【正文】 、下一預算期間提出的目標和任務要求、對下一預算期間完成工程量、成本（費用）和利潤進行重新預測和估算，并在此基礎上編制預算。為實施對經(jīng)濟業(yè)務全過程監(jiān)控提供依據(jù)。預算管理委員會審議通過后，報上級主管部門核準。預算調(diào)整程序：由各責任預算單位提出調(diào)整預算的初步方案。由預算考核辦公室授權審計部進行調(diào)查。在固定資產(chǎn)預算內(nèi)須對計劃購置的固定資產(chǎn)名稱、計劃購置價格、數(shù)量及金額詳細列明。第七章預算的分析與考核第二十三條 各責任預算單位建立部門責任預算臺賬，登記部門責任預算執(zhí)行情況，并以例會的形式定期（一般為一個月）分析預算的執(zhí)行情況，對比預算數(shù)與實際數(shù)之間的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并將執(zhí)行分析情況上報。第三條 全面預算一般按編制，業(yè)務預算應分季度、月份落實。其主要負責人參與預算編制的工作，并對本單位全面預算執(zhí)行結果承擔責任。應當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結合費用開支標準和公司降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。（3）債券投資預算是在預算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所作的預算，應當根據(jù)有關投資決策資料和證券市場行情編制。一般根據(jù)主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算等有關資料分析編制。第五章 全面預算的執(zhí)行與控制第十七條 全面預算一經(jīng)下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將全面預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各相關單位內(nèi)部各部門、車間、班組等各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的全面預算執(zhí)行責任體系。對于全面預算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項目，預算執(zhí)行負責人應當責成有關預算執(zhí)行單位查找原因，提出改進經(jīng)營管理的措施和建議。第二十六條 對于預算執(zhí)行單位提出的全面預算調(diào)整事項，公司管理層進行決策時，一般應當遵循以下要求：； ；、非正常的、不符合常規(guī)的關鍵性差異方面。第三十條 預算終了，各相關單位財務部應當編制決算報告，全面反映預算的執(zhí)行情況，報公司管理層依據(jù)全面預算完成情況和執(zhí)行情況對預算執(zhí)行單位相關領導進行績效考核。第二章 部門設置與工作職責第五條 設立預算管理委員會及預算管理辦公室專門機構具體組織預算管理工作,預算管理辦公室由財務部兼任。各部門和責任人應按照預算管理委員會下達的預算目標和政策，結合自身特點以及預測的執(zhí)行條件，提出本單位預算的具體方案，及時上報預算管理辦公室。預算經(jīng)批準后，由董事長簽發(fā)，預算管理委員會下達，各部門和責任人組織實施。第十九條 各部門和責任人應當加強對貨幣資金收支業(yè)務的預算控制，及時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，嚴格控制支付風險。對于審批人超越授權范圍審批的預算事項，經(jīng)辦人有權拒絕辦理，并及時向上級部門報告。全公司預算方案，一般應在上12 月20 日之前審批完畢。（一）下達目標。第三條 全面預算管理原則，包括：（一）堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理；（二）堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制；（三）堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。在特殊情況下，公司也可組織不定期的專項審計。第二十五條 各相關單位調(diào)整全面預算應當由預算執(zhí)行單位逐級向預算管理負責人提出書面報告，闡述全面預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對全面預算執(zhí)行造成的影響程度，提出全面預算的調(diào)整幅度及影響原預算數(shù)據(jù)的對比分析說明。第二十條 各相關單位應當嚴格執(zhí)行主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支等預算，努力完成利潤指標；在日?？刂浦?，應當健全憑證記錄，完善各項管理規(guī)章制度，嚴格執(zhí)行月度計劃和成本費用的定額、定率標準，加強適時的監(jiān)控；對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，應及時查明原因，提出解決辦法。各相關單位歸集的預算草案，與原分解目標對照，通過多次審議、平衡重編后，形成全面預算初稿，并報預算編制部門。一般根據(jù)預算期初的資產(chǎn)負債表和主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算、投融資預算等有關資料分析編制。（2）權益性資本投資預算是在預算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當根據(jù)有關投資決策資料和收益性資本投資計劃編制。主營業(yè)務成本預算是預算期內(nèi)對各生產(chǎn)預算、各項成本及費用支出的預算、采購預算、人力成本預算等匯總分析后編制。第八條 公司及其分、子控股公司預算編制部門在公司財務總監(jiān)的業(yè)務指導及所屬單位負責人的領導下，具體負責組織各自全面預算的編制、審查、匯總、上報、下達、報告等具體工作，跟蹤監(jiān)督全面預算的執(zhí)行情況，分析全面預算與實際執(zhí)行的差異及原因，提出改進管理的措施和建議。全面預算是由業(yè)務預算和全面預算等組成（包括主營業(yè)務收入預算、主營業(yè)務成本預算、期間費用預算、其他業(yè)務收支預算、采購預算、資金預算、投融資預算等）。貸款信用包括短期貸款、長期貸款等額度，工程款回收預算主要指業(yè)主對工程款支付進度的預算。季度預算和月份資金計劃應對預算進行詳細分解，按項目編制，盡可能細化，做到可操作、可考核。第十六條 預算增減 預算增減變動是指改變預算總額，總預算發(fā)生了變化。第十五條 預算調(diào)整 預算調(diào)整是指不改變預算企業(yè)預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。財務部根據(jù)各部門責任預算編制企業(yè)財務預算，報預算編制辦公室。第五條 實施全面預算管理制度的目標：規(guī)劃未來經(jīng)營期間的經(jīng)營活動及經(jīng)營成果，減少工作的盲目性。上下結合，統(tǒng)籌兼顧。第三條 實施全面預算管理應遵循的原則量入為出，綜合平衡。，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。3．工程成本節(jié)約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經(jīng)理的綜合成本節(jié)約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節(jié)約。（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。第六十九條公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執(zhí)行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執(zhí)行情況報表的真實性。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發(fā)生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經(jīng)理審批第六十七條一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經(jīng)理，由項目經(jīng)理對工程成本負責。（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現(xiàn)制原則。1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經(jīng)公司總經(jīng)理批準，動用公司費用預留，不進行調(diào)整預算。（一）對于預算內(nèi)的資金撥付，必須按照授權審批程序執(zhí)行。第五十二條預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。第五十條各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在 預算所能夠實現(xiàn)的業(yè)務收入，以及為了實現(xiàn)業(yè)務收入所必須發(fā)生的成本費用，要調(diào)動項目經(jīng)理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經(jīng)理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。第四十九條各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執(zhí)行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要，作適當?shù)恼邇A斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發(fā)初期、但屬于公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業(yè)務收入目標、成本費用目標、現(xiàn)金流量目標。第四十三條由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調(diào)劑使用。第三十八條在公司內(nèi)外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內(nèi)部招標，通過招投標程序簽定內(nèi)部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。第四章 內(nèi)部轉移價格第三十四條為了規(guī)范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執(zhí)行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發(fā)生工程業(yè)務轉移或設備租用時，執(zhí)行公司的內(nèi)部轉移價格制度。固定資產(chǎn)投資預算根據(jù)分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據(jù)公司董事會制定的投資計劃編制。第二十九條生產(chǎn)經(jīng)營預算反映預算期內(nèi)公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。第二十三條分公司財務部設財務經(jīng)理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。第十六條預算工作組根據(jù)主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協(xié)商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協(xié)商不成的，提交預算管理委員會仲裁。第九條預算管理委員會由董事長擔任主任，總經(jīng)理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經(jīng)理、財務總監(jiān)、2—3名執(zhí)行董事、2—3名非執(zhí)行董事，共七人或九人，董事成員的產(chǎn)生由董事長提名，董事會以簡單多數(shù)投票通過。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。協(xié)調(diào)解決救護隊預算編制和執(zhí)行中的有關問題。第一篇：全面預算內(nèi)部市場化管理制度全面預算內(nèi)部市場化管理制度擬定礦山救護隊各項全面預算管理制度，并負責檢查落實預算管理制度的執(zhí)行。接受各預算單位的預算調(diào)整申請，根據(jù)公司預算管理制度進行審查，集中制定年度預算調(diào)整方案，報預算管理領導小組審議。第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。第八條預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。第十五條預算工作組由總經(jīng)理擔任主任，財務總監(jiān)擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經(jīng)理和分公司經(jīng)理。協(xié)商不成的，提交總經(jīng)理仲裁。第三章 全面預算的內(nèi)容及編制依據(jù)第二十八條本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。第三十條資本預算是公司在預算期內(nèi)與資本性投資有關的業(yè)務安排，主要包括固定資產(chǎn)投資、權益性投資和債券性投資。第三十三條公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現(xiàn)金流量，并將其計入公司總利潤和總現(xiàn)金流量。上浮比例的具體數(shù)值在公司的預算工作組會議上，根據(jù)公司和分公司的具體情況，討論決定。第四十二條工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執(zhí)行，全額下達工程定額成本，由項目經(jīng)理對工程成本負責。（一）預算委員會在十月初召開會議，根據(jù)董事會提出的下一公司經(jīng)營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。（二）現(xiàn)金流量預算對分公司只下達經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產(chǎn)投資現(xiàn)金流量。（二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額；（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；（四）在對各個費用開支方案權衡輕