【正文】 列的作業(yè)完成后，應(yīng)清掃油污、碎屑，檢點(diǎn)機(jī)械設(shè)備的狀態(tài)，做好要求的報(bào)告等等，認(rèn)真做好最后的 “ 收拾”。前輩循序漸進(jìn)地向后輩傳授技術(shù)和技能，工廠上下充滿了生氣。 水平 5 經(jīng)常地在最適合的加工條件下進(jìn)行加工，并維持該狀態(tài)。 水平 4 企業(yè)設(shè)置了工具的設(shè)計(jì)和制造部門，從車間現(xiàn)場(chǎng)采納好的主意，并結(jié)合世界的最新信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。 執(zhí)行課題 8 明確管理者的責(zé)任和作業(yè)人員的責(zé)任 水平 1 不知道“管理者的責(zé)任”和“作業(yè)人員的責(zé)任”分別是什么，屬于管理者責(zé)任的內(nèi)容和屬于作業(yè)人員責(zé)任的內(nèi)容處于混亂的狀態(tài)。 水平 4；以全工廠體系為基礎(chǔ)，確定了各車間的目標(biāo)，并達(dá)成了上下左右的共識(shí)。營(yíng)業(yè)部門能及時(shí)將訂單信息、變更信息等傳達(dá)給制造部門。對(duì)于各車間是否在重復(fù)作業(yè)，他們根本沒有考慮過，對(duì)于重復(fù)作業(yè)帶來(lái)的浪費(fèi)有多大也幾乎沒有概念。 水平 4 以進(jìn)一步提高生產(chǎn)、銷售的協(xié)調(diào)為的，提出了現(xiàn)場(chǎng)的系統(tǒng)化計(jì)劃方案。 水平 5 [日程計(jì)劃 ]能集中鎖定對(duì)策方案，并制定總體的日程計(jì)劃。 執(zhí)行課題 5質(zhì)量保障是全部 水平 1 [把握現(xiàn)狀 ]著眼于設(shè)備、各產(chǎn)品的不良率、發(fā)生時(shí)間、差異范圍、原因的推測(cè)等，把握發(fā)生不良的現(xiàn)狀。 執(zhí)行課題 8 沒有止境地保障良好狀態(tài) (措施無(wú)止境 ) 水平 1 [不關(guān)心 ]關(guān)于設(shè)備只是學(xué)習(xí)了必要的少量知識(shí)，對(duì)其他的方面都不注意。由于人的注意力有限，因此開始實(shí)施“由粗心引起的錯(cuò)誤的預(yù)防對(duì)策” 。 水平 3 在設(shè)計(jì)討論中，會(huì)把其他部門提出的意見反映到設(shè)計(jì)的改善中。 水平 3 為了從原材料到制造工序，甚至到用戶都能進(jìn)行跟蹤管理，重新確定了應(yīng)該保管的資料，并開始了信息的積累和整理。 執(zhí)行課題 1 作業(yè)指示的 改善 水平 1 由于沒有作業(yè)指示書或作業(yè)指示的機(jī)制，作業(yè)指示不能發(fā)揮正常的機(jī)能。不能夠?qū)崟r(shí)掌握工序和外銷采購(gòu)的進(jìn)度，當(dāng)交貨期臨近時(shí)，只好臨時(shí)抱佛腳。 水平 3 各車間的監(jiān)督者根據(jù)調(diào)出的信息，通過自己的分 析、制表等兩次加工，促使工期的縮短和其他工序的管理改善。 水平 3 向監(jiān)督者及操作者闡述多技能工的重要性，并成功地得到了全體員工的理解和支 持。 水平 5 對(duì)外協(xié)廠家說(shuō)明獎(jiǎng)懲方式，在可能的范圍內(nèi)與內(nèi)部生產(chǎn)保持同步的訂單發(fā)行方式，并取得他們的理解和支持。 水平 5 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在同行中居于領(lǐng)先水平。 水平 3 制定了發(fā)行訂單的規(guī)范；制作了采購(gòu)工期的一覽表；訂單發(fā)行需取得上司的認(rèn)可；在交貨期之前能夠進(jìn)行督促。 水平 4 采購(gòu)工期縮短，最小限度地采購(gòu)必需 品 。這種狀態(tài)持續(xù) 3年以上。 水平 2 通過外部信息、講座等了解到 VA／ VE的有效性，并就本工廠如何有效地利用以及具體的推進(jìn)方法進(jìn)行 了探討。 水平 3 通過削減主要式樣的單元盤種類，繼續(xù)推進(jìn)系統(tǒng)的、零部件種類的削減活動(dòng)。 水平 5 在進(jìn)行新設(shè)計(jì)或改良設(shè)計(jì)時(shí)，把是否能夠削減工序作為設(shè)計(jì)討論會(huì)的重點(diǎn)，并連續(xù) 3年以上有效地發(fā)揮作用。 水平 4從各工廠的最優(yōu)化到精簡(jiǎn)多個(gè)事務(wù)所后的全公司最優(yōu)化，繼續(xù)推進(jìn)業(yè)務(wù)流程的重組。 水平 2 注意到工序數(shù)量的多少在很大程度上影響著成本和交貨期以及關(guān)于 “工序編制 的狀況”，并打破慣例，開始了根本性的探討。 水平 5 建立了全部產(chǎn)品或零部件的成本數(shù)據(jù)庫(kù)，經(jīng)常進(jìn)行維護(hù)更新，以此為基礎(chǔ)不斷推進(jìn)成本的大幅下降。 水平 3 召開由設(shè)計(jì)部門主持的設(shè)計(jì)構(gòu)想說(shuō)明會(huì)，在開發(fā)的初期階段就聽取制造現(xiàn)場(chǎng)的信息，力爭(zhēng)提高設(shè)計(jì)水平。 水平 3 進(jìn)行了適當(dāng)批量大小的修改以及一部分布局的修改。 執(zhí)行課題 5壓縮材料庫(kù)存 水平 1 材料庫(kù)存處于無(wú)管理狀態(tài)，放任庫(kù)存的增加。 水平 2 只按照上級(jí)指示的內(nèi)容發(fā)行訂單。賬本 (理論庫(kù)存 )和實(shí)際庫(kù)存的差異維持在 3％以內(nèi)。了解了外協(xié)廠家、供應(yīng)商的能力和特性、本工廠發(fā)行訂單的處理方法、對(duì)外協(xié)廠家的支援和指導(dǎo)不力等實(shí)際情況，并采取了相應(yīng)的對(duì)策。 水平 5 小批量生產(chǎn)方式已全面穩(wěn)定下來(lái)，工期進(jìn)一步縮短，在制產(chǎn)品得到了進(jìn)一步的壓縮。 執(zhí)行課題 4工 廠透明化 水平 1，日程計(jì)劃以及它的變更信息常常不能被及時(shí)傳達(dá)給現(xiàn)場(chǎng)，或者頻頻出現(xiàn)突發(fā)的作業(yè)，零部件、原材料的獲得經(jīng)常被延遲，并且還有欠缺，等到臨近交貨期時(shí)，車間就慌成一團(tuán)。 水平 3 以系統(tǒng)化為目標(biāo)，以生產(chǎn)模式的確定為中心的系統(tǒng)構(gòu)思、計(jì)劃已經(jīng)完成。 Ⅵ 縮短交貨期 保證交貨期并縮短交貨期是制造業(yè)生存下去的必要條件。 水平 4 站在顧客的角度來(lái)考慮安全的本質(zhì)是什么 ?如何防止粗心 ?并開始制定具體的產(chǎn)品解決方案。 水平 4 追究發(fā)生不良的真正原因，在要 求從設(shè)計(jì)開始提出對(duì)策時(shí)，將信息反饋到設(shè)計(jì)部門，采取防止再次發(fā)生的措施。但對(duì)于清理源頭的工作還沒有實(shí)施。 水平 2 [現(xiàn)狀水平上的最優(yōu)化 ]根據(jù)一覽表對(duì)不同條件和壽命之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)查和研究。 水平 2 [行動(dòng) 1)進(jìn)行清掃、檢點(diǎn)、給油，在不合格的地方做記號(hào)。 執(zhí)行課題 l 全體人員的生產(chǎn)保障 水平 1 [把握現(xiàn)狀 ]整個(gè)組織共同擁有對(duì)于設(shè)備管理現(xiàn)狀的把握和目標(biāo)值。而生產(chǎn)制造部門學(xué)習(xí)、了解了市場(chǎng)的特性和競(jìng)爭(zhēng)，以及獲得訂單的困 難。 水平 3 以各車間的管理者 (監(jiān)督者 )為主，開始了“顧著作業(yè)、業(yè)務(wù)的流程適時(shí)地向后續(xù)工序提供產(chǎn)品、信息的聯(lián)合行動(dòng)”的改善。在發(fā)出指示后，會(huì)要求工作人員提交報(bào)告，并作出判斷、進(jìn)行指示。即便建立 了目標(biāo)體系，也帶著濃厚的“方針”性的色彩，在改善活動(dòng)及日常的業(yè)務(wù)處理中幾乎沒有目標(biāo)體系的意識(shí)。 水平 3 對(duì)監(jiān)視作業(yè)進(jìn)行分析，并對(duì)從下而上的以車間為主體采取對(duì)策方案的體制進(jìn)行了整頓，并根據(jù)實(shí)施計(jì)劃書有計(jì)劃地推進(jìn)。面對(duì)生銹、破損、磨耗，人們置之不理。 水平 2 將個(gè)人的加工知識(shí)技能 (條件 )作為廠內(nèi)共有的技術(shù)進(jìn)行收集、整理、積累。因?yàn)橛薪M織制度上的支持，因而在工廠內(nèi)被完全穩(wěn)定下來(lái)。全體員工懂得了提高作業(yè)速度并不等于是“犧牲謹(jǐn)慎”。工廠到處都潛藏著浪費(fèi)，可誰(shuí)也沒意識(shí)到。 水平 3 對(duì)操作人員進(jìn)行機(jī)械設(shè)備的結(jié)構(gòu)、動(dòng)作原理以及設(shè)定基準(zhǔn)生產(chǎn)條件的根據(jù)等“規(guī)則”的教育，使操作人員在理解的基礎(chǔ)上進(jìn)行操作。大家能馬上拿出需要的文件。 水平 3 將無(wú)用的東西作廢棄處理。出現(xiàn)了問題、不良現(xiàn)象都無(wú)人問津，或者雖然提出了改善的方案，但都是不了了之 。在需要的時(shí)候，零部件能夠容易且安全地出、入庫(kù)。 執(zhí)行課題 5 3直 3現(xiàn) 水平 1 當(dāng)問題發(fā)生 時(shí)，向現(xiàn)場(chǎng)主管詢問相關(guān)事由，并讓他們提供數(shù)據(jù)。在制造現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)工具、測(cè)試儀器、手套、棉紗、潤(rùn)滑油、操作油等，也在實(shí)施目視管理。 執(zhí)行課題 8凡事徹底 水平 1 不打招呼，沒穿鞋也不在乎。員工相互之間的溝通很少，人人處于競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系狀態(tài)和自我封閉的狀態(tài)中。此外，知識(shí)技能沒有被共享，而僅停留在個(gè)別人的身上。 水平 3 制定了將作業(yè)準(zhǔn)備的時(shí)間縮短在 30分鐘以內(nèi)的目標(biāo)，力爭(zhēng)使內(nèi)部作業(yè)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)準(zhǔn)備。 水平 2企業(yè)建立了機(jī)械設(shè)備的事后保養(yǎng)維護(hù)體制。不過，具體的行動(dòng)、指導(dǎo)以及之后的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)仍是不明確的。 水平 4 將“下一道工序是我們的用戶”的意識(shí)扎根在全工廠人員心里。 水平 3 全體員工已經(jīng)充分理解了信息共享的好處，并進(jìn)一步理解了利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的道理。 水平 4 根據(jù)進(jìn)行改善的日程計(jì)劃，在全工廠中層開了杜 絕浪費(fèi)、提高業(yè)務(wù)效率的活動(dòng)。 水平 3 進(jìn)一步理解了顧客滿意的含義，各車間從這一點(diǎn)出發(fā)，對(duì)個(gè)別作業(yè)、業(yè)務(wù)處理的現(xiàn)狀進(jìn)行了重新的認(rèn)識(shí)、修正。 水平 5 [資源再生Ⅲ ]破損、磨損零部件中的大部分都是內(nèi)部生產(chǎn)的，通過修補(bǔ)，又可以再次使用。進(jìn)一步對(duì)類似設(shè)備進(jìn)行修正。 水平 5 [自己的設(shè)備 ]認(rèn)識(shí)到只要基本條件具備，且能夠正確地、愛惜地使用大型、高速的設(shè)備，這些設(shè)備同樣會(huì)服從你的指揮；而且，稍微進(jìn)行改造，這些設(shè)備會(huì)得到更加有效的利用。 水平 3 正在推進(jìn)自動(dòng)化進(jìn)程，通過工具的組合，能夠進(jìn)行自動(dòng)檢查。 水平 2 生產(chǎn)技術(shù)部門開始在考慮制造技術(shù)的實(shí)際情況下，進(jìn)行工序設(shè)計(jì)。 執(zhí)行課 題 8 規(guī)定和執(zhí)行的一體化 水平 1 具備了一些規(guī)定，但是沒有人遵守，也沒有進(jìn)行整理，處于不適合使用的狀態(tài)；現(xiàn)場(chǎng)與規(guī)定沒有關(guān)聯(lián)，生產(chǎn)人員全憑感覺和經(jīng)驗(yàn)，采用過去的老方法進(jìn)行作業(yè)。 水平 3 以監(jiān)督者為中心， 開始通過小日程計(jì)劃和作業(yè)指示開展零部件準(zhǔn)備和進(jìn)度管理的改善活動(dòng)。并且通過作業(yè)日?qǐng)?bào)等形式收集這些方面的實(shí)施狀況，并利用到進(jìn)度的把握、調(diào)整以及日程計(jì)劃的 修改上。在工序之間、部門之間 ，在制品作為中間產(chǎn)品被堆積如山。 水平 2 為了 把握由“等待的損耗”和“不需要品的生產(chǎn)”而引起的實(shí)際滯留狀況，進(jìn)行了具體情況的調(diào)查和分析，并開始著手改善的對(duì)策。 執(zhí)行課題 1直視庫(kù)存 水平 1 沒有庫(kù)存的賬本，或者雖有數(shù)據(jù)卻不正確，庫(kù)存狀況 (品種、數(shù)量、場(chǎng)所、金額 )不明。 水平 3 根據(jù) ABC的劃分，規(guī)定了不同的訂單發(fā)行方式、成本計(jì)算方式、保管方式的原則，并據(jù)此實(shí)施訂單發(fā)行和庫(kù)存管理。 水平 2 按照母公司的要求或者生產(chǎn)執(zhí)行者的委托人的要求，大量地先行準(zhǔn)備，入庫(kù)保存。 水平 3 確定了應(yīng)該進(jìn)行管理的半成品的選定基準(zhǔn)和適當(dāng)?shù)膸?kù)存水準(zhǔn)。 水平 4 進(jìn)行了布局、搬運(yùn)方法等在內(nèi)的全工廠物流的綜合性改善，并增加了必要的投資。像這種有組織的活動(dòng)已經(jīng)持續(xù) 3年以上。無(wú)法挪用的零部件被分散在零部件倉(cāng)庫(kù)、工序場(chǎng)地及其他地方，其中大部分成為長(zhǎng)期庫(kù)存。 水平 4通過機(jī)械設(shè)備的小型化、低價(jià) 格，來(lái)提高對(duì)開工率變化風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變能力，對(duì)于生產(chǎn)品種的改變，也可通過工序、機(jī)械設(shè)備靈活的改組替換進(jìn)行應(yīng)對(duì)。 水平 5 在生產(chǎn)品種的 QO分析上，實(shí)施了以多種少量乃至變量生產(chǎn)產(chǎn)品為對(duì)象的小型、低價(jià)格設(shè)備的再定位和 U字型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)線及其他的工序編制的改革。 水平 3通過對(duì)構(gòu)造以及機(jī)能方面的修正和總結(jié)的近似系統(tǒng)的方法開始了削減零部件數(shù)量的努力。 水平 2 企業(yè)已經(jīng)開始了成本數(shù)據(jù)的集中和整理，同時(shí)還開始學(xué)習(xí)成本數(shù)據(jù)庫(kù)的構(gòu)建和運(yùn)用。 Ⅶ I成本減半 從“ I根基的改善”到“Ⅶ壓縮庫(kù)存”的過程中，我們將設(shè)計(jì)圖紙和機(jī)械設(shè)備作為“既定之物”，從改善 對(duì)象中排除出去。 水平 4 確立了控制半成品的系統(tǒng)、組織和制度。執(zhí)行者從營(yíng)業(yè)部門獲取信息。 水平 4 對(duì)于 A、 B品種中特別重要的零部件，采用“按需 (要 )確定的準(zhǔn)備方式”，沒有滯留庫(kù)存。對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的盤存一季度或一年才搞一次。 水平 4 堅(jiān)持推進(jìn)“不滯留，向前流”的方針，例如設(shè)置可以多方面支援搬運(yùn)、作業(yè)安排、統(tǒng)一管理進(jìn)度等工作的專員等，切實(shí)推進(jìn)工序管理的改善。雖然工序現(xiàn)場(chǎng)拼命努力，卻還是會(huì)出現(xiàn)等待和庫(kù)存的損耗，縮短交貨期并非想象的那樣簡(jiǎn)單。 水平 4 建立了工序管理系統(tǒng)，并且可以迅速準(zhǔn)確地掌握進(jìn)度和在制品滯留的狀況。 水平 4 及時(shí)地、準(zhǔn)確地向生產(chǎn)管理部門傳達(dá)