【正文】 。 （ 3）項目使用 A 戶資金須填報《項目 AB 戶資金撥款申請單》，并以電傳的方式向公司財務部書面提出申請。完成現款上交，但有到期貸款未還的，按現款實交額扣除到期貸款部分計獎；未完成現款上交的，按現款實交額的一定比例進行獎勵，同時按現款欠交額的一定比例予以處罰。需經黨政會簽的事項必須經會簽后，財務部門方可按規(guī) 定辦理有關手續(xù)。 （ 2）嚴格實行單位備用金總額控制原則。單位各單位黨政領導應對本單位的備用金管理負領導責任并起到表率作用，嚴格控制備用金的借支額度并督促借支人按時報銷還款，對于確實取得報銷單 據且單次經營費用在 1萬元以上的經營行為應事先向公司分管領導匯報，并由公司分管領導會簽后方能報銷。調轉手續(xù)不全，調入單位財務一律不得發(fā)放其 24 工資及獎金等一切支出，也不得給予其借款；對不能處理的“四金”、職工欠款、備用金等其他款項應及時辦理簽認、轉扣，確實無法轉扣的由公司財務部、社管中心等協(xié)助辦理扣款。批量采購低值易耗品，應該報公司對口部門批準后采購，采取一次性攤銷方法，高于 30 元的低值易耗品應建立低值易臺帳。 25 ④以會計核算為基礎，并與現行會計制度保持一致的原則。 ，列入使用單位工程項目成本，工程項目結束后，經理部按質論價收回（或就地處理，所收款項沖抵成本費用）。 項目應建立因項目經理部管理問題發(fā)生的、且成本由經理部負擔的質量成本核算制度。 （ 5）責任成本分析主要采用對比等方法，從“量、價、差”的角度，將成本費用項目責任預算和實際發(fā)生費用進行比較，包括對各單項工程的主要材料費用等預算與實際消耗數量的對比，分析費用節(jié)超的因素和影響程度，并根據分析結果，有針對性地制定對策，采取措施，堵塞漏洞，確保項目經濟效益的最大化。符合集中采購條件的，應實行集中采購。合同簽訂后，報公司業(yè)務主管部門備案。物資部門應保留相關會議紀錄或其他書面資 料。 、計價時間保持一致。為每個外協(xié)隊伍建立物資限額供應臺帳，發(fā)出數量及時登記。特殊情況下，經理部需自購的，應按照公司中鐵四二財［ 2020］ 229 號文要求，須提前將購置計劃報公司審批 ，經公司批準后方可購置。 三、管理創(chuàng)新和信息溝通 中鐵四二生產 [2020]54 號文件要求，按時組織各類資料的上報工作。 （ 1） 十萬元以上設備采購計劃：經理部根據施工生產需要，機械 分公司無法調劑、市場上租賃不到或長期租賃不合算的大型設備，向公司報設備采購計劃，要注明型號規(guī)格、計劃采購單價、款源、購置方式、用途等，計劃格式為：第一頁為報告正文，第二頁為附資產采購計劃表。 （ 2）對外租和分包隊伍的設備，可按月以書面通知的形式，督促其維修保養(yǎng)，確保機況，以滿足生產需要。經理部須將合同及評審等資料報公司工程管理中心一份備查。 （ 2）外租社會設備和職工個人設備，必須簽訂租 賃合同，租賃合同要有預計使用期限，并要有明確的安全責任劃分。 ，租賃設備執(zhí)行 中鐵四二生產 ［ 2020]53號文件規(guī)定，提倡按實物產量租賃方式租賃，設備租賃雙方必須簽訂租賃合同。 10 萬元及以下的設備購置由項目經理部按照批準計劃自籌資金自行采購，但需成立以機管人員、財務、預算人員等三人以上采購小組負責談判、簽約和采購。 （ 2）租賃機械分公司設備需提前至少 7 天以書面形式通知機械分公司，以便于調劑。 第六章 項目機械管理 第二十一節(jié) 項目機械管理與控制 30 一、計劃管理 （ 1）工程開工前一個月，物機部根據本項目具體實施的施工組織設計編制施工機械配備計劃，要注明型號規(guī)格、進場時間、設備來源（內部租賃、外部租賃、購置、外協(xié)隊伍自帶）等，經項目總工和項目經理批準后報工程管理中心。處理所得收入直接上交經理部財務，沖抵工程成本。 29 第二十節(jié) 項目物資業(yè)務基礎管理 一、周轉材料、小型機具和低值易耗品的管理 [2020]82 號文《中鐵四局集團二公司內部物資市場管理辦法》執(zhí)行。 ，對本季度物資供應情況、物資消耗情況，主要材料的實際采購價格與投標材料價格的差異、實際消耗材料成本和預算材料成本的盈虧對比等進行認真細致的分析，并對分析結果進行評價、處理。 ，以提高工作效率。臺帳應采用公司統(tǒng)一格式。 ，盡可能選購價廉物美的物資。 ［ 2020］ 113 號文件要求，公司成立阜陽基地中心和區(qū)域采購中心，阜陽基地中心負責以下幾種主要材料的集中采購：鋼絞線、錨具、橋梁支座、土工材料和防水材料；區(qū)域中心負責集中采購的主要材料為鋼材、水泥、木材。單項工程 完成后分析一次。 ，資金占用利息，金融結構的手續(xù)費，列入該項費用的 26 財務費用中，金融機構存款的利息收入沖減財務費用。 ②材料費的核算 、輔助材料、構配件、零件、半成品的費用和周轉材料的攤銷及租賃費用 ，列入該項費用。責任成本核算首先要劃清責任對象之間的成本界限，不得相互擠占成本；其次要劃清本期成本和下期成本的界限、已完工程與未完工程的成本界限、成本項目（工、料、機、其他直接費、間接費）等的界限；最后，分清成本與期間費用的界限；從而劃清責任成本與非責任成本的界限。固定資產必須依據公 司規(guī)定列帳，執(zhí)行統(tǒng)一折舊標準，建立固定資產臺帳。嚴禁項目 間相互拆借資金，雙方間沒有直接經濟業(yè)務往來，發(fā)生借款超過 1萬元以上，即認定為拆借資金行為。備用金僅限于職工差旅及零星采購費用等借支使用，不得用于支付大額物資采購、預付外協(xié)隊伍工程款及備料款等支出。 ，公司在執(zhí)行“ AB”賬戶管理時，按照集 團公司控制路內工程 20％、路外工程 10％，公司控制路內工程 25％、路外工程 15％的比例預扣上交款。勞務作業(yè)結算款、材料采購款、機械租賃費等未經有關部門結算及規(guī)定的領導簽批手續(xù)無論上述費用是否已經發(fā)生，財務部門都不得付款。 墊資 30％以上的工程項目和經費單位， 各類必交款上交，季度未完成的，公司將就各單位的欠交額的一定比例予以處罰； 責任成本上 交 和未到期貸款可暫不考核。 （ 1）每月初的 3 日內上報當月的資金收支計劃。臺賬按合同內和合同外分別設置，反映項目內容、數量、單價或預計單價、金額。項目完工后仍存在逾期應收款項的，在公司范圍內調轉的原項目經理及項目總會計師仍是第一清欠責任人，承 擔主要清欠責任。工程竣工決算資料必須報財務部審核，如未報者罰單位黨政主要領導及負責人各 500 元，并 在全公司范圍內通報。 （ 1）每季度各項目經理部將已經計量的變更索賠資料如：變更批復單、變更計量報表和請獎報告報公司工程經濟部，經工程經濟部審核后報公司領導審批，項目經理部按批復金額提取獎勵。鑒于目前項目預算人員水平參差不齊，為 20 確保公司整體效益，經理部將決算資料報公司工程經濟部方可報建設單位審批。 （ 2） 發(fā)生設計院供圖滯后、建設單位供料影響工期、當地居民干擾不能正常施工、建設單位提前工期等情況 時，經理部技術部門應及時提供相應的工程數量，由預算人員編制相應預算和索賠報告。 （ 1）在施工圖尚未出圖之前，要有針對性地做好設計院的工作，以便在圖紙工程數量及項目上能取得最大的利潤空間。 、運距發(fā)生變化增加費用而產生的索賠。 （ 2）報表紙張大小不符合要求者。 （ 4）對于責任成本書明確規(guī)定合同內、合同外上交指標不同的工程項目，責任成本計價也應分合同內、合同外分別計算填寫，最后匯總。第四季度與年度合并辦理。 三、項目經理部預算合同部或預算主管人員要積極同業(yè)主和監(jiān)理溝通，在規(guī)定的時間內上報驗工計價資料，并積極跟蹤落實驗工計價審批情況，不允許出現滯后計價，確保驗工計價及時得以批復。 內部網上公布，征求各部門對責任 成本預算的意見，以便及時修正。 四、營銷工作與責任成本相掛鉤 公司為避免經營投標工作與現場成本管理相互脫離，特制定了經營工作與責任成本相掛鉤的辦法。 （ 1）公司責任預算編制人員深入工地現場，在充分理解實施性施工組織設計的基礎上，調查了解施工工藝、人員材料機械使用情況、臨時工程建設情況及其他相關情況。 ，審核設計圖紙的工程數量，并將審核后的實際工程數量報預算合同部或預算主管人員作為編制責任成本預算的依據。完成控制臺帳填制是有較大難度的，是項目管理者專業(yè)技術水平和綜合 管理水平的集中體現。 ： 主要物資限額總控臺帳；周轉、租賃等物資控制臺帳。以驗工計量時間為基準，在該期內的一切費用都應在期內列入成本，統(tǒng)一時間是正確比較項目過程管理成果的基礎，也是經濟活動分析的基礎。 (3)財務帳務處理： ①料到工地時，分包單位簽字確認，月未結算日材料動態(tài)提供財務做帳。 12 (2)物資支出管理：針對責任主體和項目控制物資支出。要對單項或分部工程依據施工組織設計，有序地進行分包，簽訂包工包料的合同，或簽訂包工不包料的合同，此項工作應由分包小組負責，公司預算合同部監(jiān)控。 、物資預算消耗數量和單價，進行實際成本測算。 2．經理部解散后 1個月之內，由項目 經理負責將有關施工資料、結算文件、新技術、新工藝資料、重要會議文檔、各種榮譽證書、獎狀、獎牌、及其他重要資料上報公司檔案室備案?？己私Y論經公司黨委確認后，存入干部部項目經理人才信息庫，作為以后選任工程項目經理的主要依據。公司內部員工個人承包項目經理部機構設置和人員配置，公司不做硬性要求。 第三節(jié) 項目辦事處的組建 一、項目辦事處的組建 1．項目辦事 處是受公司委托，監(jiān)管作業(yè)層實體等單位或個人分包公司、集團公司等資質承攬工程項目，確保其全面履行合同，維護公司利益的管理職能機構。 9．公司授權處理與業(yè)主、設計、監(jiān)理、地方政府、集團公司工程指揮部等各方面的關系。 1．施工組織方案初步設計與報批權。 8．確保項目按期足額完成應上交公司各項上交款。 （一）主要責任。定員如下： 經理 1人 黨 委書記兼工會主席 1人 副經理 1人 總工程師兼工程部長 1人 工程部 4人 物機部 3人 財務部 2人 綜合辦公室 4人 工程造價在 3000 萬元以上， 5000 萬元以下的鐵路工程項目，經理部管理人員與生產工人比例控制在 1： ，職工總數不低于 40 人，非鐵路工程項目經理部管理人員與生產工人比例控制在 1： ，職工總數不低于 30 人。 二、項目經理部機構和人員配置 （一）項目經理部的組織機構應根據項目的規(guī)模大小、技術復雜程度、管理跨度等因素，由項目經理部和公司人力資源部協(xié)商，按照精干、高效、一專多能的原則設置管理機構。 一、市場營銷中心負責將項目投標、中標情況（包括實際運用的投標策略、不平衡報價伏筆、預計甲方在計價、變更、結算等方面可能出現的與合同差異情況，中標合同、投標及中標文件、招標文件、答疑書原件或復印件，以及圖紙押金、銀行信貸押金手續(xù)、投標保證金收據復印件）等向工程經濟部交底。為規(guī)范公司項目管理程序，使項目管理工作有據可依、有章可循，我們在公司總部相關部門的配合下，綜合近三年來公司出臺的項目管理文件，征求了部分經理部和專業(yè)技術人員的意見，對原辦法進行了較 大幅度的改動，保留了原辦法中的合理成份，刪除了一些不合時宜的部分，增加了項目管理的新內容，力求使《項目管理辦法》適應公司當前和今后一段時期項目管理的需要，以推動項目向精細化、規(guī)范化、程序化、格式化管理邁進，為公司項目管理工作提供系統(tǒng)制度保障。 第二節(jié) 自行施工項目經理部的組建 一、項目經理部領導班子的組建 項目中標后，公司將組建項目經理部領導班子。定員如下： 經理 1人 黨委書記 1人 副經理 2人 工會主席兼辦公室主任 1人 總工程師 1人 總會計師兼財務部長 1人 7 工程部 8人 工程經濟部 2人 財務部 2人 綜合辦公室 6人 物機部 4人 內部專業(yè)勞務隊 不少于 3 支 工程造價在 1億元及以上的鐵路項目，經理部管理人員與生產工人（含勞務隊中 正式職工）比例應為 1： 2，職工總數不得少于 80 人，非鐵路工程項目經理部管理人員與生產工人比例應為 1： ，職工總數不低于 60人。 5．工程造價在 1500 萬元以下的工程項目宜采用項目經理個人風險承包的方式組建經理部。 3．確保全面履行甲方合同條款。 11．組織編寫竣工文件和決算資料，負責工程驗交。 4．施工生產用物資、機械依照合同及公司規(guī)定采購權。 1．公司及時對項目進行考核，足額兌現。 第四節(jié) 對分包工程項目經理部組建的要求 為應對業(yè)主及地方關系的需要，作業(yè)層實體分包的工程項目必須設立項目辦事處，負責統(tǒng)一處理對業(yè)主及地方關系。 10