【正文】 達(dá)到自己的目的，總是會用很多方法。 以顧客為本 進(jìn)入深圳萬佳店去參觀的時候盡管我已經(jīng)做好了思想準(zhǔn)備，但是我還是有一點吃驚的感覺。在母嬰室的外面還專門安排了一間醫(yī)生的診室，萬佳特別聘請一些著名的兒科醫(yī)生來作免費咨詢。 當(dāng)代經(jīng)理人：那么犧牲了這個地方的營業(yè)利潤來設(shè)置這些給顧客帶來便利的設(shè)施，在最初推行的時候會不會有很大壓力？ 徐剛：應(yīng)該有，最初肯定會有一些同事猶豫，覺得有沒有必要？但是我很堅信我們一定要這樣做，尤其是我們確立了一點“顧客是最重要的”。 當(dāng)代經(jīng)理人：因為我了解您不是一個投資人，是一個職業(yè)經(jīng)理人，作為職業(yè)經(jīng)理人最大的目標(biāo)是取得股東們的滿意，而股東們最滿意的莫過于在短期內(nèi)產(chǎn)生商業(yè)利潤，而且這個期限越短越好，而我們可以看到萬 佳的很多投入是一個長期的投入，那么你有沒有碰到因此產(chǎn)生的矛盾？ 大量管理資料下載 徐剛：對于一個職業(yè)經(jīng)理人來講最重要的目標(biāo)是股東利益的最大化，股東利益的最大化有兩種體現(xiàn)方式，一種是短期內(nèi)體現(xiàn)；一種是長期內(nèi)體現(xiàn)。因為再往前發(fā)展，供應(yīng)鏈的鏈接是非常重要的?！边@有些讓人迷惑，我甚至沒有萬佳要做霸主的概念，突然想起來，“ 20xx 年萬佳直營店的收入如果在 110億的話，已是十分可觀，因為目前零售業(yè)排在第一位的聯(lián)華其直營收入僅占銷售額四分之一左 大量管理資料下載 右，如果再加上華潤零售的成績，應(yīng)該是可以做第一的吧？”他笑了笑語氣十分平淡的講，“當(dāng)然。 在徐剛身上似乎太多的斯文和理性掩蓋了他那簡間的語言描 述后面的巨大構(gòu)想，他的助手說“徐總這么多年星期天都是陪太太逛萬佳，后來他太太干脆不逛店了。 而為了保證這個正常的推進(jìn)過程，五年前萬佳就在深圳平湖物流園區(qū)買了一塊 4萬平米的地，預(yù)計在今年 12月份動工，一年時間建立一個 6萬平米的完全現(xiàn)代化的物流基地。我們的中藥銷量一下子就提高了數(shù)倍。 這樣的例子太多，以致于舉不勝舉，而且舉來似有廣告之嫌。 比如在商場中他們特地設(shè)置了一個約 8 平米左右的母嬰室，用于給那些帶著孩子來購物的媽媽與寶寶一起休息之用。如果過去了，后面還有一個保障因素，每個店里都有一百多個員工，每天可以出去看看別的地方競爭對手的價格與我們物價的對比，如果存在問題他就可以給物價部門一個調(diào)查報告。但是存在問題是采購的權(quán)力太大，所以人員更換的頻率就非常高，而且逐年升級。 當(dāng)代經(jīng)理人：剛才您談到了規(guī)模效應(yīng)的最根本是采購權(quán)的統(tǒng)一，在零售業(yè)還有一個很重要的問題是怎么壓縮甚至杜絕采購中的“灰色空間”？ 徐剛：沃爾瑪采用的是采購帶動制，采購的權(quán)力非常大，財務(wù)部門只是一個會計部門，每年總部的營業(yè)目標(biāo)由財務(wù)部門分解到采購部門。大多數(shù)加盟店都會自行配貨的，他為了追求利潤最大化很可能會進(jìn)一些假貨，但是掛的是你的名字，出了問題消費者會說你賣假貨。 僅做直營店 不放采購權(quán) 在入世之前中國零售業(yè)上演的最熱烈的劇目應(yīng)該是“圈地運動”，尢以超市業(yè)態(tài)為主。用條形碼之后對商品信息的搜集和整理都帶來了極大的便利。但是不可否認(rèn)未來的一種趨勢是買斷制，只是目前我認(rèn)為時機尚未成熟。 第五點是最關(guān)鍵即采購模式的不同。比如中央財務(wù)系統(tǒng)，中央采購系統(tǒng)，這樣整個資源可以得到最優(yōu)組合，整個反應(yīng)度非常快，各個部門的效率也非常高，能夠遵循專業(yè)化原則，讓整個流程像生產(chǎn)線一樣。 第三點是商鋪是一個稀缺資源，不一定要全部照搬國外的方式，需要因地制宜。 我覺得這一點對很多企業(yè)的啟示性可能會強一點。目前來講萬佳贏利性比較好，我們每一個店都是當(dāng)年贏利，這樣保證了萬佳擴張中的發(fā)展。 我們的軟肋正在于我們?nèi)狈δ切┠苷嬲斫?零售業(yè)的人，能夠因地制宜創(chuàng)造我們自己相對于外資的核心競爭力的人。 當(dāng)代經(jīng)理人：我們都知道超市與百貨業(yè)這兩種業(yè)態(tài)在商品結(jié)構(gòu)上具有很大的區(qū)別，那么將這兩種業(yè)態(tài)結(jié)合后，商品結(jié)構(gòu)如何安排呢？ 徐剛：實際上最初我們就考慮到在商品結(jié)構(gòu)上不能像沃爾瑪 .家樂福那樣過于精選。 當(dāng)時正好傳言沃爾瑪 .家樂福也都在深圳開店，形勢確實非常緊迫。所以我們建店都不會選擇住宅區(qū)里面，而是住宅區(qū)的周邊，一個具有相當(dāng)多的住宅區(qū)而且交通比較便利的地方。 當(dāng)代經(jīng)理人：這時萬佳的做法和深圳其他 同業(yè)相比具有什么特點？這個店的發(fā)展 大量管理資料下載 對深圳零售業(yè)當(dāng)時的狀況是不是產(chǎn)生了一些沖擊？ 徐剛：當(dāng)時深圳其他的同業(yè)仍然在沿襲傳統(tǒng)的百貨店方式，因為深圳區(qū)位比較特別，北邊是華南最大的商業(yè)城市廣州，南邊是香港，是國際上著名的金融商業(yè)中心，香港是一個免稅區(qū)購物天堂。在美國沿襲了原來的思路，還是重點考察了山姆會員店。這時已經(jīng)投入了 600 多萬，而繼續(xù)堅持下去是違法的，無奈之下只好再次撤退。隨后在烏魯木齊和武漢各開了家 20xx 平米的傳統(tǒng)百貨店。在 20xx 年我們在廣東省將有 34家大型綜合零售市場，我們的營業(yè)額預(yù)計將超過 110 億人民幣。只能說我 們?nèi)〉昧讼鄬Φ膮^(qū)域優(yōu)勢。 沃爾瑪有很多是非常值得學(xué)習(xí)的，比如說運作相當(dāng)規(guī)范化，沃爾瑪規(guī)范化運作的基礎(chǔ)非常好，他的計算機應(yīng)用非常出色，現(xiàn)在所有的單 據(jù) .數(shù)字往來都是通過衛(wèi)星傳到美國總部的，沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ街饕且钥偛繘Q策為基礎(chǔ)的，她對信息系統(tǒng)的依賴特別大，因為信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是他決策依據(jù)。 當(dāng)沃爾瑪遭遇萬佳 全球零售業(yè)的巨頭美國沃爾瑪創(chuàng)造了大量的企業(yè)傳奇，沃爾瑪有一顆自己的衛(wèi)星專門用來傳輸全球范圍其分店的各種數(shù)據(jù)，沃爾瑪可以用自己的專機運輸商品，沃爾瑪連續(xù)數(shù)年穩(wěn)坐全球百強企業(yè)之首， 20xx年沃爾瑪?shù)娜蛄闶鄣赇N售額逾 1933億美元，有一句笑話說，“賣汽車的比不過賣牙刷的？”沃爾瑪說，“是。這對于萬科目前大量吸入土地后表現(xiàn)的資金吃緊狀況是一個緩和。頭腦冷靜，作事非常拼命，處事非常低調(diào)。” 萬佳管理團(tuán)隊的核心人物正是本文的主人公徐剛。 萬佳的“老東家” —— 深圳萬科企業(yè)公司發(fā)表董事會公告 ：出讓萬佳 72%權(quán)益，交易所獲的金額為 億元人民幣?！? 歷史將最終被明證。比如萬佳把超市百貨化或者說百化超市化的模式就非常適合中國國情，它既滿足了中國消費者愛逛商店的習(xí)慣，又把價格降了下來。而同年在中國連鎖百強企業(yè)中，華潤超市排 11 位，萬佳排 13 位。”言下輕松似乎也并無特別之意。而如果仍舊在萬科棋下呢，因為萬科主營房地產(chǎn)，那么在投資策略和支持力度上可能都存在力所不能及的現(xiàn)象。目前華潤總資產(chǎn)在 100 億美元，每年的營業(yè)額在 300 億港幣左右，利潤每年逾 40 億港幣。萬佳在深圳有一個店 (店名 )位置正好夾在沃爾瑪?shù)膬杉业曛g，距離最近的一個沃爾瑪?shù)晟踔敛坏揭还铮窃?20xx 年的銷售額中萬佳 **店的營業(yè)額超過了沃 大量管理資料下載 爾瑪?shù)倪@兩家店之和。而且在企業(yè)文化方面做的很好，員工每天喊喊口號鼓鼓掌，整個狀態(tài)非常好。目前我們剛剛跨出深圳，而且走得也并不遠(yuǎn)。 1991年萬科致力于多元化，嘗試向零售業(yè)發(fā)展。 1993年底關(guān)門后加上兩個店的虧損損失大約在 3000 萬左右。但是越往后走，當(dāng)發(fā)展的基數(shù)越來越大，當(dāng)競爭力越來越強的時候，企業(yè)為決策所背負(fù)的成本也將會越來越超出其承受力。回來之后我們找了