【正文】 3 遵循“培訓是給員工的最大福利”的激勵原則，給予員工足夠的培訓，加強員工的穩(wěn)定性。 （ 4） 定期開展專項研討會。 四、 項目的宣傳策略 1 通過電訊、郵局向鎖定的客戶群寄發(fā)宣傳資料，并進行跟蹤。 五、 服務質量監(jiān)控 建立量化或細化的監(jiān)察體系，共有 800多項的指標，檢查的差錯率不超過 4%，酒店分三級按照每天，每周，每月進行檢查及改正，并通過對服務質量的持續(xù)性改進，保持企業(yè)的核心競爭力。業(yè)主方只收取建筑物的租金部份。采用全權委托經營管理的 模式具有品牌效益共享、專業(yè)規(guī)范管理、營銷網絡支持、客源優(yōu)勢互補、營運系統(tǒng)支持、人力資源后援、團隊智慧資源等諸多優(yōu)勢。酒店管 理集團其它的中央支撐系統(tǒng)（宣傳，財務，采購，人立資源，培訓，營銷等方面），令管理費用成本相對較低； 4 節(jié)流增效方面： 充分發(fā)揮集團化運作的優(yōu)勢，推行預算管理、成本效益管理 。 從根本上保證了項目運作的成功。 其中：客房收入 613 萬元，占總收入的 81%； 餐飲收入 146 萬元，占總收入的 19%； 二、 成本費用預測及分析 預計年費用額 569萬元，占總收入的 75。 項目委托方 東莞尚佳實業(yè)投資有限公司 高度重視，委托方決策機制透明、公開、民主，受托方所提供的評估客觀、穩(wěn)健，能夠有效防范投資決策風險的發(fā)生。 該項目的投資主體明確，融資渠道清晰，雙方對當地投資行業(yè)的法律法規(guī)有著正確的理解，基本上將政策風險降到可控范圍之內。 3 本項目 業(yè)主方的動態(tài)年回報率約 1920%，假設 總投資在 1 千萬元人民幣左右（不含地價，含資金的利息）， 即約五年左右的時間收回投資成本。 。 第十章 可行性論證的結論 一、 報告要點綜述 1 市場調查及分析發(fā)現(xiàn)，該項目適合做商務快捷 連鎖 酒店，且 宜全權委托上海如家酒店管理有限公司經營管理 。盡管在市場調研分析中盡可能的考慮到了各種有可能變化的因素，所做的財務預測相對穩(wěn)健，市場情況瞬息萬變，未來幾年內挑戰(zhàn)和機遇并存，外部不可控風險和競爭風險隨時會以各種形態(tài)出現(xiàn)，因此目前僅可做到現(xiàn)有條件下的市場經營風險最小化，未來情況要根據市場變化情況及時調整，謹慎評估。 第九章 投資風險評估 一、 投資風險分析 （ 1）投資決策風險 投資決策風險主要是指因企業(yè)對投資地的投 資環(huán)境缺乏充分的認識以及有效的評估， 從而可能出現(xiàn)的風險。 “如家”的目標是 2021 年在全國擁有 500家連鎖酒店。 7 人力資源方面： 集團擁由國內外專業(yè)人士組成的高級職業(yè)經理人團隊。 2 不管該經營管理模式是否很完善，但是畢競是在同一經營管理模式下培養(yǎng)出來的管理團隊，具有很強的執(zhí)行力。酒店開業(yè)前期間管理公司按照每月每平方米一定的金額收取顧問費，酒店開業(yè)后期間管理公司按照酒店營業(yè)總收入的一定比例每月收取管理費。 經營模式分析：由于該項目規(guī)模不大，投資不多，其經營及管理的風險也不是很大，故建議不采用引進合作伙伴的經營模式，以免以后很多關于經營及管理風險及成果分配的糾紛問題。 7 定期與各政府部門、行業(yè)協(xié)會以聯(lián)誼會形式作大型的戶外宣傳活動。 （ 4）工作的改進。 （ 2） 按照級別從上至下的原則。 （ 7） 營銷策劃。 （ 2） 按照多勞多得為分配原則，以企業(yè)與員工風險共擔，利益共享為經營原則。 （ 3） 建立消費散客客戶的檔案，提供另類服務。 （ 4） 價廉物美策略： 3 定價策略 （ 1） 以區(qū)域市場快捷酒店的價格為主導，跟據市場的反應來調節(jié)。 第六章 酒店經營管理規(guī)劃 一、 總則 1 以酒店的企業(yè)目標為藍本，整合酒店的人力資源、物力資源及財力資源，以傳統(tǒng)的營銷模式為基礎，以創(chuàng)新的營銷模式為指導，建立起流暢的銷售渠道，擴大市場的占有率，令酒店在激烈的競爭中脫穎而出，百尺竿頭，更進一步。 2 某些項目是政府有關部門來驗收。 根 據 工程需要 滿足經營需要 制定施工現(xiàn)場管理制度并 實施 1 制定施工現(xiàn)場管理制度并實施。 根 據 工程需要 滿足經營需要 有線衛(wèi)星電視 具體招標及施工進度表另定。 2 嚴禁貨不對版。 原則上不簽發(fā) 圖紙局部細化調整 監(jiān)理公司初步審核，籌建辦審定。 達至預期目標 良好人際關系 1 逐步與有關政府部門溝通。 2 酒店成立組織結構后，根據集團的授權，監(jiān)管酒店開業(yè)前人力資源各項工作的決策。 6 裝修監(jiān)理一名：按圖負責裝修質量，進度監(jiān)理及甲供材料的評審（將來過度酒店工程部）。 工作職責 工作職責 1 全面負責該酒店開業(yè)前工程方面的全部基礎工作，為集團公司的最終決策提供準確的依據。 （ 6） 按酒店經營負荷在 40%的時候，把前期投入的折舊算進去，仍然 能收支平衡，這樣到算出前期投入的總額不能超出多少，再分解到土建，機電，裝修及 裝飾，開辦費的總投資限制。 3 其它的配套：主要有可容 100 人的會議室，其它配套有商務中心，洗衣，郵政，行李，出租車，旅游，票務及小賣部服務。 3 酒店客源市場定位：以餐飲及醫(yī)療用品批發(fā)市場的客源為主，以周邊另外三家批發(fā)市場的客源為輔助。 4 高技術的發(fā)展，為酒店高技術的配置提供了極大的方便，酒店的智能化及節(jié)能系統(tǒng)，也成為了現(xiàn)代酒店設計的重要追求。 （ 4）威脅 ● 目前區(qū)域市場的競爭對手。 （ 9） 酒管集團的經營管理模式及強大的中央支撐系統(tǒng)為該項目提供了有效的保障。 七、 項目初步結論的 SWOT分析 1 優(yōu)勢 （ 1）一線區(qū)域市場只有 2 家，還有一定的發(fā)展空間 。且批發(fā)市場經營需要市場的培育期，從規(guī)劃起計算，五年內周邊的三星級及 快捷連鎖酒店難以有較大的收益。 商務接待及人們出行的消費習慣及需求逐步改變。 ● 搶占三星級 酒店的市場份額越來越大。 ● 競爭對手 具有系統(tǒng)的中央營銷支持。（ 3） 與四星級以上的酒店相比，三星級酒店 缺乏明顯的綜合競爭能力。 2 假設項目定位在 三星級酒店： ● 與四星級以上的酒店相比 缺乏明顯的綜合競爭力。 （ 8）總體經營趨勢 ● 由于本身供過于求，整體經營逐步下滑。 ● 區(qū)域性很強，沒有與國內發(fā)達城市接軌。 （ 5）競爭對手的服務水平分析 ● 能維持正常的星級服務，但是缺乏個性化的服務項目，沒有家外之家的感覺。 ● 具備高星級酒店應有的“氣氛”。 ● 對于餐飲，娛樂及康體的消費大有幫助。（ 3） 人們對于高檔的酒店消費越來越理性，制約了高檔四五星級酒店的發(fā)展。 三、 項目地區(qū)旅游業(yè)的發(fā)展 東莞地區(qū)真正的旅游產品不多，但是由于該地區(qū)政策的特殊性，令該地區(qū)的娛樂事業(yè)極為興旺，推動了酒店業(yè)的發(fā)展，四五星級的酒店達數十家之多，形成了絕大部份酒店都是以娛樂帶動客房及餐飲消費的格局。 3 經濟發(fā)展： 近年來，道滘鎮(zhèn)形成了外資企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)和第三產業(yè)齊頭并進、共同發(fā)展的格局，架起了一個以首飾、 電子、五金、橡膠、制衣、皮革、化工、紙類、米制品等行業(yè)為支柱的門類較多的外向型工業(yè)體系，促進了房地產、商務酒店、物流、傳統(tǒng)飲食等行業(yè)的快速崛起，實現(xiàn)了農業(yè)經濟向高科技、高效益方向發(fā)展的轉變。（ 2）項目所 在地一線及二線范圍內的 快捷連鎖酒店只有 2 家，目前競爭對手極少。二線范圍（車程在 15 分鐘以上）的酒店包括車程在半小時以內的四五星級酒店不下十數家，除了極為少數的酒店定位在商務或度假型酒店，其它的酒店基本上的市場定位是以娛樂來帶動客房及餐飲消費的娛樂型酒店。 9 場地內停車數： 43 輛。 3 總用地面積： 4316。 4 經營成本：是指餐飲、客房部門的原材料成本和商品部的商品進價等。 2 酒店行業(yè)職業(yè)經理人深度訪談 通過項目小組的行業(yè)人脈關系，對調查對象內部職業(yè)經理人進行深入訪談后，所掌握的 各種真實數據，分析可能對本項目構成競爭的現(xiàn)有競爭對手的酒店經營業(yè)績。 （ 3）酒店營 銷策劃咨詢顧問 Mr. jacket 超過 10年酒店營銷策劃經驗，現(xiàn)任廣東某五星級酒店銷售總監(jiān)，曾在香格里拉集團任職，曾參與多家高星級酒店的營銷部籌建工作，曾參與多家酒店的前期調研，分析及定位。 （ 5）項目小組多次召開顧問論證會議所確定的基本定位。 （ 4）開發(fā)商提供的項目地塊圖紙及資料。長于客房、洗滌和 PA部的管理與運營，曾參與多家酒店的前期調研，分析及定位。 二、市場調查方法 1 公開數據采集： 一方面通過互聯(lián)網獲取東莞旅游局、統(tǒng)計局、發(fā)改委、房管局、規(guī)劃局等官方數據信息，另一方面通過對政府 相關部門進行現(xiàn)場采訪獲得官方數據信息。 3 營業(yè)稅金及附加：是指按稅法規(guī)定繳納的營業(yè)稅金及附加。 2 項目位置： 道窖鎮(zhèn)高速公路出口（明軒大酒店旁）。 8 綠化率： 15%。 4 周邊的酒店： （ 1）四星級以上酒店：一線范圍以內（車程在 15分鐘以內）的酒店包括道滘鎮(zhèn)的五星級明軒大酒店，東莞萬江區(qū)的尼羅河酒店，洪梅鎮(zhèn)的四星級匯景大酒店，醫(yī)療用品市場中正在建筑規(guī)劃的五星級配套酒店，正在招租的約 15000 平方米的酒店項目（具體星級定位不詳）。而酒店項目投資的成功與否？地理位置的選定是首要關注的問題，它對將來酒店經營的成敗起著極為重要的作用。 2 區(qū)域人口：全鎮(zhèn)下轄 13個村民委員會和 1 個社區(qū)居委會 ,戶籍人員 ,外來暫住人口 。（ 3）隨著商務活動的增加，快捷連鎖酒店以其獨特的魅力及消費模式，吸引了一大批的消費者。（ 2） 三星級及以上酒店娛樂部份供過于求，經營 逐步下滑。 五、 項目主要競爭對手分析 1 假設項目定位在 四星級以上酒店： （ 1） 2021 年度 競爭對手 營業(yè)收入對比 酒店名稱 客房收入 餐飲收入 桑拿收入 夜總會收入 總營業(yè)收入 尼羅河酒店 2310 萬 3000 萬 1940 萬 1530 萬 8780 萬 匯景大酒店 2170 萬 3100 萬 1200 萬 1760 萬 8230 萬 明軒大酒店 1980 萬 2500 萬 1400 萬 2130 萬 8010 萬 （ 2） 競爭 對手的地理位置分析 ● 地理位置優(yōu)越，交通便利。 （ 4） 競爭對手 管理狀況分析 ● 管理人員素質較好，具有與時俱進的，先進的現(xiàn)代酒店管理經驗。 ● 房間的配置完全符合星級的要求。 ● 具有系統(tǒng)的策劃，會議的接待功能不錯。 ● 潛在的至少 2 家的一線范圍內競爭對手，令前景更加不明朗。 ● 由于競爭激烈， 四星級以上的酒店降低價格，三星級酒店 逐步喪失價格的優(yōu)勢。其市場很容易逐步被 四星級以上的酒店取代。 （ 2）核心能力分析 ● 競爭對手由 管理公司管理，具有一定的品牌效應。（ 2）產品的定位及經營模式，越來越 適合將來人們出行的消費模式。 （ 4） 區(qū)域市場內快捷連鎖酒店市場仍然有較大的發(fā)展空間，其產品的定位及經營模式，越來越 適合將來人們出行的消費模式。 （ 3） 區(qū)域市場內 快捷酒店發(fā)展較好，且目前只有 2 家主要的競爭對手，該 項目宜投資作 快捷酒店。 （ 4）開發(fā)商的社會人脈關系。 （ 2） 市場需逐步培育。 第四章 項目初步確立 一、 酒店主題定位 1 酒店的設計越來越趨向于國際化，那就是結合當地文化特色創(chuàng)造舒適的、戲劇化的空間體驗，使人震撼、舒適的居住 空間會讓客人流連