【正文】 使企業(yè)大力發(fā)展核心競爭力；其次，包含盈利性指標的考核將促使高層經(jīng)理人員以增加利潤為目標，保證債務(wù)能夠被償還；再次，這種制度鼓勵及時償還債務(wù)，從而使母公司能夠保持其擔保的信用可靠性；最后，這一制度還會促進下屬公司注意作業(yè)安全。上述指標也沒有考慮 現(xiàn)金流量，因此有的下屬公司可能有大量的應(yīng)收賬款，現(xiàn)金短缺，但反倒受到母公司的獎勵。為此，母公司應(yīng)當加強這樣兩個方面的工作：（ 1）向員工 收集他們對受其直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人員的業(yè)績反饋意見。一旦出現(xiàn)相反情況，產(chǎn)電量多，就不見得是一件好事。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。 二、員工行為動力結(jié)構(gòu)及其形成機制研究 按照行為科學的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)?！白晕摇迸c“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動力體系。當這個愿望強烈到一定程度使孩子再也控制不住自己時，想玩玩具的信號就會刺激到自我意識，最后產(chǎn)生現(xiàn)實的行動滿足需要。在這種機制作用下，員工產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業(yè)組織目標共同構(gòu)成的企業(yè)目標。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。實際上很多企業(yè)的文化理 念與管理制度就是這樣失敗的。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。在此提出是誠懇希望專家給以指導(dǎo)。“員工是企業(yè)的員工，員工是企業(yè)的財富，企業(yè)是員工的歸屬，以企業(yè)為家”等等普通的口號基本上沒有人懷疑其合理性。 那么企業(yè)文化建設(shè)的正確方向是什么呢，我們認為應(yīng)該是員工“個體精神”的確立。員工擁有對自己的勞動的所有權(quán)，有權(quán)選擇交易的對象，有權(quán)根據(jù)市場的情況給自己的勞動定價。當然，為了激勵，股東自己愿意拿出部分股權(quán)來獎勵是股東的個人行為，他有權(quán)處理自己的財產(chǎn)，包括股權(quán)。在現(xiàn)有的企業(yè)中，諸多的違法現(xiàn)象（比如報搜身、克扣工資等）只是對個體人格的不尊重的冰山一角，而個人的意志、個人的平等、個人的精神恰恰又是市場經(jīng)濟的核心。在傳統(tǒng)的整體意識下，由于個體只是集體機制上的“螺絲釘”，所以在人人都是主人翁的情況下，企業(yè)興亡，人人有責，而實際成了人人不負責任，可以把一切歸咎于外部環(huán)境和機制。再加上企業(yè)文化對集體意識，而不是個體責任的強調(diào)，自然也形成這種普遍的“集體的憂患意識”，員工對企業(yè)的問題談得頭頭是道，而對自己工作的改善卻無從入手。這種外部的引入如果不能從價值觀念和機制上給企業(yè)帶來根本的改變，那么這種引進就必須重復(fù)不斷，因此只能是追隨者，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 首先，企業(yè)要突破簡單功利主義的“團隊精神”的束縛，引入對強調(diào)人格獨立、尊重和平等的“個體精神”。 正視員工在企業(yè)的現(xiàn)實性需求，同時員工對企業(yè)不應(yīng)有超現(xiàn)實的過高期望 企業(yè)與員工這所以能結(jié)合在一起，在于其有共同的利益，有交換的價值，企業(yè)與員工是一種契約關(guān)系。即然承認員工需求有合理性，就應(yīng)該對員工在企業(yè)能得到什么進行分析，如果企業(yè)不能給予員工合理的需要進行滿足，那么只強調(diào)員工對企業(yè)的貢獻是不可能的。也是這處層次的需求滿足程度，決定企業(yè)價值觀和文化建設(shè)的成敗。希望企業(yè)能給予基本生存的保障，而且能讓其生活得更好，這是員工進入企業(yè)的普遍的要求。而在同時，一些外資企業(yè)進入中國的重要原因之一就是中國有大量的優(yōu)質(zhì)低價 的人才。公司文化建設(shè)和培訓(xùn)的重點應(yīng)該是在承認和尊重個性多樣化的基礎(chǔ)上，著眼建立一個有序的秩序來維持企業(yè)工作的有序性，發(fā)揮員工個性不同而造成的創(chuàng)造能力，也讓員工理解和支持企業(yè)在某些方面對員工統(tǒng)一性要求的必要性。 企業(yè)價值觀的目標的重新定位 要使企業(yè)價值觀建設(shè)真正成為企業(yè)管理的重要有效的方式，能激發(fā)員工自覺地工作積極性，降低企業(yè)的管理控制成本，使企業(yè)成為一個即統(tǒng)一、又具有創(chuàng)新力和對市場的快速應(yīng)變力的團隊。沒有這種平等，創(chuàng)新只能是無源之水。 我們在咨詢工作中，有一個體會就是，在訪談中，幾乎所有的企業(yè)內(nèi)部人員，沒有人從自己應(yīng)該在企業(yè)中承擔什么角色，自己應(yīng)該 反思那些工作的不足，而是在談到企業(yè)的經(jīng)營、體制、其它部門的問題時不乏“真知卓見”。只有當員工自豪說到“華為是我們的公司，海爾是我們的公司”時，企業(yè)文化才是真正的成功（這里的“我們的”不是指所有權(quán)意義上的，而是企業(yè)文化意義上的）。這里有好多的解釋，沒有歸屬感，利益分配不合理等等！但我們認為最核心的問題是現(xiàn)有企業(yè)文化是建立在傳統(tǒng)價值觀的大環(huán) 境之下的文化，具備傳統(tǒng)價值觀中所固有的人格的不獨立性和不平等性，而這與市場經(jīng)濟的根本要求是相違背的。對于員工來說，如果不擁有股權(quán)，其收益只能 來源于勞動所賣的價格，當然這里有好多的計價方法（就是我們通常所說的工資、獎金、提成等等）。 一、財務(wù)權(quán)的確立是企業(yè)與員工建立正確關(guān)系的基礎(chǔ) 在市場經(jīng)濟的條件下，交易是以財產(chǎn)的所有權(quán)為基礎(chǔ)的，企業(yè)和員工之間，應(yīng)該明確的承認是一種自由的交易活動，這種交易是企業(yè)方以貨幣或其它福利的形式購買員工的勞動。然而，這種以換了個說法的“集體主義”的價值觀真的能 起到指導(dǎo)市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)價值觀的作用嗎？答案是否定的，因為我們從小都在接受“集體主義” 價值觀的教育，這種價值觀與市場經(jīng)濟的基本價值觀的不一致使其不具備指導(dǎo)市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)文化的作用。是否妥當，也請專家給以指導(dǎo)。有些還缺乏足夠的實證性研究，因此可能會帶有一定的假設(shè)性。對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同甚至相反的員工 ，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。這種失效現(xiàn)象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。 圖 3 因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業(yè)獲得長遠發(fā)展。 顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發(fā)時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構(gòu)成的企業(yè)目標。顯然，它靠的是文化理念。 以幼兒園的孩子為例：當孩子看到同桌的小朋友玩一個很好玩的玩具時，這種現(xiàn)象可能會刺激孩子的“ 本我”，產(chǎn)生玩玩具的需要。 為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生 的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會利益而產(chǎn)生的動力。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強文化、有著統(tǒng)一價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒有 帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。 企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應(yīng)用研究 摘要：本文將心理學家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構(gòu)成。安全標準應(yīng) 考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。同時，對經(jīng)理人員和普通員工獎勵差別甚微，對經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵作用。但是，上述指標也存在一些問題。 對華能集團業(yè)績考核制度的評述 華能集團將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類來進行業(yè)績考核。但是，這種控制有可能因為經(jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見。 第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為 114 分，最低分為 99 分。 每個員工每年增加的報酬額中，有 65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有 30%則作為一次性獎金發(fā)放。 滿足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是 130 分、 100分和 50 分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和華能集團的財務(wù)狀況。 ④工廠安全措施標準沒有設(shè)定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，華能集團則將扣減子公司的總工資和薪水。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。 目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，華能集團就在不斷地進行探索。格哈特、帕特雷克現(xiàn)在，專家們甚至認為，在下一個 10 年，企業(yè)所面臨的以競爭全球化為首的三個方面的挑戰(zhàn)將會大大提高人力資源管理實踐的重要性。正是因為如此，也才有了該公司的厚積薄發(fā)。與其他企業(yè)相比，該公司董事長 E 君顯然認識更深刻：“保健品這個行業(yè)風險比較大的原因，我想首先是當初這個行業(yè) 市場準人相對來說比較容易，生產(chǎn)比較簡單，市場基本空白，一個藥方一個主意就可以取得市場，完成原始資本積累。所以， D 君在列舉總裁的第 6 大失誤“人才選拔不暢”時，舉了一個例子：“ 1993年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂? ?” 案例二中的 B 公司是一家國內(nèi)外知名的大企業(yè)，正朝著世界一流的高科技企業(yè)邁進，并提出自己的企業(yè)文化、企業(yè)精神和信念，擁有相當多的高科技成果和開發(fā)出了很多的高科技產(chǎn)品，并在自己的傳統(tǒng)品牌產(chǎn)品上擁有相當?shù)氖袌稣加新?。他?1997 年以極大勇氣寫出“總裁的 二十大失誤”，其中有關(guān)人力資源方面的失誤就有四條：沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；人才機制沒有市場化；單一的人才結(jié)構(gòu)；人才選拔不暢。目前， B 公司正在調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，深化改革，以便使企業(yè)在新世紀里穩(wěn)步發(fā)展。公司根據(jù)自身經(jīng)營特點，成立了保健品營銷公司、制藥營銷公司、生產(chǎn)公司和科研公司，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理辦公負責制，而最具影響力的 則是開始重視現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理，極大限度地盤活和利用企業(yè)的人力資源，為該公司的再次騰飛奠定了堅實的基礎(chǔ)。 民營企業(yè)發(fā)展過程中的“倒 U曲線”現(xiàn)象剖析 —— 人力資源管理的視角 “倒 U 曲線”（ inverted Ushaped curve）在經(jīng)濟學中又稱“庫茲涅茨曲線”（ Kuzscurve）。高貸強調(diào)速度和可靠性 ，用生產(chǎn)周期和顧客滿意度評價。研究與開發(fā)的成本與效益的評價指標包括：評價老產(chǎn)品的技術(shù)改造成果的技術(shù)進步貢獻率，評價新產(chǎn)品投資效果的創(chuàng)新產(chǎn)品銷售比例，評價科技開發(fā)費用利用效果的技術(shù)開發(fā)費用創(chuàng)收率，評價新產(chǎn) 品開發(fā)成功數(shù)量的新產(chǎn)品開發(fā)成功率；研究與開發(fā)質(zhì)量評價指標可以是售后返修率和銷售退貨率，這里僅考慮由于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計不合理而引起的返修率和退貨率。高級經(jīng)理人員個人素質(zhì)評價指標體系也由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括事業(yè)心、進取心、責任心；智力結(jié)構(gòu)，包括行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)知識、知識面、綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學歷；能力結(jié)構(gòu)，包括處事能力、控制能力、及時發(fā)現(xiàn)問題能力、靈活性、信息溝通能力、決策或輔助決策能力、談判能力、社交能力等。而一般人力資源屬于從屬地位，屬于合作性資源，不可替代性弱，這些資源離開企業(yè)，只會導(dǎo)致他們自身價值的減少。 二、員工個人業(yè)績評價指標體系 （一）業(yè)績考核對象的確定 確定業(yè)績考核對象，即是確定股票期權(quán)獲受人。 3．資產(chǎn)經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營狀況評價指標 在股份公司里，董事會把資產(chǎn)委托給經(jīng)理層管理，經(jīng)理層作為執(zhí)行機構(gòu)，負責公司的日常事務(wù)，可考慮用以下幾個指標對其業(yè)績進行評價：銷售毛利率、銷售增長率、經(jīng)營現(xiàn)金流量增長率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動比率。該指標主要是評價企業(yè)的收益質(zhì)量，反映企業(yè)收益的確認是否同時伴隨相應(yīng)的現(xiàn)金收入，即以應(yīng)計制為基礎(chǔ)的收益是否與現(xiàn)金流人相伴隨，如果收益沒有相應(yīng)的現(xiàn)金收入，不僅無法進行分配，還會影響到企業(yè)的發(fā)展。 根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)，該業(yè)績評價指標體系共分為三個層次。其中，管理者個人業(yè)績評價指標體系依據(jù)各自不同的職責范圍而分別設(shè)置。而評價標準的設(shè)置是否合理，是關(guān)系到股票期權(quán)制度實施效果的要素之一 。因此，在選擇評價指標時，以反映企業(yè)收益狀況的指標為核心指標。 ①總資產(chǎn)收益率：息稅前利潤／平均資產(chǎn)總額。該指標反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營活動最基本的獲利能力；②銷 售增長率 =本年銷售增長／上年銷售總額。對于這部分董事，企業(yè)可根據(jù)他們的表現(xiàn)適當給予部分股票期權(quán)，以促使他們真正關(guān)心企業(yè)業(yè)績，真誠為企業(yè)服務(wù)。 個人素質(zhì)評價指標體系由三部分構(gòu)成：素質(zhì)結(jié)構(gòu)，包括進取心、責任心；智力結(jié)構(gòu)，包括綜合分析能力、工作經(jīng)歷、學歷；能力結(jié)構(gòu)，包括目標定向能力、決策能力、用人授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能 力、風險能力、人際關(guān)系能力等。市場用市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率評價；開發(fā)創(chuàng)新用新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和投入資源來評價，指標可為：新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費用率；技術(shù)裝備和物資設(shè)施可用技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進水平四個指標評價；產(chǎn)品和勞務(wù)可用銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度三個指標評價；財務(wù)資源用資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率評價；盈利能力用銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余評價；人力資源情況可用技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率四個相指標評價；組織管理用組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化來評價。 （ 4）主管生產(chǎn)與運作副總經(jīng)理的個人工作績效評價指標體系 對主管生產(chǎn)與運作的副總經(jīng)理個人