【正文】 策機(jī)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)相互分離和精干高效的原則，北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司依法建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司法人治理結(jié)構(gòu)。董事會任期三年。 開發(fā)公司暫定北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司，依法進(jìn)行登記注冊，原北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司注銷，其全部資產(chǎn)權(quán)益、債權(quán)、債務(wù)由新公司承繼。 （ 3）深化分配制度改革，實行市場化工資制度，建立崗位、技能、業(yè)績、貢獻(xiàn)的綜合考核體系。目前基建開發(fā)處的員工已做好走向市場迎接風(fēng)險的準(zhǔn)備，有總公司領(lǐng) 導(dǎo)的支持和決心，這次改革對基建開發(fā)處就是一次難得的機(jī)遇，我們期待總公司盡快批復(fù)，以便進(jìn)行更具體、更細(xì)致的改制工作。公司將建立人才競爭機(jī)制，擇優(yōu)聘用；取消管理人員、技術(shù)人員的國家干部身份，打破不同所有制職工的身份界限，統(tǒng)稱公司員工。 北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司設(shè)總經(jīng)理一人，由董事會聘任或解聘，行使《公司章程》規(guī)定和 董事會授予的各項權(quán)利，對董事會負(fù)責(zé)，主持北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司的生產(chǎn)經(jīng)營工作。董事會由 5— 7 人組成，設(shè)董事長一 人，董事會由參股股東按參股比例選舉產(chǎn)生，董事長是北京市公交房地產(chǎn)開發(fā)公司法定代表人，可由21 北京市公共交通總公司提名，經(jīng)董事會選舉產(chǎn)生。開發(fā)公司 明確股東會、董事會、監(jiān)事會組成人數(shù)和各自權(quán)利、義務(wù)。 開發(fā)公司 按照北京市和國家有關(guān)支持國有企業(yè)改制的政策規(guī)定，在剝離非經(jīng)營性資產(chǎn)，提足欠國家、欠職工和潛虧以及預(yù)留企業(yè)解除勞動合同人員安置、培訓(xùn)及離退休人員福利、醫(yī)療等費用后，核實確定北京市公共交通總公司持有的國有資產(chǎn)權(quán)益，并報財政局備案。開發(fā)公司召開臨時股東會，選舉產(chǎn)生董事會，通過公司章程；召開董事會，選舉董事長，確定總經(jīng)理。改制之初，總公司應(yīng)批準(zhǔn)開發(fā)公司的公交土地開 發(fā)規(guī)劃，以便開發(fā)公司迅速進(jìn)入市場。 4．對建設(shè)投資集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的要求比較高，既要了解非經(jīng)營性的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)，又要了解經(jīng)營性質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，還要具有統(tǒng)率全局的能力 與推薦方案相比，場站公司、四達(dá)公司由公交集團(tuán)控股改為建設(shè)集團(tuán)控股，除投資關(guān)系有變化外，四達(dá)公司的影響不大，但場站公司的資金保障模式會受到影響。公司發(fā)揮行業(yè)性投資公司的籌資和投資功能，全力支持上海交通行業(yè) 有關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)，承擔(dān)授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營管理職能，確保國有資產(chǎn)的保值增值。 該集團(tuán)于董事會之下設(shè)總經(jīng)理，同時設(shè)副總經(jīng)理、經(jīng)理助理輔助總經(jīng)理工作，并設(shè)總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計師，在專業(yè)領(lǐng)域為總經(jīng)理提供建議，組成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層。 4．公交集團(tuán)應(yīng)為開發(fā)公司提供經(jīng)營支持政策，如全權(quán)委托開發(fā)公司代理經(jīng)營公交 土地資源；同時為開發(fā)公司改制和人員調(diào)整給予足夠的政策空間，以便開發(fā)公司真正按市場化要求進(jìn)行運(yùn)作，積累競爭實力。 2．場站公司成立后， 場站業(yè)務(wù)由基建管理模式向經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變要求人才結(jié)構(gòu)和內(nèi)部考核激勵機(jī)制有根本性的轉(zhuǎn)變。 劃小核算單位 是世界性潮流，有利于獨立核算，分清責(zé)任。 有利于開發(fā)公司按市場化運(yùn)營機(jī)制參與市場競爭，實現(xiàn)成為公交集團(tuán)新主業(yè)的使命。開發(fā)公司引入外部投資者，既可提高開發(fā)公司的競爭力，又符合公司制改造的要求。 《思路》要強(qiáng)化政府投資“出資人管理職能”，要以提高政府投資效益為出發(fā)點，努力加強(qiáng)政府投資監(jiān)管力度，增強(qiáng)投資風(fēng)險監(jiān)控機(jī) 制，堅決貫徹《北京市政府投資項目管理暫行規(guī)定》（京政發(fā) [1999]31 號），實施投資項目法人制。 法國 國家出資也主要是用于 公共交通 基礎(chǔ)設(shè)施的項目投資上，目的在于通過國家的政策引導(dǎo)鼓勵發(fā)展公共交通。 （四）改制方案的優(yōu)點 1．符合公交基建發(fā)展的趨勢 首先，符合基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場化趨勢的要求。 場站公司的支出主要為場站建設(shè)的直接投入、場站公司運(yùn)營的管理費及其他支出。其目標(biāo)是依托公交集團(tuán)的土地資源實現(xiàn)高起點、快速度地發(fā)展，迅速成為房地產(chǎn)業(yè)極具競爭力的企業(yè)，力爭經(jīng)過幾年的努力成長為公交集團(tuán)多經(jīng)支柱企業(yè)。 有利于開發(fā)公司形成核心競爭力。 方案的不徹底性 受內(nèi)外部環(huán)境不確定性影響，現(xiàn)階段提出的方案，還不能完全滿足各部門和單位發(fā)展的需要。多年的實踐表明，開發(fā)公司在現(xiàn)有體制下難以順利發(fā)展，既不利于公交土地資源的開發(fā)利用，也不利于公交集團(tuán)充分利用北京房地產(chǎn)行業(yè)當(dāng)前快速發(fā)展的有利形勢，使開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，為公交集團(tuán)產(chǎn)生新的增長 點和提供基本建設(shè)所短缺的資金投入。人員不能淘8 汰，人才結(jié)構(gòu)不能調(diào)整，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營模式難以改變。這種體制使開發(fā)公司沒有真正走向市場，承受風(fēng)險，可以說體制不順是開發(fā)公司發(fā)展緩慢、競爭力不強(qiáng)的主要原因之一。 開發(fā)業(yè)務(wù)的主要問題是： （ 1） 企業(yè)規(guī)模小，盈利能力差。 這樣在內(nèi)外雙重影響下基建業(yè)務(wù)的缺口就越來越大。 從外部看，隨著北京經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，城區(qū)范圍不斷擴(kuò)大，人口密度進(jìn)一步提高，征地工作也越來越困難。目前場站的現(xiàn)狀與規(guī)劃的要求相距甚遠(yuǎn)，中心站只建成了 21 處，樞紐站只建成了 3處，還有大量的首末站無固定用地，處于占路停車狀態(tài)。 三、 基建開發(fā)處的主要問題、原因及改制的必要性 （一）基建業(yè)務(wù)的主要問題及其原因 基建業(yè)務(wù)在近幾年取得了很大的業(yè)績，但與總公司的要求相比差距很大。4 基建開發(fā)處（房地產(chǎn)開發(fā)公司）投資形成的多種經(jīng)營單位 均為獨立核算的有限責(zé)任公司。該機(jī)構(gòu)具有三大職能：一是總公司系統(tǒng)基本建設(shè)的管理職能，即原總公司基建處的職能；二是總公司場站和加氣站建設(shè)職能，即原各運(yùn)營二級公司基建科的職能；三是土地、商品房的開發(fā)、經(jīng)營、銷售職能，即原房地產(chǎn)開發(fā)公司的職能，一直運(yùn)轉(zhuǎn)至今。 基建開發(fā)處成立以來，盡管外部環(huán)境出現(xiàn)了不利于基建的變化，如北京市城市規(guī)劃中公交場站規(guī)劃滯后，城市建設(shè)的迅速發(fā)展導(dǎo)致用地緊張，地價上升，征地困難等，基建處仍完成了繁重的基建任務(wù)，包括一些重大工程項目和重3 大市政拆遷配合工作。1 總公司基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想 目 錄 一、 前言………………………………………………………………………… 2 二、 基建與開發(fā)業(yè)務(wù)沿革……………………………………………………… 2 三、 基建開發(fā)處的主要問題、原因及改制的必要性 ………………………… 4 四、 改制方案及優(yōu)缺點與對策………………………………………………… 8 五、 備選方案…………………………………………………………………… 15 六、 改制需要配套的相關(guān)政策………………………………………………… 18 七、 改制實施計劃……………………………………………………………… 19 八、 結(jié)語………………………………………………………………………… 22 2 總公司 基建開發(fā)體制改革的基本設(shè)想 一、前言 為順應(yīng)市政公用行業(yè)市場化經(jīng)營的趨勢，公交總公司按照黨的十六大精神和市政府關(guān)于“國有企業(yè)要深化改革，推進(jìn)企業(yè)改制、技術(shù)和管理創(chuàng)新，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度”的要求，積極引入競爭機(jī)制，全面推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革。場站規(guī)劃 征地、建設(shè)與開發(fā)業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸口到總公司基建開發(fā)處。基建開發(fā)處是一套人馬三塊牌子，即基建開發(fā)處、基建處、房地產(chǎn)開發(fā)公司。 在核算體系上，開發(fā)與基本建設(shè)財務(wù)工作分離，各自獨立運(yùn)作，除工資、獎金在開發(fā)公司財務(wù)統(tǒng)一管理外，其余成本費用開支均為分別管理、分別核算。 ? 企業(yè)管理得到加強(qiáng)，內(nèi)部管理制度逐步完善，通過加強(qiáng)成本控制、材料、設(shè)備招投標(biāo)等制度的實行，企業(yè)效益得到提高。 2．場站建設(shè)的現(xiàn)狀與規(guī)劃的要求相距甚遠(yuǎn) 根據(jù)北京城市總體規(guī)劃，到 20xx 年，北京市區(qū)公交場站應(yīng)達(dá)到：保養(yǎng)場 105 個、中 心站 45 個，樞紐站 23 個，用地總規(guī)模約為 150 公頃 (不含首末站 )。經(jīng)過分析我們認(rèn)為原因如下： 1．基建發(fā)展慢的癥結(jié)在于公交場站征地工作滯后。同時，征地工作周期長，環(huán)節(jié)多，也造成了征地速度滯后于場站發(fā)展的需求。但是，盡管如此，企業(yè)的發(fā)展距市場的要求，距總公司的要求還有 較大差距，一些在長期計劃經(jīng)濟(jì)中形成的思想觀念和體制弊端，還制約著開發(fā)公司的進(jìn)一步發(fā)展。開發(fā)公司不能根據(jù)市場需要自主做出有關(guān)開發(fā)決策，而總公司決策程序復(fù)雜緩慢，這樣開發(fā)公司并未按 《公司法》的要求建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，無法建立科學(xué)的決策機(jī)制和決策程序，以致錯失開發(fā)良機(jī)，基本上是作為總公司的一個職能部門被管理，財務(wù)上收支兩條線，房地產(chǎn)開發(fā)項目按基建方式管理，盈利能力低。 （ 5）國有獨資企業(yè)所特有的無限責(zé)任造成企業(yè)與職工對國家的無限依賴和國家對企業(yè)、職工負(fù)有的無限責(zé)任，制約了企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制的建 立。 3．改制是開發(fā)公司走向市場化的必然要求。當(dāng)然本方案會產(chǎn)生新的問題，如場站公司的收入模式問題。 有利于開發(fā)公司形成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機(jī)制，吸引并留住職業(yè)經(jīng)理人，改進(jìn)人才結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部管理，建立市場化的項目運(yùn)