【正文】 單元成本目標(biāo)，落實資源消耗和工作效率指標(biāo)；（2）加強(qiáng)開支的事前批準(zhǔn)、事中監(jiān)督和事后審核；（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進(jìn)行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式、付款期、價格補(bǔ)償條件和范圍？風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析；風(fēng)險的影響和損失分析；風(fēng)險發(fā)生的可能性分析；風(fēng)險級別；風(fēng)險的起因和可控性分析。(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。（4）在工程項目時間進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。(3)用粗線標(biāo)出實際進(jìn)度線。而成本的精確度不高。在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運(yùn)行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。有的項目經(jīng)理對勞務(wù)隊伍重包輕管，以包代管，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)和形象，丟失了市場。3．加強(qiáng)動態(tài)管理。2．建立健全項目責(zé)任成本集約化管理體系。1．實行嚴(yán)格的審計監(jiān)督制度。堅持依靠職工群眾管理好工程項目的方針，推行“廠務(wù)公開”，增強(qiáng)項目部經(jīng)營管理的透明度，切實發(fā)揮職工民主監(jiān)督的作用。1項目前期策劃的內(nèi)容：項目投資機(jī)會選擇、項目建議書的編制與審批、可行性研究報告的編制與審批。1項目管理策劃的主要內(nèi)容（1）確定組織架構(gòu)（2）項目管理目標(biāo)分解—核心內(nèi)容（3）項目合同分解（4）項目管理工作內(nèi)容分解（5）總控計劃的編制（6）溝通程序制度的建立建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的進(jìn)度目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。2通常工程項目質(zhì)量是由工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量三者構(gòu)成。3變更價款的確定原則：（1）合同中已有適用于變更工程的價格，按合同已有的價格變更合同價款（2）合同中只有類似于變更工程的價格，可以參照類似價格變更合同價款（3）合同中沒有適用或類似于變更工程的價格，由承包人提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r格，經(jīng)工程師確認(rèn)后執(zhí)行。4項目材料管理的三個層次：（1）經(jīng)營管理層是企業(yè)的主管領(lǐng)導(dǎo)和總部各有關(guān)部門。5風(fēng)險識別的依據(jù)：（1）項目規(guī)劃（2）風(fēng)險管理規(guī)劃（3）風(fēng)險種類（4）歷史資料（5）制約因素與假設(shè)條件5風(fēng)險評估一般分為定性評估和定量評估。6工程項目的回訪一般采用三種形式：季節(jié)性回訪、技術(shù)性回訪、保修期滿前的回訪。6安全事故隱患治理原則：（1）冗余安全治理原則（2）單項隱患綜合治理原則（3）事故直接隱患與間接隱患并治原則（4）預(yù)防與減災(zāi)并重治理原則（5）重點治理原則（6）動態(tài)治理原則 6事故處理的原則（“四不放過”處理原則）：（1）事故原因未查清不放過（2）事故責(zé)任人未受到處理不放過（3）事故責(zé)任人和周圍群眾沒有受到教育不放過（4）事故沒有制定切實可行的整改措施不放過6信息的基本特征：客觀性、加工性、可存儲性、可共享性。5項目風(fēng)險管理：是指通過風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價去認(rèn)識項目的風(fēng)險，并以此為基礎(chǔ)，合理地使用各種風(fēng)險應(yīng)對措施、管理方法及技術(shù)和手段，對項目風(fēng)險實行有效控制，妥善處理風(fēng)險事件造成的不利后果，以最少的成本保證項目總體目標(biāo)實現(xiàn)的全過程。工程項目中的人力資源管理關(guān)鍵在于使用，使用的關(guān)鍵在提高效率，提高效率的關(guān)鍵是如何調(diào)動職工的積極性。3不可抗力包括：因戰(zhàn)爭、**、空中飛行物體墜落或其他非發(fā)包人承包人責(zé)任造成的爆炸、火災(zāi)，以及專用條款約定的雨、雪、洪水、地震等自然災(zāi)害。（3）成本控制（4）成本核算：是指按照規(guī)定開支范圍對項目費(fèi)用進(jìn)行歸集，計算出項目費(fèi)用的實際發(fā)生額，并根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該項目的總成本和單位成本?5)在已獲資料基礎(chǔ)上，是否可以決定項目有無足夠吸引力和可行度。工程項目組織的設(shè)計原則（1）目的性原則（2）分工協(xié)作原則（3）命令統(tǒng)一原則（4）管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則（5）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則（6）責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則（7）精干高效原則（8）穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則工程項目管理的組織形式（1）項目式工程項目管理組織（2）職能式（3）矩陣式1項目經(jīng)理部的設(shè)置原則（1）組織結(jié)構(gòu)科學(xué)合理（2）有明確的管理目標(biāo)和責(zé)任制度（3）組織成員具備相應(yīng)的職業(yè)資格（4）保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整1項目前期策劃的概念：項目前期策劃，是在項目建設(shè)前期，通過調(diào)查研究和收集資料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對項目的決策和實施，或決策和實施的某個問題，進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證，這將使項目建設(shè)者的工作有正確的方向和明確的目的，也使建設(shè)項目設(shè)計工作有明確的方向并充分體現(xiàn)業(yè)主的建設(shè)目的。3．搞好項目管理過程中黨的組織監(jiān)督和職工民主監(jiān)督。六、要把激勵約束機(jī)制，作為加強(qiáng)工程項目管理的保證施工企業(yè)要想保證項目生產(chǎn)經(jīng)營的良性運(yùn)轉(zhuǎn)和健康發(fā)展，必須發(fā)揮好企業(yè)管理層調(diào)控和服務(wù)的兩大職能，建立健全有效的激勵、約束、調(diào)控機(jī)制。1．切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識?！皟蓢?yán)”，即：嚴(yán)格遵循分包評價程序；嚴(yán)查綜合實力（設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等）。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。二要加強(qiáng)評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強(qiáng)工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。、質(zhì)量控制的區(qū)別。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：(1)根據(jù)工程項目橫道圖進(jìn)度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進(jìn)而確定各種資源的費(fèi)用。(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達(dá)到動用條件的工程項目。，箭線表示邏輯關(guān)系。、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。，運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進(jìn)行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。5）、造成項目的低效率，工期延長，實施工程延緩。2）、施工項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖。工作分解結(jié)構(gòu)：是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目按一定的方法劃分為可以管理的項目單元，通過控制這些單元的費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量的目標(biāo)，使他們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達(dá)到控制整個項目目標(biāo)的目的。（3）成本加酬金模式。合同分析是從合同執(zhí)行的角度去分析、補(bǔ)充和解釋合同的具體內(nèi)容和要求，將合同目標(biāo)和合同規(guī)定落實到合同實施的具體問題和具體時間上，用以指導(dǎo)具體工作。（1）索賠的成立，應(yīng)該同時具備三個前提條件。投標(biāo)者需要對招標(biāo)文件中提供的工程量清單進(jìn)行復(fù)核。，環(huán)境管理體系一級要素和二級要素的對應(yīng)關(guān)系。注意，輕傷事故與重傷區(qū)別：以105工作日為分界線。f。（1）兩類危險源。（4）安全措施計劃制度。：文件組成以及各文件的地位，區(qū)分認(rèn)證注銷、認(rèn)證暫停、認(rèn)證撤銷的區(qū)別。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量控制致力于作業(yè)技術(shù)和管理活動。（3）費(fèi)用績效指數(shù)(CPI)=已完工作預(yù)算費(fèi)用(BCWP)／已完工作實際費(fèi)用(ACWP)CPII時，表示節(jié)支。，即直方圖和S曲線。監(jiān)理文件的編制以及審批程序，監(jiān)理人員的權(quán)限。特別要掌握組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施和管理措施的界定。：（1）熟記施組的基本內(nèi)容：工程概況，施工部署及施工方案，施工進(jìn)度計劃，施工平面圖和主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。常用的組織結(jié)構(gòu)模式包括職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)等。：施工總承包、施工總承包管理、平行發(fā)包。這七部分可以歸納為：總論、三控制、三管理、一協(xié)調(diào)。掌握實質(zhì)以及目的。（3）區(qū)分項目管理的工作任務(wù)分工表和管理職能分工表。（即PDCA）的基本原理和方法。區(qū)分建造師是專業(yè)人士的名稱，而項目經(jīng)理是工作崗位的名稱。，施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：（1）施工成本預(yù)測；（2）施工成本計劃；（3）施工成本控制；（4）施工成本核算；（5）施工成本分析；（6）施工成本考核。施工成本控制的步驟：比較；分析；預(yù)測；糾偏；檢查。這部分要求能夠分析偏差，還要能夠看懂偏差分析曲線圖，能夠依據(jù)其分析各種偏差。同時，建設(shè)項目進(jìn)度控制是一個動態(tài)的管理過程，它包括：進(jìn)度目標(biāo)分析和論證；進(jìn)度