3-縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)(存儲(chǔ)版)
【正文】 期一 上午 8時(shí) 55分 27秒 08:55: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 4月 17日星期一 上午 8時(shí) 55分 27秒 08:55: 1楚塞三湘接，荊門九派通。 2023年 4月 上午 8時(shí) 55分 :55April 17, 2023 1行動(dòng)出成果，工作出財(cái)富。 ? 資源相關(guān)度越高，越傾向于采取總部集權(quán)管理 管理成熟度 ? 指下屬單位目前管理是否成熟。 ? 統(tǒng)一帶普遍性的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，保持集團(tuán)政令的一體化。 46 高層管理 日?qǐng)?bào) 周報(bào) 月報(bào) 季報(bào) 半 /年報(bào) 不定期報(bào) ?專題研究 ?投資計(jì)劃 ?現(xiàn)金收支 ?生產(chǎn)日?qǐng)?bào) ? 周銷量統(tǒng)計(jì) ? 周庫存統(tǒng)計(jì) ? 現(xiàn)金流量表 ? 質(zhì)量周報(bào) ? 各類抽查匯總 ? 新品市場(chǎng)跟蹤周報(bào) ?每月銷量匯總 ?熱、滯銷產(chǎn)品分析 ?市場(chǎng)研究報(bào)告 ?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手月報(bào) ?庫存結(jié)構(gòu)分析 ?財(cái)務(wù)三表 ?每月財(cái)務(wù)分析 ?零部件庫存結(jié)存 ?生產(chǎn)狀況月報(bào) ?掉班延產(chǎn)月報(bào) ?生產(chǎn)成本月報(bào) ?品質(zhì)綜合分析 ?品牌建設(shè)季報(bào) ?渠道狀況季報(bào) ?采購市場(chǎng)季報(bào) ?核心供應(yīng)商季報(bào) ?運(yùn)營(yíng)和偏差分析季報(bào) ?銷售匯總表 ?財(cái)務(wù)三表 ?財(cái)務(wù)分析 ?品牌建設(shè)計(jì)劃 ?渠道建設(shè)計(jì)劃 ?品質(zhì)提升計(jì)劃 ?核心供應(yīng)商評(píng)價(jià) 案例：明確監(jiān)控的內(nèi)容、頻次和方式 47 小結(jié)：職權(quán)設(shè)計(jì)的作用 ?配備必要的職權(quán)，可以保障職責(zé)得到履行 ?明確審批路徑，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作透明度，提高工作效率 ?體現(xiàn)權(quán)力的相互制約，避免權(quán)力濫用和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 48 第三章 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一． 管理幅度與管理層次設(shè)計(jì) 二． 職權(quán)設(shè)計(jì) 三． 總部管控模式設(shè)計(jì) 49 總部管控模式：總部如何管控下屬業(yè)務(wù)單元 ?按照集權(quán)分權(quán)程度的不同，有三種總部管控模式 ?相對(duì)集權(quán)的模式 操作管控型 ?集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的模式 戰(zhàn)略管控型 ?相對(duì)分權(quán)的模式 財(cái)務(wù)管控型 業(yè) 務(wù) 多 元 化 低 高 參與下屬單位業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)程度 高 低 財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型 操作管控型 50 三種總部管控模式比較 業(yè)務(wù)線之間差異越大，總部對(duì)核心技能和資源的共享越少，總部規(guī)模就越小。 45 小結(jié)：放權(quán)后如何加強(qiáng)監(jiān)控，避免失控 ?明確監(jiān)控的內(nèi)容。 39 職權(quán)配置原則之三：集權(quán)分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 分權(quán) ? 必要的權(quán)力集中于上層，與將適當(dāng)?shù)臋?quán)力分散到下層，二者要形成一個(gè)平衡，哪一個(gè)方面都不宜過度膨脹。 27 權(quán) 威 性 低 高 參與程度 高 低 3 審核權(quán) 4 決策權(quán) 1 知情權(quán) 2 建議權(quán) 按職權(quán)行使方式的職權(quán)分類 123往往為附屬 職權(quán)， 4為獨(dú)立職權(quán) 建議權(quán)權(quán) 審核權(quán) 審批權(quán) 知情 權(quán) 1 2 4 按時(shí)間先后 28 如何理解知情權(quán)？ ? 先斬后奏 ? 先奏后斬 ? 斬而不奏 ? 知情權(quán)如何體現(xiàn)？如文件、會(huì)議紀(jì)要的抄送、存檔都屬于知情權(quán)。 ④ 員工不用動(dòng)腦，只需服從上級(jí)指示，創(chuàng)造性得到壓制。 7 單一關(guān)系 組合關(guān)系 交叉關(guān)系 Ａ－Ｂ Ａ－Ｃ Ａ－Ｄ Ａ－Ｂ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｃ及Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ及Ｄ Ａ－Ｄ和Ｃ及Ｂ Ｂ－Ｃ Ｂ－Ｄ Ｃ－Ｂ Ｃ－Ｄ Ｄ－Ｂ Ｄ－Ｃ 主管 A的下屬為三個(gè)時(shí)，相互關(guān)系的數(shù)量為 18個(gè) 相互關(guān)系的總和 S＝ n（ 2n1+n1） 8 ? 經(jīng)調(diào)查，美國(guó) 100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度得出：管理幅度最小的是 1個(gè)人，最多 2４個(gè)人，其中 6～ 12個(gè)人最多。 高聳 結(jié)構(gòu) 扁平 結(jié)構(gòu) 5 有效管理幅度是有限的 ?管理幅度和管理層次這兩個(gè)變量中，起決定性作用的 是管理幅度。 ? 管理層次通常是指大的管理層次（師 團(tuán) 營(yíng)），不含副職。 ?在組織設(shè)計(jì)中，不提倡一味強(qiáng)調(diào)減少管理層次與盲目增大管理幅度。 管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值 確定各變量對(duì)管理幅度總的影響程度 根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)行修正。 扁平結(jié)構(gòu) 15 管理層次既不要過多，也不要過少 車間 主任 生產(chǎn)部經(jīng)理 生產(chǎn) 總監(jiān) 總經(jīng)理 連長(zhǎng) 師長(zhǎng) 生產(chǎn) 副總 16 管理層次扁平化是未來組織發(fā)展必然趨勢(shì) ?扁平化的必然性： ? 市場(chǎng)需求千變?nèi)f化，機(jī)會(huì)稍縱即逝， 快速反應(yīng)至關(guān)重要 ? 以人為本時(shí)代來臨，員工追求工作自主性 ?扁平化的可能性： ? 信息技術(shù)發(fā)展迅速，信息獲取、傳遞、處理能力大大提高 ? 人員素質(zhì)和獨(dú)立工作能力普遍提高 一個(gè)有 12個(gè)層次的公司無法與一個(gè)只有 3個(gè)層次的公司競(jìng)爭(zhēng) 17 實(shí)施扁平型結(jié)構(gòu)需要具備必要的條件 ?人員素質(zhì)（包括上 /下級(jí)）不很高 ?許多工作的處理尚未標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化或管理基礎(chǔ)較差，需要人盯人 ?辦公信息化條件不是很好 許多企業(yè)目前尚不適合采取扁平化結(jié)構(gòu) 18 第三章 縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一． 管理幅度與管理層次設(shè)計(jì) 二． 職權(quán)設(shè)計(jì) 三 . 總部管控模式設(shè)計(jì)
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