【正文】 O和 PL法作為推進(jìn)工廠改善的工具積極地運(yùn)用。 水平 4 出現(xiàn)不良品時(shí)，能夠調(diào)查直接原因 ，并制作防止再發(fā)生的對(duì)策。但是，對(duì)作業(yè)人員的監(jiān)視作業(yè)仍然存在。 水平 2 建立了由營(yíng)業(yè)、材料購(gòu)買、生產(chǎn)技術(shù)、制造以及其他相關(guān)部門參加設(shè)計(jì)討論的體制，并正在開始實(shí)施之中。 水平 4 設(shè)計(jì)部門每次完成新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)后，努力和生產(chǎn)技術(shù)、制造部門進(jìn)行共同作業(yè)，有效利用最適合該產(chǎn)品的制造技術(shù)，使之成為作業(yè)效率高，并且材料浪費(fèi)少的工序設(shè)計(jì)。他們完全不知道哪里有什么樣的記錄，以及是否有記錄中所說(shuō)的情況 ? 水平 2 保管了記 錄的資料，但沒有進(jìn)行整理，因而不能隨時(shí)找到所需資料。 水平 3 作為實(shí)施 ISO9001 和準(zhǔn)備質(zhì)量手冊(cè)的開端，首先制定了符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的規(guī)定，建立了與實(shí)際相吻合的體系。此外，適當(dāng)可行的生產(chǎn)計(jì)劃以及 EMS的強(qiáng)化也成為重要的課題。 水平 4 及時(shí)地、準(zhǔn)確地向生產(chǎn)管理部門傳達(dá)小日程計(jì)劃以及更新的信息、進(jìn)展?fàn)顩r等，還進(jìn)行了包括向中日程計(jì)劃進(jìn)行反饋的、兩者間的合作機(jī)制的改善。 執(zhí)行課題 3工序管理 水平 1 企業(yè)還沒有建立生產(chǎn)管理職員在收集、掌握進(jìn)度狀況的水 平上進(jìn)行實(shí)績(jī)報(bào)告的制度。 水平 4 建立了工序管理系統(tǒng)，并且可以迅速準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度和在制品滯留的狀況。 水平 2 包括車間現(xiàn)場(chǎng)在內(nèi)，全體員工已經(jīng)掌握了計(jì)算機(jī)的操作，而且能自己提取并參考必要的信息，采取措施解決問題。雖然工序現(xiàn)場(chǎng)拼命努力，卻還是會(huì)出現(xiàn)等待和庫(kù)存的損耗，縮短交貨期并非想象的那樣簡(jiǎn)單。 水平 2 關(guān)注生產(chǎn)線的問題點(diǎn)并進(jìn)行了現(xiàn)狀分析，在制定的改善方案中包括了培養(yǎng)多技能工的計(jì)劃。 水平 4 堅(jiān)持推進(jìn)“不滯留，向前流”的方針，例如設(shè)置可以多方面支援搬運(yùn)、作業(yè)安排、統(tǒng)一管理進(jìn)度等工作的專員等，切實(shí)推進(jìn)工序管理的改善。通過(guò)指標(biāo)達(dá)標(biāo)法的方式和利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的警報(bào)方式，在事先實(shí)施督促和提前修改指示的同時(shí)，向外協(xié)廠家和供應(yīng)商表示“確定的訂單絕對(duì)不會(huì)更改”，以取得他們的信任。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的盤存一季度或一年才搞一次。對(duì)重要的品種，設(shè)定庫(kù)存滯留天數(shù) (或周轉(zhuǎn)率 )目標(biāo)，實(shí)施庫(kù)存的削減。 水平 4 對(duì)于 A、 B品種中特別重要的零部件，采用“按需 (要 )確定的準(zhǔn)備方式”，沒有滯留庫(kù)存。已著手建立掌握庫(kù)存不足或過(guò)剩情況的機(jī)制。執(zhí)行者從營(yíng)業(yè)部門獲取信息。生產(chǎn)計(jì)劃的精確度得到了提高，只采購(gòu)必要的材料，定期地實(shí)施對(duì)長(zhǎng)期庫(kù)存的判斷和處理。 水平 4 確立了控制半成品的系統(tǒng)、組織和制度。 水平 5 通過(guò)適當(dāng)保持中間產(chǎn)晶的緩沖庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)了工序間滯留庫(kù)存為零和工廠內(nèi)無(wú)庫(kù)存工序的目標(biāo)。 Ⅶ I成本減半 從“ I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫(kù)存”的過(guò)程中，我們將設(shè)計(jì)圖紙和機(jī)械設(shè)備作為“既定之物”，從改善 對(duì)象中排除出去。 執(zhí)行課題 2 VA／ VE活動(dòng)的推進(jìn) 水平 1 完全不知道 VA／ VE價(jià)值分析法。 水平 2 企業(yè)已經(jīng)開始了成本數(shù)據(jù)的集中和整理，同時(shí)還開始學(xué)習(xí)成本數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建和運(yùn)用。 水平 2 通過(guò)對(duì)產(chǎn)品系列的根本的修正，著手削減零部件的種類；同時(shí)也開始 制定有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)晶的規(guī)程。 水平 3通過(guò)對(duì)構(gòu)造以及機(jī)能方面的修正和總結(jié)的近似系統(tǒng)的方法開始了削減零部件數(shù)量的努力。 水平 4針對(duì)全體人員，進(jìn)行包括裝配工序在內(nèi)的削減總工時(shí)或?qū)嵤┕ば蚵?lián)合的教育培訓(xùn)。 水平 5 在生產(chǎn)品種的 QO分析上，實(shí)施了以多種少量乃至變量生產(chǎn)產(chǎn)品為對(duì)象的小型、低價(jià)格設(shè)備的再定位和 U字型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)線及其他的工序編制的改革。 水平 5 力爭(zhēng)使包括顧客、采購(gòu)和外協(xié)廠家、甚至物流業(yè)者在內(nèi)的整個(gè)生產(chǎn) 量得到質(zhì)的提高，不斷推進(jìn)在多個(gè)企業(yè)合作下的業(yè)務(wù)流程的重組。 水平 4通過(guò)機(jī)械設(shè)備的小型化、低價(jià) 格，來(lái)提高對(duì)開工率變化風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力，對(duì)于生產(chǎn)品種的改變，也可通過(guò)工序、機(jī)械設(shè)備靈活的改組替換進(jìn)行應(yīng)對(duì)。 水平 3 開始建立工序編制委員會(huì)等的組織體制，對(duì)所有產(chǎn)品重新進(jìn)行認(rèn)識(shí)、修正。無(wú)法挪用的零部件被分散在零部件倉(cāng)庫(kù)、工序場(chǎng)地及其他地方，其中大部分成為長(zhǎng)期庫(kù)存。 執(zhí)行課題 4 通用零部件的擴(kuò)大 水平 1 完全按照顧客的要求，形成產(chǎn)品系列、零部件群的構(gòu)成，產(chǎn)品的品種沒有一定的規(guī)律，因而呈現(xiàn)出多樣化。像這種有組織的活動(dòng)已經(jīng)持續(xù) 3年以上。 水平 4 由設(shè)計(jì)部門主持的設(shè)計(jì)討論會(huì)定期舉行，具備了在初期流動(dòng)階段排除質(zhì)量問題以及縮短交貨期的基本體制。 水平 4 進(jìn)行了布局、搬運(yùn)方法等在內(nèi)的全工廠物流的綜合性改善，并增加了必要的投資。全公司范圍內(nèi)的工序之間的滯留庫(kù)存正在削減。 水平 3 確定了應(yīng)該進(jìn)行管理的半成品的選定基準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膸?kù)存水準(zhǔn)。 水平 2 已經(jīng)開始進(jìn)行庫(kù)存的現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn) (品種、數(shù)量 )和壓縮庫(kù)存的試驗(yàn)性操作。 水平 2 按照母公司的要求或者生產(chǎn)執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準(zhǔn)備，入庫(kù)保存。庫(kù)存過(guò)剩、不足屢屢出現(xiàn)。 水平 3 根據(jù) ABC的劃分，規(guī)定了不同的訂單發(fā)行方式、成本計(jì)算方式、保管方式的原則，并據(jù)此實(shí)施訂單發(fā)行和庫(kù)存管理。運(yùn)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理。 執(zhí)行課題 1直視庫(kù)存 水平 1 沒有庫(kù)存的賬本，或者雖有數(shù)據(jù)卻不正確，庫(kù)存狀況 (品種、數(shù)量、場(chǎng)所、金額 )不明。 水平 3 改善了生產(chǎn)日程計(jì)劃和內(nèi)部生產(chǎn)進(jìn)度之間的匹配，將需要采購(gòu)的零部件分為提前準(zhǔn)備和確定準(zhǔn)備部分，而針對(duì)確定準(zhǔn)備的部分，采用在臨近最后的時(shí)間點(diǎn)上再 采購(gòu)的方式。 水平 2 為了 把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產(chǎn)”而引起的實(shí)際滯留狀況，進(jìn)行了具體情況的調(diào)查和分析，并開始著手改善的對(duì)策。同時(shí)，對(duì)訂單變更的靈活應(yīng)對(duì)取得了飛躍性的進(jìn)步。在工序之間、部門之間 ，在制品作為中間產(chǎn)品被堆積如山。此外，由于前后工序以及外部購(gòu)買的進(jìn)度不明確，車間就像處在一座孤島上，七零八落地進(jìn)行各自的作業(yè)。并且通過(guò)作業(yè)日?qǐng)?bào)等形式收集這些方面的實(shí)施狀況，并利用到進(jìn)度的把握、調(diào)整以及日程計(jì)劃的 修改上。 水平 4 完成了符合工廠特性和需求的靈活的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的構(gòu)造及其操作培訓(xùn)。 水平 3 以監(jiān)督者為中心， 開始通過(guò)小日程計(jì)劃和作業(yè)指示開展零部件準(zhǔn)備和進(jìn)度管理的改善活動(dòng)。要滿足短交貨期，企業(yè)不能缺少適當(dāng)?shù)木彌_庫(kù)存。 執(zhí)行課 題 8 規(guī)定和執(zhí)行的一體化 水平 1 具備了一些規(guī)定，但是沒有人遵守，也沒有進(jìn)行整理，處于不適合使用的狀態(tài)；現(xiàn)場(chǎng)與規(guī)定沒有關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)人員全憑感覺和經(jīng)驗(yàn)，采用過(guò)去的老方法進(jìn)行作業(yè)。 水平 5 認(rèn)識(shí)到人的注意力本來(lái)就是有限的，所以為了使用者的安全而絞盡腦汁，做到即便使用方法不當(dāng)，也可以切換到安全的狀態(tài)；同時(shí)還特別關(guān)注工具、生產(chǎn)設(shè)備以及制造技術(shù)，總之，將根本的安全融人到整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思想中。 水平 2 生產(chǎn)技術(shù)部門開始在考慮制造技術(shù)的實(shí)際情況下，進(jìn)行工序設(shè)計(jì)。 水平 5 解析發(fā)生不良的機(jī)構(gòu)，徹底查明原因，并在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的流水線或從事類似作業(yè)的車間，水平采取對(duì)策，以便通過(guò)這種預(yù)先采取的對(duì)策防患不良于未然；簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是采取預(yù)防措施。 水平 3 正在推進(jìn)自動(dòng)化進(jìn)程，通過(guò)工具的組合，能夠進(jìn)行自動(dòng)檢查。 水平 3 收到顧客的不滿投訴后，能在當(dāng)場(chǎng)給出回答。 水平 5 [自己的設(shè)備 ]認(rèn)識(shí)到只要基本條件具備，且能夠正確地、愛惜地使用大型、高速的設(shè)備，這些設(shè)備同樣會(huì)服從你的指揮；而且，稍微進(jìn)行改造，這些設(shè)備會(huì)得到更加有效的利用。 水平 3 [延長(zhǎng)工具的壽命 ]對(duì)壽命最短或者價(jià)格最高的工具的切削條件進(jìn)行修正。進(jìn)一步對(duì)類似設(shè)備進(jìn)行修正。 水平 3 [行動(dòng)Ⅱ ]針對(duì)污漬發(fā)生源和難以檢點(diǎn)的地方制定了對(duì)策并實(shí)施，有改善的課題。 水平 5 [資源再生Ⅲ ]破損、磨損零部件中的大部分都是內(nèi)部生產(chǎn)的，通過(guò)修補(bǔ)，又可以再次使用。 水平 2 [確定題目 ]確定達(dá)到目標(biāo)值的題目。 水平 3 進(jìn)一步理解了顧客滿意的含義，各車間從這一點(diǎn)出發(fā)，對(duì)個(gè)別作業(yè)、業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)狀進(jìn)行了重新的認(rèn)識(shí)、修正。 水平 3 工廠車間的相關(guān)人員把顧客的投訴和抱怨作為一次絕好的機(jī)會(huì)，和營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人一起拜訪了顧客；同樣，營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人也找機(jī)會(huì)參觀了車間現(xiàn)場(chǎng)，為把握實(shí)際情況，雙方進(jìn)行了 充分的交流。 水平 4 根據(jù)進(jìn)行改善的日程計(jì)劃，在全工廠中層開了杜 絕浪費(fèi)、提高業(yè)務(wù)效率的活動(dòng)。 水平 4把滿足顧客作為最終的目標(biāo)，修改了全工廠 (或公司 )的業(yè)務(wù)流程，甚至根據(jù)必要改組了部分組織機(jī)構(gòu)。 水平 3 全體員工已經(jīng)充分理解了信息共享的好處，并進(jìn)一步理解了利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的道理。 水平 4 當(dāng)顧客、營(yíng)業(yè)、工廠內(nèi)各部門進(jìn)行咨詢時(shí)，即使再晚，相關(guān)人員也能當(dāng)天作出答復(fù)。 水平 4 將“下一道工序是我們的用戶”的意識(shí)扎根在全工廠人員心里。表面上冠冕堂皇的“方針”實(shí)際上和現(xiàn)實(shí)并不一致。不過(guò)，具體的行動(dòng)、指導(dǎo)以及之后的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)仍是不明確的。 水平 4 開展了以所有主要的生產(chǎn)設(shè)備為對(duì)象的自動(dòng)化。 水平 2企業(yè)建立了機(jī)械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護(hù)體制。 水平 2 工作人員會(huì)簡(jiǎn)單修理、保養(yǎng)破損的物品。 水平 3 制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間縮短在 30分鐘以內(nèi)的目標(biāo)，力爭(zhēng)使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準(zhǔn)備。但是 沒有將作為企業(yè)技術(shù)積蓄力的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、工序標(biāo)準(zhǔn)書進(jìn)行歸納整理。此外，知識(shí)技能沒有被共享，而僅停留在個(gè)別人的身上。 (提案活 動(dòng)繼續(xù)保持 1件／人員工相互之間的溝通很少，人人處于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中?！罢J(rèn)真謹(jǐn)慎”成為值得驕傲的工廠文化而深人人心。 執(zhí)行課題 8凡事徹底 水平 1 不打招呼，沒穿鞋也不在乎。 水平 2 展開了杜絕浪費(fèi)的啟蒙運(yùn)動(dòng)，全體員工對(duì)于浪費(fèi)有一定的理解。在制造現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)工具、測(cè)試儀器、手套、棉紗、潤(rùn)滑油、操作油等，也在實(shí)施目視管理。確實(shí)找到了異常發(fā)生的原因和處理辦法。 執(zhí)行課題 5 3直 3現(xiàn) 水平 1 當(dāng)問題發(fā)生 時(shí)，向現(xiàn)場(chǎng)主管詢問相關(guān)事由，并讓他們提供數(shù)據(jù)。 執(zhí)行課題 4清掃、檢點(diǎn)、整備 水平 1 地板上到處是油漬、棉紗、手套、切削后的粉屑、捆包材料的碎屑、垃圾等。在需要的時(shí)候，零部件能夠容易且安全地出、入庫(kù)。 水平 4 把陳舊的、沒有用的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)或步驟手冊(cè)作廢棄處 理。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無(wú)人問津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之 。 執(zhí)行課題 1 以高層為主導(dǎo)進(jìn)行工廠現(xiàn)場(chǎng)巡視 水平 1 工廠高層幾乎不去現(xiàn)場(chǎng)。 水平 3 將無(wú)用的東西作廢棄處理。大家都知道什么東西放在哪里。大家能馬上拿出需要的文件。在車間現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)時(shí)，鞋子、衣服上幾乎不粘污潰物。 水平 3 對(duì)操作人員進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、動(dòng)作原理以及設(shè)定基準(zhǔn)生產(chǎn)條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育，使操作人員在理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行操作。 水平 2 以材料倉(cāng)庫(kù)為對(duì)象實(shí)施了目視管理。工廠到處都潛藏著浪費(fèi)，可誰(shuí)也沒意識(shí)到。使杜絕浪費(fèi)作為我工廠的文化被完全固定下來(lái) 。全體員工懂得了提高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹(jǐn)慎”。 執(zhí)行課題 1 小集團(tuán)活動(dòng)和提案活動(dòng) 水平 1 沒有激活員工積極性的組織和制度。因?yàn)橛薪M織制度上的支持，因而在工廠內(nèi)被