50%；如副總經(jīng)理是主管新產(chǎn)品開發(fā)的，由于對市場調(diào)查研究不夠全面，開發(fā)新產(chǎn)品沒有完成董事會提出的計劃，但風(fēng)險收入可以拿到董事長的70%，這顯然是不公平的。經(jīng)營者財務(wù)：⑴執(zhí)行股東大會的決議；⑵決定公司的經(jīng)營計劃并擬定投資方案；⑶制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。同業(yè)競爭對上市公司的危害很大，由于公司的控股股東可以利用控股的權(quán)力，作出不利于上市公司的決定，使中小股東的利益受損。該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是什么？該公司規(guī)定在特定的條件下可修正轉(zhuǎn)股價格，其目的是什么？修正轉(zhuǎn)股價格對投資者和發(fā)行人將會產(chǎn)生何種后果？答：⑴該公司發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的目的是取得融資。？試對其做法加以評價？答：該公司在以下幾個方面進行內(nèi)部財務(wù)控制：⑴預(yù)算監(jiān)控治理；⑵責(zé)任授權(quán)治理；⑶職責(zé)分離治理；⑷信息記錄治理；⑸總部審計治理。在實踐中我們留意到，凡是全面預(yù)算治理做得好的企業(yè)，它的發(fā)展就好，例如廣州地區(qū)的廣州本田，以汽車市場為導(dǎo)向，以銷定產(chǎn)，其所需的生產(chǎn)資金一直控制在最低的程度；人力本錢、材料本錢，根據(jù)生產(chǎn)能力和市場行情，控制在最低。在這種背景下，東亞公司以為有必要成立財務(wù)公司，實行內(nèi)部集中結(jié)，進行資金的同一調(diào)度，才能解決上述的題目。制定目標(biāo)利潤，就明確了工作任務(wù)，如資本保值增值目標(biāo)，市場競爭環(huán)境。答；長期以來，國企以效益低下，吃大鍋飯而著名。由于很多上市公司經(jīng)營業(yè)績不理想，現(xiàn)金流出現(xiàn)題目，所以應(yīng)從可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，不分配或少分配股利。答:財務(wù)角度來看,華北汽車團體的母子控制體制是典型的集權(quán)控制體制。對并購后帶來的債務(wù)，要留意構(gòu)筑防火墻，將可能帶來的財務(wù)風(fēng)險降到最低。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動資金，其遠景并不明朗。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。答：現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。但籌資有資金成本，只有當(dāng)投資項目的預(yù)期投資報酬率大于資本成本時，項目才可取。編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要編制直接材料預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。樂華集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。案例十四：公司在資金緊張而銀行給予20億元的授信額度和8億元的按揭貸款，為何不大規(guī)模利用低本錢的舉債方式融資？假如通過銀行貸款解決對融資的需求，不出售佳和并繼續(xù)擴大對其投資，是否遠景會更好？答：⑴該公司主要采取穩(wěn)健的發(fā)展策略，固然銀行給予的授信額度和按揭可以解決資金的困難，但是這意味著公司的房產(chǎn)銷售的壓力劇增，一旦銷售環(huán)節(jié)出了題目，資金被套在空置房中，公司將面臨巨大的償債壓力。本案例中的并購屬于橫向并購類型。為避免受到上述現(xiàn)象的蒙蔽，可通過幾個指標(biāo)來判定：盈利獲現(xiàn)率指標(biāo)；現(xiàn)金支付能力指標(biāo)；現(xiàn)金流量與其他財務(wù)報表綜合判定。案例十一：聯(lián)系社會的實際，談?wù)勚贫茖W(xué)的股利分配的重要性。這兩種方法直接決定了目標(biāo)利潤的高低，并且這兩種指標(biāo)可以細化分解成多種指標(biāo)，具有可操縱性。這種內(nèi)部結(jié)算方式，體現(xiàn)了團體公司與下屬各單位權(quán)利、義務(wù)、和責(zé)任的同一；體現(xiàn)了體現(xiàn)了票據(jù)流、資金流、和信息流的有序同一；使出資者的財務(wù)分層控制真正到位；有利于建立良好的銀企業(yè)關(guān)系；展現(xiàn)了未來資金結(jié)算和集中控制的方向。新華團體在遵循預(yù)算考評原則方面的情況如何？（⑴預(yù)算考評：學(xué)習(xí)指導(dǎo)Page51）答：⑵該團體在遵循預(yù)算考評原則方面做的很到位，團體公司本部、下屬各獨立核算單位在年底都完成了預(yù)算，由公司總經(jīng)理辦公室根據(jù)考評委員會提出的意見進行賞罰，使整個預(yù)算治理工作有始有終。答：所謂全面預(yù)算治理，是要分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、本錢、用度、及資本狀況、治理水同等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)具體編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本等分預(yù)算。內(nèi)部控制是一個企業(yè)的生命線，內(nèi)部控制的成敗，關(guān)系到一個企業(yè)的生存或失敗。該公司于2001年實際配股后，預(yù)備實施可轉(zhuǎn)換債券的發(fā)行，我們以為是合適的。由于從案例提供的資料來看，貴州仙酒股份公司在改制設(shè)立時，就充分考試了同業(yè)競爭的情況。與傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)相比，它的最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，另外還設(shè)有董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)；而傳統(tǒng)的直線職能結(jié)構(gòu)形式是從治理層直接到各職能部分，缺乏決策和監(jiān)視的機制。風(fēng)險收入是根據(jù)公司完成盈虧和凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)來進行考核，定量指標(biāo)比較具體，可操作性比較強，從風(fēng)險收入情況可以確定高級管理人員的工作業(yè)績。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實行結(jié)算監(jiān)督。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設(shè)投資評審小組，不應(yīng)該由公司總經(jīng)理任小組組長，應(yīng)由董事會任免小組組長。一是采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛑匦缕鹨粋€品牌，既是對本品牌的保護，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌觥?是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。作業(yè)綜合案例討論 業(yè)3根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。根據(jù)教材案例12的資料，在一個大型企業(yè)集團，母公司的功能應(yīng)該如何定位？答：在一個大型集團，要以集權(quán)管理的思想來設(shè)計集團總部的功能定位，建立的集權(quán)型財務(wù)控制是否名符其實，最關(guān)鍵的是要考查（1）投資決策權(quán)（2）對外籌資權(quán)（3）收益分配權(quán)（4）人事管理權(quán)（5）工資獎金分配權(quán)（6）資產(chǎn)處理權(quán)等主要決策權(quán)的劃分在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司，分公司擁有上述六方面，強大的控制權(quán)，可以實現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免整個公司在資金籌措，財務(wù)信息研究，資金運營，成本費用控制長期財務(wù)決策等方面的低效率重復(fù)，內(nèi)耗從華北集團的案例來看，在確定了集權(quán)管理的思想之后，集團明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，技術(shù)研究和開發(fā)，融投資功能，資本運營，市場營銷五大功能。公司采取的是不規(guī)則股利政策，該公司大規(guī)模送配方案，最終結(jié)果一方面導(dǎo)致股價嚴(yán)重下跌（由于送股，每股收益下降），直接影響現(xiàn)實股東利益，另一方面，由于公司留成比例降低導(dǎo)致后勁不足，直接體現(xiàn)到潛在投資者對該公司未來投資熱情下降，繼而影響以后的股價走勢。答：重要性：在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一期是按照結(jié)算細則，參考手工模式，利用計算機較全面地完成結(jié)算業(yè)務(wù)的處理，實現(xiàn)計算機化管理；二期通過在局域網(wǎng)上結(jié)算業(yè)務(wù)，實現(xiàn)結(jié)算企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)單據(jù)的網(wǎng)上錄入、傳遞、確認(rèn)以及相應(yīng)的管理，實現(xiàn)財務(wù)公司總部與各分支機構(gòu)、結(jié)算企業(yè)及公司之間票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制銷售費用和管理費用預(yù)算。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導(dǎo)致錯誤的判斷，所以只能作參考指標(biāo)。不利之處是：債券有固定到期日，并需要定期支付利息，增加公司財務(wù)費用和財務(wù)風(fēng)險，債券籌資受到公司資本結(jié)構(gòu)的限制，也會影響公司的再籌資能力。針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點。在皮卡行業(yè)中，中興汽車更是國內(nèi)皮卡市場的先驅(qū)者，香港聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)公司和寧波華翔都是汽車零部件的制造商，成為產(chǎn)品鏈，使中興皮卡汽車發(fā)展速度更快，使皮卡汽車出口北美、非洲等世界市場。二是被并購企業(yè)成為事業(yè)部下的子公司，它們都是一級法人，擴建時都是他們自己申請貸款，因此成本由他們自己來承擔(dān)，如果情況不好可以隨時關(guān)掉。也是我國企業(yè)的首選模式，從嚴(yán)理財是唯一正確的財務(wù)思想。教材11案例內(nèi)容分析，利潤分配方案采取了何種程序？答：1是根據(jù)會計師事務(wù)所審計結(jié)果，董事會審議和通過利潤分配預(yù)算。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培養(yǎng)，人員資源的開發(fā)等全部活動進行最終控制，而業(yè)績評價是本次總結(jié)，也是下次的開始。同時推行全面預(yù)算管理，在資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強化目標(biāo)成本管理。答:資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。在教材案例八運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結(jié)算的各方如何界定責(zé)任和權(quán)限？集團公司采取二級財務(wù)控制的重點在哪里？答:一是通過兩層管理來實現(xiàn)對內(nèi)部結(jié)算和資金的集中控制。根據(jù)教材六的資料，用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務(wù)控制程序。決策程序，由于職責(zé)僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。答：現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平面和國債收益水平。公司法人治理結(jié)構(gòu)要形成內(nèi)部相互制約、又降低代理成本、提高決策效率的組織體系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責(zé)，公平對待所有股東，關(guān)注其他利益相關(guān)者。根據(jù)教材案例13的資料，蘭島啤酒集團在并購中該公司是如何鎖定經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的？ 答：該公司在自己與被并購企業(yè)之間搭起了品牌和財務(wù)兩道防火墻。2是股東大會根據(jù)董事會提議，票決通過利潤分配方案。構(gòu)成、功能：業(yè)績評價目標(biāo)、業(yè)績評價主體、業(yè)績評價對象、業(yè)績評價指標(biāo)設(shè)計、業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（業(yè)績優(yōu)劣基準(zhǔn)）、業(yè)績評價報告（結(jié)論性文件）六個要素構(gòu)成且相互聯(lián)系、相互影響。綜合案例分析題：財務(wù)案例研究作業(yè)3根據(jù)教材案例9的內(nèi)容，分析影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有那些？這些如何影響目標(biāo)利潤的？ 答：1資本保值與增值目標(biāo)：充分考慮所有者收益期望。同時，預(yù)算指標(biāo)的細化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。反之，只能舍棄。國家關(guān)于債券籌資利率的規(guī)定。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設(shè)性監(jiān)督機構(gòu)，直接對股東大會負(fù)責(zé)，以財務(wù)監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務(wù)報告和內(nèi)部控制。主要難點是權(quán)衡籌資風(fēng)險與收益，處理歷史遺留問題。根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評介方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標(biāo)？非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期法。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明樂華集團全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？他們之間關(guān)系如何？答：全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵等。第二層次，作為公司對整個集團財務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個分支機構(gòu)經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準(zhǔn)；內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)待規(guī)則的制定與審批；對各財務(wù)分支機構(gòu)的超定額資金通過銀行集中到財務(wù)公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。4納稅約束：由于納稅導(dǎo)致企業(yè)主權(quán)資本增值率降低。一般認(rèn)為越高越好。通過集權(quán)，有效地克服了資金分散和內(nèi)部管理的“諸侯現(xiàn)象”。根據(jù)教材案例14的資料，分析經(jīng)營上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時機把握是否得當(dāng)？答：多元化作為一種戰(zhàn)略取向，集團優(yōu)勢分散于不同的產(chǎn)業(yè)或部門，面臨不同的進入壁壘；理論上是分散風(fēng)險最佳辦法，可以通過不同成員企業(yè)的盈虧互補，來降低集團整體的經(jīng)營風(fēng)險。審計委員會是董事會下設(shè)的委員會，獨立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任負(fù)責(zé)人，其中應(yīng)有一名是會計專業(yè)人員。為了改變這一狀況，適應(yīng)改革開放和市場經(jīng)濟發(fā)展需要，參與國際競爭