【正文】 城市化進(jìn)程改變了消費結(jié)構(gòu) 我國城鄉(xiāng)居民在消費能力上存在著明顯差距，中國的城市化進(jìn)程將會導(dǎo)致消費結(jié)構(gòu)的根本 性變化。伊利集團(tuán)在 2021年年度報告中披露公司內(nèi)部控制制度的建立健全情況，有以下幾方面的 內(nèi)容。公司要求內(nèi)控小組跟蹤、指導(dǎo)、評估各系統(tǒng)內(nèi)控工作的開展情況，同時，公司制定審計部門監(jiān)督內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行情況，并根據(jù)企業(yè)實際情況及相關(guān)規(guī)定對內(nèi)部控制狀況進(jìn)行評價。 沃爾瑪 集團(tuán)內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè) 沃爾瑪一向以尊重個人、服務(wù)顧客、追求卓越為其經(jīng)營理念，在各個層次和環(huán)節(jié)設(shè)計并實施一系列政策和程序確保企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，財務(wù)報告的真實可靠性以及法律 的遵守。 沃爾瑪將員工稱為 “ 合伙人 ” ，他們是沃爾瑪最寶貴的資源。 20 世紀(jì) 70 年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（ MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運作速度。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備 /PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā) Email 或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。因此，其目標(biāo)層次更高，對企業(yè)的貢獻(xiàn)更大。(例如 ,它收購了英國的零售商 ASDA) 8 （ 2） 沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng) 。 （ 2） 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。 （ 3） 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。這種現(xiàn)代化的配送中心的投資額一般在 8000 萬美元左右，在能支持半徑為 150 到 300 英里的大約 120家店的時候，才能夠呈現(xiàn)出它的規(guī)模效應(yīng)，如果規(guī)模沒有達(dá)到一定程 度，那么配送中心不但無法降低成本，反而會增加物流費用。” 以沃爾瑪在深圳蛇 口的配送中心為例：供應(yīng)商如果只想在當(dāng)?shù)氐奈譅柆數(shù)昀镤N售，則采取供應(yīng)商直送的方式；如果要在國內(nèi)銷售，除了生鮮類食品，其余要將貨物送至深圳的沃爾瑪配送中心。而現(xiàn)階段，我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮，在中國，沃爾瑪更多地是和供應(yīng)商的代理打交道，很難直接與這些供應(yīng)商實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀(jì) 80 年代進(jìn)入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了進(jìn) 20 年的發(fā)展，還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道。等等上司來檢查時，才會加班加點的把貨物給補齊，從而直接影響其銷售額。針對這種情況，沃爾瑪要根據(jù)現(xiàn)時的實際情況，詳細(xì)規(guī)劃未來配送中心的選址等問題，增設(shè)配送中心，并在物流資訊公司專業(yè)意見下，啟用適合的立體倉庫、自動化分揀系統(tǒng)等自 動化物流設(shè)備，建立功能及設(shè)施設(shè)備完善的配送中心，盡可能提高相關(guān)的軟件及硬件設(shè)備、設(shè)施功能，以滿足沃爾瑪?shù)陌l(fā)展需求。通過以上對沃爾瑪內(nèi)部控制的分析，我國零售企業(yè)唯一能夠做的事情就是以之為鑒、取其長、棄其短，盡快縮短差距，在內(nèi)部控制的優(yōu)化方面可以得到以下幾點啟示：建立真正意義的公司治理結(jié)構(gòu)，將信息系統(tǒng)的建設(shè)作為整個企業(yè)的戰(zhàn)略組成之一，針對信息系統(tǒng)設(shè)置相應(yīng)是控制環(huán)節(jié)和程序，擴(kuò)大信息溝通范圍等，只有這樣才能真正做到中國零售業(yè)的主宰者。要從企業(yè)內(nèi)部實施強(qiáng)而有效的管理，治理腐敗，防范風(fēng)險，才能遏制和打擊經(jīng)濟(jì)犯罪。不同的企業(yè)一定要結(jié)合自身的具體情況，最終探索出適合本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制機(jī)制，實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，提高綜合競爭力并在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，沃爾瑪在員工管理方面可以實施配套的人力資源政策，只要包括以下四個方面：一是為員工提供合理的報酬，創(chuàng)造良好的勞資關(guān)系，并通過科學(xué)的績效考評，對員工實施晉升和獎勵制度，使符合企業(yè)價值觀的行為得到承認(rèn)和鼓勵；二是完善培訓(xùn)措施，通過培訓(xùn)員工了解應(yīng)遵循的工作職責(zé)、行為要求及業(yè)務(wù)流程，幫助員工熟悉應(yīng)該掌握的崗位技能，工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，以保證員工能夠跟好地履行規(guī)定的職責(zé)；三 是培養(yǎng)富有凝聚力、良好敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)意識以及團(tuán)隊精神的企業(yè)文化；四是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制和氛圍等。 沃爾瑪高效率的物流配送中心一直以來被業(yè)界認(rèn)為是沃爾瑪成功的關(guān)鍵因素之一。然后，某些店 的理貨員很難做到恪盡職守。沃爾瑪對供貨商 的態(tài)度是，不僅要求供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品在同類產(chǎn)品的排名中藥靠前，而且宣稱“沒有 EDI數(shù)據(jù)交換接口，就別來找我”在中國，這些顯然有些困難。內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息，實現(xiàn)商店的銷售、訂貨與配送保持同步。所有的租金、營運、工資都要在這 8 個百分點中，如果運費就 5 個百分點，那根本沒有盈利了。圍繞著一個配送中心密集建店，當(dāng)?shù)赇伒臄?shù)量達(dá)到一定規(guī)模，配送中心的強(qiáng)大作用便能的一發(fā)揮，并能保證在市場上的價格優(yōu)勢。 威脅 分析 （ 1） 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展 ，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 沃爾瑪 SWOT 分析案例 優(yōu)勢 分析 （ 1） 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。此外，企業(yè)風(fēng)險管理增加了一個戰(zhàn)略目標(biāo)，即與企業(yè)的遠(yuǎn)景或使命相關(guān)的高層次目標(biāo)。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。 （ 4） 應(yīng)用技術(shù) 。 沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度。 （ 2） 評定員工的能力 。公司內(nèi)部控制制度遵循國家相關(guān)法律法規(guī)和證券監(jiān)管部門的要求，公司建立的內(nèi)部控制制度能夠保證公司經(jīng)營管理的良好運行，對經(jīng)營風(fēng)險起到了有效的控制作用，內(nèi)控體系無重大缺陷。公司為內(nèi)控體系建設(shè)成立了專門 5 的內(nèi)控小組，相關(guān)檢查、監(jiān)督工作由公司審計部門負(fù)責(zé)。在未來的幾年或幾十年間，我國零售業(yè)的結(jié)構(gòu)將會發(fā)生明顯變化，百貨店將逐步實現(xiàn)從傳統(tǒng)經(jīng)營向現(xiàn)代模式的轉(zhuǎn)變；超市、大賣場的行業(yè)地位將進(jìn)一步鞏固，此時沃爾瑪這些國際大型連鎖零售商的出現(xiàn)正合時宜。而且，是沃爾瑪針對不同的目標(biāo)消費者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場。 內(nèi)部控制評價的步驟 注冊會計師在對內(nèi)部控制進(jìn)行評價時，必須遵循以下步驟：（ 1）確認(rèn)某項認(rèn)定可能發(fā)生哪些潛在的錯報或漏報；（ 2）確認(rèn)哪些控制可以防止或者發(fā)現(xiàn)和更正這些錯報或漏報；（ 3）執(zhí)行控制測試，獲取這些控制是否適當(dāng)設(shè)計和有效執(zhí)行的證據(jù)（如果有必要執(zhí)行該步驟）；（ 4）評價所獲得的證據(jù)；（ 5）評價該項內(nèi)部 制。 （ 4） 信息與溝通 ?？刂骗h(huán)境是由管理層所定的基調(diào)、管理哲學(xué)和管理風(fēng)格、授權(quán)方式、組織和培養(yǎng)員工的方式以及董事會對執(zhí)行內(nèi)部控制的決心和決定。 COSO 委員會與 1992 年 9 月發(fā)布了知道內(nèi)部控制實踐的綱領(lǐng)性文件《內(nèi)部控制 —— 整合框架》，并于 1994 年進(jìn)行了增補，即 COSO 內(nèi)部框架。 完善內(nèi)部控制環(huán)境的另一個重要因素是完善人 事政策和提高員工素質(zhì)。所謂牽一發(fā) 而動全身，在經(jīng)濟(jì)日益市場化和全球化地當(dāng)今社會，企業(yè)間激烈的競爭已不言而喻，為了在慘烈的競爭中存活下來，提高企業(yè)自身的管理水平和競爭力是為生存之道，而內(nèi)部控制又是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，也是提高企業(yè)競爭力的有力武器。s internal control theory and the practical application. The article is divided into two most in general, that is part of the theory and case. Theory mainly is the introduction