【正文】 創(chuàng)新 管理 資產(chǎn)規(guī)模 公司市值 用戶總數(shù) 營(yíng)業(yè)收入 EBITDA 市盈率 所有者權(quán)益報(bào)酬率 三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 品牌知名度 市場(chǎng)份額 MOU 千人投訴率 網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù) 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 研發(fā)投入占收入比率 新業(yè)務(wù)收入比例 制度創(chuàng)新 使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值 每員工服務(wù)話務(wù)量 國(guó)際收入所占比例 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 ARPU 離網(wǎng)率 用戶增長(zhǎng)率 薪酬體系 統(tǒng)一財(cái)務(wù) /采購(gòu)/人員 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 信息化 客戶滿意度 服務(wù)質(zhì)量 185倍 ? 本頁(yè)定量指標(biāo)的差距為各項(xiàng)指標(biāo)排名第一的企業(yè)與 CMCC同一指標(biāo)的比值，即差距 = 標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)值 /CMCC指標(biāo)值 ? 定性指標(biāo)差距按照項(xiàng)目組對(duì)各企業(yè)的研究與 CMCC實(shí)際情況對(duì)比分析，分成極大、大、中、小四個(gè)程度評(píng)價(jià) ? 市盈率 /公司市值為中國(guó)移動(dòng)香港上市公司（ CMHK）的數(shù)據(jù) 注： 大 大 大 極大 大 小 大 大 中 75%:0 中 小 95 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)份額 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)形象 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場(chǎng)的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項(xiàng)目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 華為關(guān)鍵成功因素及 KPI（案例） 96 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 指標(biāo) 公司 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售收入 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流 權(quán)益利潤(rùn)率 毛利率 凈利潤(rùn) 可控制費(fèi)用等 客戶 指標(biāo) 市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 客戶投訴 顧客利潤(rùn) 部門配合等 97 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 指標(biāo) 公司 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 營(yíng)運(yùn) 指標(biāo) 產(chǎn)品合格率 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品品種 設(shè)施利用率 設(shè)備故障等 主要任務(wù)完成 創(chuàng)新 指標(biāo) 新品種收入 員工滿意度 員工培訓(xùn) 人均收入 經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新 制度建設(shè)和落實(shí) 預(yù)算準(zhǔn)確率 98 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 第二講 全面風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警 99 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn) 特征 風(fēng)險(xiǎn) 是企業(yè)在組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。 （ 4）現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。為預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)損失，必須采取各種措施而支付的費(fèi)用費(fèi)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、董事會(huì)、誠(chéng)實(shí)度和道德價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實(shí)務(wù)、權(quán)責(zé)分配。必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。機(jī)會(huì)將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中。 105 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 （ 1）內(nèi)部環(huán)境。 第二，風(fēng)險(xiǎn)損失的無(wú)形成本。 101 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源可以將其劃分為： （ 1）籌資風(fēng)險(xiǎn)： 由于資金供需市場(chǎng)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財(cái)務(wù)成果帶來(lái)的不確定性 （ 2）投資風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)投入一定資金后，因市場(chǎng)需求變化而 影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。 CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI， Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。 ⑶ 預(yù)算結(jié)余可以跨月份使用 ， 但不能跨年度使用 。 管理費(fèi)用 采用增量法或零基預(yù)算法等確定 。 58 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 計(jì)劃層次 計(jì)劃 頻率 計(jì)劃約束 條件 計(jì)劃 展望期 計(jì)劃涉及的人員 計(jì)劃的細(xì)節(jié) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 年 市場(chǎng)環(huán)境、銷售收入、生產(chǎn)規(guī)劃 中長(zhǎng)期計(jì)劃 1～ 5年 董事會(huì)、高級(jí)管理人員、中層干部 （ 1）工廠的選址或擴(kuò)大設(shè)備投資 （ 2）投資、融資計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 月 把銷售收入落實(shí)到產(chǎn)品系列和產(chǎn)品品種 年度， 約 1～ 2年 生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理人員 （ 1）加工能力的獲得 （ 2）采購(gòu)提前期的物料采購(gòu) （ 3）勞動(dòng)力需求 （ 4）綜合庫(kù)存計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃、粗能力計(jì)劃 周～月 產(chǎn)品項(xiàng)目層的預(yù)測(cè)及訂單數(shù)目 季度， 1～ 12月 生產(chǎn)副廠長(zhǎng)、計(jì)劃調(diào)度員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)人員 （ 1）訂單數(shù)量的確定 （ 2）物資采購(gòu)計(jì)劃 （ 3）能力水平及負(fù)荷計(jì)劃 物料需求計(jì)劃、詳細(xì)能力計(jì)劃 天～周 物料庫(kù)存水平、采購(gòu)提前期、加工提前期 月度～周 1～ 30天 主生產(chǎn)計(jì)劃員、設(shè)備科長(zhǎng)、車間主任 （ 1）依 BOM分解物料需求 （ 2）依工藝路線等分解詳細(xì)能力計(jì)劃 采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)加工計(jì)劃 周～月 或 天～周 訂單完工期、采購(gòu)提前期、加工提前期 天～周 1～ 7天 或天～月 1～ 30天 車間調(diào)度員、采購(gòu)員、班組長(zhǎng)、車間主任、采購(gòu)科長(zhǎng) （ 1）生產(chǎn)排程和完工時(shí)間 （ 2）采購(gòu)發(fā)出及收貨時(shí)間 MRPII計(jì)劃層次分析 59 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 項(xiàng)目 生產(chǎn)預(yù)算編制 目的 規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 53 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 項(xiàng)目 銷售預(yù)算編制 目的 規(guī)劃企業(yè)預(yù)算期的銷售收入和應(yīng)收帳款。 研發(fā)部 研發(fā)情況分析；研發(fā)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如項(xiàng)目、進(jìn)度、質(zhì)量、技術(shù)要求、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等）。 預(yù)算項(xiàng)目 金額 完全排序 優(yōu)先類別 是否遞延 ＸＸＸ ＸＸＸ １ １ ＸＸＸ ＸＸＸ ２ １ ＸＸＸ ＸＸＸ ３ ２ 是 ＸＸＸ ＸＸＸ ４ ３ ＸＸＸ ＸＸＸ ５ ３ 是 45 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 2023年預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù) 2023年預(yù)算 2023年預(yù)算 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù) 差異分析 第 1季度實(shí)際 第 2季度預(yù)測(cè) 滾動(dòng)預(yù)算法應(yīng)用 46 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 預(yù)算 編制 表格 預(yù)算匯總表： 反映預(yù)算期某預(yù)算指標(biāo)匯總金額的預(yù)算表，如銷售費(fèi)用預(yù)算匯總表等。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。其基本計(jì)算公式如下： 本期某項(xiàng)目預(yù)算指標(biāo)＝預(yù)算期該項(xiàng)指標(biāo)總額某個(gè)項(xiàng)目指標(biāo)占該項(xiàng)指標(biāo)總額的比重 （ 5）定額法 定額法是按預(yù)算期某項(xiàng)業(yè)務(wù)量和核定的單位業(yè)務(wù)量消耗定額計(jì)算預(yù)算指標(biāo)。 編制上報(bào) 各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。業(yè)績(jī)合同的制定是通過(guò)上下級(jí)業(yè)務(wù)之間和同級(jí)各部門之間的共同溝通反饋完成的。 23 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 制定 方法 ? 第一步 用戶想要什么？ 所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開(kāi)始 ? 第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì) ? 第三步 企業(yè)宗旨 我們給用戶什么？ ? 第四步 35年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素 ? 第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù) ? 第六步 策略及實(shí)施計(jì)劃 ? 第七步 財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) ? 第八步 合作伙伴 ? 第九步 潛在外部問(wèn)題及應(yīng)急計(jì)劃 ? 第十步 各項(xiàng)計(jì)劃與預(yù)算 24 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 1 . 企 業(yè) 宗 旨 （ 使 命 ）范 圍現(xiàn) 狀分 析目 標(biāo)解 決方 案框 架行 動(dòng)計(jì) 劃3 . 客 戶 與 市 場(chǎng) 需 求 分 析 4 . 競(jìng) 爭(zhēng) 環(huán) 境 分 析2 . 三 年 － 五 年 發(fā) 展 目 標(biāo) 5 . 關(guān) 鍵 成 功 因 素 分 析6 . 戰(zhàn) 略 實(shí) 施 計(jì) 劃 戰(zhàn) 略 路 徑 圖 － 在 總 體 方 法 上 “ 如 何 做 ” 工 作 細(xì) 分 － 在 實(shí) 施 業(yè) 務(wù) 上 ， 需 要 “ 做 什 么 ” 組 織 架 構(gòu) － 在 組 織 安 排 上 ， “ 誰(shuí) ” 對(duì) “ 什 么 ” 負(fù) 責(zé)9 . 相 互 依 存 關(guān) 系需 要 “ 誰(shuí) ” 的 什 么 幫 助識(shí) 別 生 態(tài) 系 統(tǒng)7 . 財(cái) 務(wù) 預(yù) 測(cè) 將 以 什 么 代 價(jià) 得 到 “ 多少 ” （ 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算 和 定 價(jià) ）8 . 潛 在 外 部 問(wèn) 題“ 什 么 ” 超 過(guò) 我 們 控 制 后出 問(wèn) 題 （ 情 景 規(guī) 劃 ）1 0 . 第 一 年 計(jì) 劃在 執(zhí) 行 水 平 上 ， “ 誰(shuí) ” 在 “ 什 么 時(shí) 候 “ 做 什 么 ”25 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 公司目標(biāo) 中長(zhǎng)期計(jì)劃 年度預(yù)算 季度／月度預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算 長(zhǎng)期 35年 每年 季月 周期 目標(biāo) 設(shè)定 26 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 指標(biāo)類別 關(guān)鍵指標(biāo) 財(cái)務(wù) 權(quán)益利潤(rùn)率、銷售利潤(rùn)率、資金周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、銷售收入完成率、成本完成率、可控費(fèi)用完成率等。 預(yù)算 范圍 7 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 規(guī)劃未來(lái) 細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo) 內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通 強(qiáng)化控制 作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段 考評(píng)業(yè)績(jī) 考核責(zé)任中心業(yè)績(jī) 整合資源 優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源 配置 預(yù)算 作用 8 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算管理組織績(jī)效管理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)控制預(yù)算調(diào)整差異分析9 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 銷 售 預(yù) 算經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 劃生 產(chǎn) 預(yù) 算直 接 工 資預(yù) 算資 本 預(yù) 算存 貨 預(yù) 算 期 間 費(fèi) 用 預(yù) 算直 接 材 料預(yù) 算制 造 費(fèi) 用預(yù) 算采 購(gòu) 預(yù) 算產(chǎn) 品 成 本 預(yù) 算銷售費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù) 計(jì) 損 益 表預(yù) 計(jì)資 產(chǎn) 負(fù) 債 表預(yù) 計(jì)現(xiàn) 金 流 量 表現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算籌 資 預(yù) 算當(dāng) 期實(shí) 施銷 售 成 本 預(yù) 算10 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 生命周期 行業(yè)特點(diǎn) 風(fēng)險(xiǎn)因素 戰(zhàn)略重點(diǎn) 預(yù)算目的 預(yù)算起點(diǎn) 進(jìn)入期 市場(chǎng)的不確定性大；市場(chǎng)投入大 產(chǎn)品定位、投資、融資風(fēng)險(xiǎn)大 市場(chǎng)調(diào)研、渠道建設(shè)