【正文】 也可能采取不同的組織形式。 在組織制衡的條件下，應(yīng)建立工作過程與工作責(zé)任相結(jié)合機(jī)制，加強(qiáng)工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評(píng)價(jià)、審計(jì)和監(jiān)督，加強(qiáng)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、責(zé)任矩陣、管理規(guī)范、管理信息 系統(tǒng)等方面的設(shè)計(jì)，保持項(xiàng)目組織界面的清晰。沒有組織制衡，則可能會(huì)發(fā)生權(quán)力爭執(zhí)與權(quán)力濫用，甚至?xí)霈F(xiàn)組織摩擦等現(xiàn)象，造成項(xiàng)目動(dòng)作的低效率。 (3) 適用性和靈活性相結(jié)合的原則。這種制約常常表現(xiàn)為一旦他不恰當(dāng)?shù)匦惺沽嗽摍?quán)力就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 (2) 責(zé)權(quán)利平衡原則。所以要取得項(xiàng)目的成功，必須對(duì)項(xiàng)目管理的整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行全面地管理。 6)合同管理，包括招標(biāo)投標(biāo)的合同策劃、招標(biāo)工作的準(zhǔn)備、招標(biāo)文件的起草、合同的審查和分析、合同保證體系的建立、合同實(shí)施的控制、合同變更的管理、索賠管理等。 6)項(xiàng)目的實(shí)施控制，包括進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、變更管理等。但是不同的視覺，對(duì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)有不同的描述： (1)按系統(tǒng)工程理論 ,結(jié)合管理工作的一般流程 可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)地描述為： “預(yù)測 —— 決策 —— 計(jì)劃 —— 控制 —— 反饋??修正決策 —— 計(jì)劃”等職能的結(jié)合體。如果過于追求縮短工期，必然會(huì)損害項(xiàng)目的功能 (質(zhì)量 )，引起成本增加。 要使項(xiàng)目完全符合上述每一個(gè)條件，幾乎是不可能的。但這并不是說沒有判斷標(biāo)準(zhǔn)，一般情況下，作為一個(gè)成功的項(xiàng)目應(yīng)滿足下列條件： (1)要在限定的費(fèi)用條件下，盡可能地降低項(xiàng) 目的費(fèi)用消耗，減少資金的占用，達(dá)到項(xiàng)目預(yù)定的使用功能和使用效果，使項(xiàng)目在使用過程中能經(jīng)濟(jì)、安全、高效地運(yùn)行。 (2)要對(duì)項(xiàng)目技術(shù)方案進(jìn)行科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的設(shè)計(jì)。此時(shí)的總承包方式已打破了過去以往承包單位僅僅承包項(xiàng)目施工任務(wù)的運(yùn)行模式，可使總承包單位運(yùn)用自己豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)具體項(xiàng)目實(shí)施管理，同時(shí)減輕了業(yè)主管理項(xiàng)目的壓力，在一定程度上促進(jìn)了項(xiàng)目的順利實(shí)施和社會(huì)資源的合理利用。其工作任務(wù)已延伸到項(xiàng)目施工階段的施工監(jiān)督、竣工階段的質(zhì)量驗(yàn)收，滲透到項(xiàng)目前期為項(xiàng)目建設(shè)單位提供可靠的技術(shù)服務(wù)，幫助建設(shè)單位進(jìn)行產(chǎn)品定位和項(xiàng)目立項(xiàng)等。在項(xiàng)目的建設(shè)過程中，盡管不同的參與者所承擔(dān)的工作任務(wù)不同，但是各參與者及其工作任務(wù)共同構(gòu)成了房地產(chǎn) 項(xiàng)目管理的完整體系。 7． 配合辦公室做好與質(zhì)量管理體系相關(guān)的工作。 4． 參與工程項(xiàng)目的竣工決算工作。 5． 負(fù)責(zé)對(duì)施工單位的施工進(jìn)度、質(zhì)量安全、消防和監(jiān)理單位的監(jiān)理工作實(shí)施監(jiān)控。 制定一整套招聘、安置、報(bào)酬、培訓(xùn)、提升和考評(píng)管理人員的計(jì)劃，確保項(xiàng)目經(jīng)理部工作的正常進(jìn)行。項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)是要把眾的思想和力量集中起來，真正形成一個(gè)組織，使他們了解項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目組織規(guī)則，了解項(xiàng)目的工作范圍、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算及進(jìn)度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)和限制。 對(duì)小型項(xiàng)目一般設(shè)置項(xiàng)目管理小組，其各部門的職能不能分得太細(xì)，否則不僅管理訓(xùn) 育復(fù)雜，組織成員能動(dòng)性小，而且人員和任務(wù)之間容易出現(xiàn)摩擦。 (2)在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，項(xiàng)目經(jīng)理部蝗辦事機(jī)構(gòu)，為項(xiàng)目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當(dāng)好參謀，同時(shí)又要執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理的決策意圖，向項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)。選用人才，項(xiàng)目經(jīng)理必須以“用最少的人干最多的事”的最基本的效率原則去選擇項(xiàng)目經(jīng)理部成員和主要的業(yè)務(wù)人員。能夠充分利用合同和項(xiàng)目管理規(guī)范賦予的權(quán)力來運(yùn)行項(xiàng)目經(jīng)理部，采取有效的激勵(lì)機(jī)制，提高項(xiàng)目經(jīng)理部及其成員的積極性，努力充當(dāng)激勵(lì) 者、教練、氣氛活躍者、維和人員和沖突裁決人。項(xiàng)目經(jīng)理必須任勞任怨，忠于職守 。做成功物業(yè)管理人！』 第 16 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 第三章 第二章 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 第一節(jié) 第一節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理 一、 一、項(xiàng)目經(jīng)理的地位和權(quán)力基礎(chǔ) 項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的管理中心，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目起著舉足輕重的作用。 有機(jī)整合銷售管理功能，使銷售資金納入整個(gè)項(xiàng)目資金流。房地產(chǎn)項(xiàng)目管理涉及的要素眾多，既包括人、財(cái)、物的管理，也包括時(shí)間、采購、合同、質(zhì)量的管理。專業(yè)管理公司項(xiàng)目制是在完成項(xiàng)目前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計(jì)后，委托專業(yè)管理公司承擔(dān)自開始營造至交鑰匙的一應(yīng)事宜。 當(dāng)然，大多數(shù)地產(chǎn)商是對(duì)項(xiàng)目群進(jìn)行管理。 3． 配合物業(yè)公司交房。 三、 三、 實(shí)施階段 1. 建立項(xiàng)目組織 2. 取得土地使用權(quán)（可以在第一、二階段） 3. 制訂項(xiàng)目計(jì)劃（專業(yè)性、可行性） 4. 通過項(xiàng)目（規(guī)劃）設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)、招標(biāo)采購、監(jiān)理招標(biāo)、物業(yè)招標(biāo)等展開項(xiàng)目營銷。 本階段的工作重點(diǎn)是與公司決策層充分溝通并請(qǐng)相關(guān)專家、學(xué)者對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估與論證以確定項(xiàng)目的可行性。但從數(shù)量和質(zhì)量上看，一時(shí)還不能適應(yīng)市場的需求，需要得到有關(guān)方面的幫助和扶持。其基本運(yùn)作方式與專業(yè)的策劃咨詢公司、運(yùn)遷公司、配套公司、銷售公司和物業(yè)管理公司大體相同，體現(xiàn)出社會(huì)化分工的現(xiàn)代特征。 然而，采用事業(yè)部制項(xiàng)目管理也會(huì)遇到許多困難。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行，也可對(duì)外委托。由于土地的前期開發(fā)包括運(yùn)遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)（通常也是投資的一方）完成，項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松鷱慕M織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分 析，現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。 項(xiàng)目的生命周期可以分為四大階段，即概念階段、規(guī)劃階段、實(shí)施階段及結(jié)束階段，項(xiàng) 目的不同階段其項(xiàng)目管理的內(nèi)容是不相同的。做成功物業(yè)管理人！』 第 9 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈很長，包括前期策劃分析、征地、拆遷、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、預(yù)銷售、產(chǎn)權(quán)登記發(fā)證以及物業(yè)管理。 創(chuàng)新性 房地產(chǎn)項(xiàng)目構(gòu)思要追求新意、獨(dú)創(chuàng)。做成功物業(yè)管理人！』 第 8 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 2）要考慮房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目周圍的市場情況。 規(guī)章是 “ 一個(gè)規(guī)定 產(chǎn)品、工藝過程或服務(wù)特征的文件，包括其適用性的行政條款，這些是要求強(qiáng)制遵守。 （ 2）文化和意識(shí) 文化是人類在社會(huì)歷史發(fā)展進(jìn)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和，在這里特指精神財(cái)富，如文學(xué)、藝術(shù)、教育、科學(xué)、也包括行為方式、信仰、制度、慣例等。 （ 5）組織文化和風(fēng)格 大多數(shù)組織都會(huì)逐漸形成自己特有的組織文化及其外在風(fēng)格，這種文化反映了一個(gè)組織和組織中大多數(shù)人的共同價(jià)值趨向、典范模式以及信仰和期盼等。例如，各個(gè)項(xiàng)目可能在同一個(gè)職能部門中爭奪資源；一個(gè)成員有 兩個(gè)頂頭上司，既難處，也難管。職能式組織中的項(xiàng)目事宜是由職能部門負(fù)責(zé)人來協(xié)調(diào)解決的。例如：他 『學(xué)習(xí)改變?nèi)松?xiàng)目在組織中的地位有兩類不同的情況： 其一，項(xiàng)目處于組織的最高層次，是組織的主要任務(wù)。弄清楚哪些是項(xiàng)目干系人，他們各自的需求和期望是什么，這一點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目管理者來說非常重要。做成功物業(yè)管理人！』 第 5 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 同參與項(xiàng)目。有的項(xiàng)目比較簡單或比較成熟，不需要或只有很短的孵化階段；有的項(xiàng)目最終成果比較簡單或比較容易被 直接使用，不需要或只有很短的交接階段。前一階段的可能性交付成果通常經(jīng)批準(zhǔn)后，才能作為輸入，開始下一階段的工作。 二、 二 、 項(xiàng)目范疇和內(nèi)外環(huán)境 項(xiàng)目范疇是指項(xiàng)目管理應(yīng)當(dāng)具有的視野和需要涉及的方面的總和，或者說是對(duì)項(xiàng) 目和項(xiàng)目管理可能產(chǎn)生影響的諸多方面的總和。 子項(xiàng)目的例子如： ① 施工項(xiàng)目中的地基處理、上部結(jié)構(gòu)、內(nèi)裝修等都是它的子項(xiàng)目。例如： ① 中國 20 世紀(jì)末的高科技研究計(jì)劃（ 863 計(jì)劃），包含了許多涉及當(dāng)時(shí)科學(xué)前沿的科研項(xiàng)目。項(xiàng)目相對(duì)于運(yùn)作有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)。某些項(xiàng)目班子的成員是借調(diào)來的，項(xiàng)目終結(jié)時(shí)班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。 ② 成果性目標(biāo) 如提供某種規(guī)定的產(chǎn)品或服務(wù)。 （ 4）要計(jì)劃、執(zhí)行、控制等。做成功物業(yè)管理人！』 第 2 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 第四節(jié) 房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì) .......................... 152 第五節(jié) 跨區(qū)域多項(xiàng)目管理 ...................................... 160 第一章 第二章 第一章 項(xiàng)目管理 概述 第一節(jié) 第一節(jié) 項(xiàng)目管理基本理論 一、 一、 項(xiàng)目 1. 項(xiàng)目 定義 項(xiàng)目在本文中有專門的含義。例如：火車在某一線路上往復(fù)運(yùn)行。項(xiàng)目有明確的 起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有可以完全照搬的先例，也不會(huì)有完全相同 的復(fù)制。 目標(biāo)的確定性允許有一個(gè)變動(dòng)的幅度，也就是可以修改。他們通過協(xié)議或合同以及其他的社會(huì)關(guān)系組織到一起，在項(xiàng)目的不同時(shí)段不同程度介入項(xiàng)目活動(dòng)。這種轉(zhuǎn)達(dá)化過程不能單靠工業(yè)或農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)那樣的重復(fù)、指生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)，而主要依靠項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)（如下圖所示）。它本身是一種定期的從組稿、編審、出版到發(fā)行，逐步進(jìn)展的持續(xù)工作，但是每一期的內(nèi)容和制作又是獨(dú)一無二的，自成一個(gè)項(xiàng)目。不過，有的時(shí)候計(jì)劃也可以是某個(gè)大項(xiàng)目的子集，如某環(huán)境治理項(xiàng) 目中可以包括一個(gè)為進(jìn)行公眾環(huán)境意識(shí)宣傳教育而設(shè)立的環(huán)保雜志出版計(jì)劃。 項(xiàng)目從開始到終結(jié)是漸進(jìn)地發(fā)展和演變的，可劃分為若干個(gè)階段，這些便構(gòu)成了它的整個(gè)生命期。一方面，為了確保前階段成果的正確、完整、避免返工；另一方面，由于項(xiàng)目人員經(jīng)常流動(dòng)，前階段的參與者離去時(shí)，后階段的參與者可順利地銜接。 （ 1） 項(xiàng)目當(dāng)事人 項(xiàng)目當(dāng)事人（ parties）是指項(xiàng)目的參與各方。實(shí)際上項(xiàng)目的各方當(dāng)事人需要有自己的項(xiàng)目管理人員。項(xiàng)目管理知識(shí)體系是指這些知識(shí)和方法的總和。 其二，項(xiàng)目處于組織的較低層次，只是某個(gè)組織的部分工作任務(wù)，該組織承擔(dān)著項(xiàng)目更大范圍的職責(zé)，這種情況是較普遍的。例如制造行業(yè)、全新行業(yè)的公司，其主要的業(yè)務(wù)不是以項(xiàng)目方式運(yùn)作的，通常采用非項(xiàng)目管理體制，當(dāng)這些組織也需要做一些項(xiàng)目時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生管理上的困難。其中弱矩陣式保留了職能式組織的許多特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理只相當(dāng)于協(xié)調(diào)人的角色，強(qiáng)矩陣式具有許多項(xiàng)目單列式組織的特點(diǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理人有相當(dāng)大的權(quán)限。 ③ 提供管理應(yīng)用軟件、工具和方法。做成功物業(yè)管理人！』 第 7 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 當(dāng)然 ，項(xiàng)目管理人員要主動(dòng)參與培育營造積極的組織文化和風(fēng)格，改變和消除消極因素，但是，在另外一些情況下，不同的組織文化和風(fēng)格并無良銹、對(duì)錯(cuò)之分，項(xiàng)目管理人員就該自己適應(yīng)融入自己所在的組織文化和風(fēng)格中去。在項(xiàng)目進(jìn)程中，通過不同文化的交流、融合，可以減少磨擦、 增進(jìn)理解、取長補(bǔ)短，互相促進(jìn)。 很多規(guī)章只是在一定范圍內(nèi)要求強(qiáng)制遵守的；出了這個(gè)范圍只供參考執(zhí)行。如房地產(chǎn)項(xiàng)目所在地的功能區(qū)位、地理區(qū)位、街區(qū)區(qū)位等。其次表現(xiàn)為方法新、方式新。 房地產(chǎn)商的戰(zhàn)略規(guī)劃是靠 “ 項(xiàng)目 ” 去實(shí)施的，而 “ 項(xiàng)目 ” 的實(shí)施則是要靠戰(zhàn)略規(guī)劃來指導(dǎo)的。 實(shí)施階段是按計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目工作。按照項(xiàng)目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、動(dòng)遷、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門（或工程、配套二部合一）。第三，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才。同時(shí)，這種模式對(duì)培養(yǎng)全能 型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人員比較有利。事業(yè)部所有開銷均計(jì)入項(xiàng)目開發(fā)成本。在處理問題的獨(dú)立性上，不及項(xiàng)目公司制，項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力易受削弱。作為 “代甲方 ”，專業(yè)管理項(xiàng)目公司對(duì)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施全面的管理，對(duì)合同明確的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。做成功物業(yè)管理人！』 第 13 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 理方式由粗放式向集約化的轉(zhuǎn)變，是房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)在要求和必然選擇。 。 7．項(xiàng)目銷售（嚴(yán)格培訓(xùn)、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等）。 6． 文檔總結(jié)。 現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式，主要可分為部門制、公司制、純項(xiàng)目制和專業(yè)管理制等四種。做成功物業(yè)管理人！』 第 15 頁，共 173 頁 中國物業(yè)服務(wù)教育網(wǎng) 功能模塊組成，一般包括進(jìn)度計(jì)劃、資金管理、銷售管理、合同管理等。房地產(chǎn)項(xiàng)目涉及的組織和人員眾多，除業(yè)主方之外，還有設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、施工方、材料設(shè)備供應(yīng)商等。這些工具和方法在項(xiàng)目管理實(shí)踐中廣泛應(yīng)用，是提高項(xiàng)目管理水平的有效手段。 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利主要來自于公司董事會(huì)的授權(quán)，這是項(xiàng)目經(jīng)理的 顯性權(quán)利。 三、 三、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有較強(qiáng)的綜合管理能力和業(yè)務(wù)水平。 四、 四、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)要求 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一名管理專家，應(yīng)接受過大學(xué)以上的專業(yè)教育，有相關(guān)的工程技術(shù)專業(yè)、經(jīng)營管理、政策法規(guī)等方面的知識(shí)和技術(shù)，要接受過項(xiàng)目管理的專門培訓(xùn)或再教育。學(xué)習(xí)，項(xiàng)目管理涉及到現(xiàn)代生產(chǎn)、科學(xué)技術(shù)、經(jīng)營管理，往往集中了這三者的最新的知識(shí)體系。 (4)項(xiàng)目經(jīng)理部是代表企業(yè)發(fā)行期盼主體，也是市場競爭的主體成員，要全面對(duì)最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主負(fù)責(zé)。建設(shè)有效的項(xiàng)目經(jīng)理部是項(xiàng)目經(jīng)理的首要職責(zé)，也是一個(gè)持續(xù)的過程，它需要組織和領(lǐng)導(dǎo)技巧，合適的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、組織界面、權(quán)力結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理設(shè)置。 （ 4）組織各成員開始執(zhí)行各自的任務(wù)，開始推進(jìn)工作。 二、 二、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的職責(zé) （一）對(duì)開發(fā)建設(shè)項(xiàng)目施工階段的進(jìn)度、工期和質(zhì)量以及竣工交用前的相關(guān)工作負(fù)全面責(zé)任。 8． 負(fù)責(zé)組織施工過程的分階段驗(yàn)收和竣工驗(yàn)收，辦理竣工備案手續(xù)。