企業(yè)內(nèi)部能力評(píng)估概述(存儲(chǔ)版)
【正文】 特質(zhì)： ? 真正的能力來自于各項(xiàng)資源有效的組合：組織的人力資本最為關(guān)鍵。 實(shí)例： 共同的價(jià)值創(chuàng)造 ? 寶潔在華的快速成長(zhǎng)，也是合作企業(yè)快速成長(zhǎng)的過程。 ? 寶潔的價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)是在尋求 1+12的效果，把餅做大，把能夠共享的資源都拿出來一起分享，做到更好的互補(bǔ)。如，五糧液的生產(chǎn)成本在整個(gè)銷售收入中只占 20%，其價(jià)值鏈提升的核心在于品牌管理和市場(chǎng)推廣。 齊心文具 文具行業(yè)是個(gè)門坎不高、競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，全國(guó)的文具企業(yè)有 8000余家。如，針對(duì)會(huì)計(jì)師事務(wù)所，提供分客戶類型的數(shù)據(jù)架、帶有條形編碼的活頁(yè)夾等等，從而便捷客戶的文件管理、查詢和追蹤。 ? 相比之下，美國(guó)西南航空公司則連續(xù)第 40多年保持贏利。這降低了航空公司最大的固定成本支出。 ? 第四方面，可靠的離港率。 ? 第六方面，提出有明確的目標(biāo) ——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。 普拉哈拉德和哈默爾提出 核心競(jìng)爭(zhēng)力 的概念 核心競(jìng)爭(zhēng)力： 治療跌打創(chuàng)傷的中藥配方及研發(fā)能力 核心產(chǎn)品： 云南白藥 業(yè)務(wù)單元 最終產(chǎn)品： 內(nèi)服藥、創(chuàng)可貼、牙膏等 第三節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 二、核心競(jìng)爭(zhēng)力的判別基準(zhǔn) 1）有價(jià)值：開發(fā)新機(jī)會(huì)和抵御威脅，帶來價(jià)值的增值。戴爾掌握所有客戶資料，直接為客戶提供服務(wù)，有助于迅速收集品質(zhì)問題，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良。聯(lián)邦快遞的三項(xiàng)技術(shù)并不神秘：數(shù)學(xué)規(guī)劃、條碼技術(shù)、小型郵件包裹。托運(yùn)單上的條形碼清清楚楚地標(biāo)著每件包裹從哪里發(fā)出、運(yùn)往何處以及飛行的路線和運(yùn)抵的時(shí)間。 象限 1—— 大商機(jī)： 新機(jī)會(huì)與目前的產(chǎn)品市場(chǎng)及核心能力沒有任何關(guān)系，但對(duì)企業(yè)意義重大值得把握。 2023年，美國(guó)聯(lián)邦破產(chǎn)法院批準(zhǔn)柯達(dá)重組為一家小型數(shù)碼影像公司的計(jì)劃。 鴻海發(fā)展沿革 第四節(jié) SWOT分析 一、 SWOT分析的框架 SWOT分析： 企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅綜合分析。 ? 第三 ,確認(rèn)外部關(guān)鍵因素的變化 ,分析機(jī)會(huì)或威脅 ,根據(jù)企業(yè)資源狀況明確優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) 。 候選崗位：人力專員、行政助理、文員、會(huì)計(jì)、品管員、市場(chǎng)專員、客戶專員 要 求： 描述上述崗位的任職資格 運(yùn)用 SWOT模型圖進(jìn)行分析 提出自己的后續(xù)學(xué)習(xí)提升方案 提交一份手寫文稿，并以 PPT形式發(fā)布 。 三、 SWOT分析的步驟 ? 第一 ,確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前實(shí)行的戰(zhàn)略 。 緊跟“ 3C”(計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)電子）發(fā)展潮流，塑造自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 快速的模具設(shè)計(jì)制造和維修能力（專長(zhǎng)于精密機(jī)械加工的鴻海，光在深圳廠，就有 3000多模具技師），是其戰(zhàn)略核心所在。 // 消逝的巨人：數(shù)字技術(shù)終結(jié)膠卷柯達(dá) //1975年 ,柯達(dá)研發(fā)出了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī) ,但由于擔(dān)心膠卷銷量受到影響 ,柯達(dá)一直未大力發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)。 第三節(jié) 核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 四、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析矩陣 // 動(dòng)態(tài)能力： 企業(yè)通過整合、重新配置、收購(gòu)或剝離資源等方式重建資源能力的新結(jié)構(gòu)的過程。裝卸工人駕駛卡車和電動(dòng)車擁向停機(jī)坪卸貨，卸一飛機(jī)的貨僅需 20分鐘。 ? 優(yōu)點(diǎn)：建立核心產(chǎn)品壟斷地位不會(huì)受到法律和渠道的約束 第四層，終端產(chǎn)品 傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)方式， 擴(kuò)大終端產(chǎn)品的市場(chǎng)份額而獲得收益。任何一臺(tái)戴爾電腦都是確定了客戶以后，才被生產(chǎn)出來，真正做到了零庫(kù)存。 ? 主要內(nèi)容 // 核心技術(shù)能力 // 組織協(xié)調(diào)能力 // 對(duì)外影響能力 // 應(yīng)變能力等。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用。 飛機(jī)降落后，需要機(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國(guó)西南航只購(gòu)買波音 737700，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。 911事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。當(dāng)然，齊心文具自己生產(chǎn)利潤(rùn)率相對(duì)較高的文件夾和碎紙機(jī)等產(chǎn)品，通過OEM定制自己不生產(chǎn)、利潤(rùn)率不高的產(chǎn)品，然后自己做品牌整合。農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品定位在天然水而不是純凈水，建設(shè)健康、富含微量礦物元素的天然水源處于其價(jià)值鏈的核心。 第二節(jié) 企業(yè)能力評(píng)價(jià) 化工、鋼鐵、水泥等重資產(chǎn)行業(yè)： 制造環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)，成本集中于生產(chǎn)階段。 ? 大潤(rùn)發(fā)集團(tuán)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，寶潔即同意向它直接供貨，更重要的是寶潔還把自己對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的理解和經(jīng)驗(yàn)分享給它們。 流通環(huán)節(jié)的分銷機(jī)構(gòu)及電子商務(wù)的崛起，證明了在工業(yè)高度發(fā)達(dá)的環(huán)境下，終端意味著利潤(rùn)，普通消費(fèi)品只會(huì)越來越受制于大型流通機(jī)構(gòu)。 ? 只有技術(shù)和營(yíng)銷都領(lǐng)先的企業(yè)，才能成為真正的王者，小米與華為相比，營(yíng)銷水平極高，但是在產(chǎn)品力、技術(shù)力和人才儲(chǔ)備上遠(yuǎn)不及華為，因此與華為的差距正逐漸拉大。 資源的應(yīng)變能力分析： 處于多變環(huán)境的企業(yè) 第一步，確定企業(yè)內(nèi)部、外部主要的不確定因素 第二步，分析目前針對(duì)不確定性而投入的資源 第三步，分析企業(yè)相對(duì)于不確定因素所需的靈活性 第四步，設(shè)計(jì)實(shí)施針對(duì)不確定因素的行動(dòng)方案 以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析方法：五個(gè)步驟 第一步，識(shí)別企業(yè)的資源，并區(qū)分為優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)兩類； 第二步，把企業(yè)資源組合獲得的特殊能力，是取得成功的最可依賴的力量； 第三步，從優(yōu)勢(shì)的耐久性和對(duì)贏利的貢獻(xiàn)兩方面，評(píng)價(jià)這些資源的價(jià)值潛力； 第四步，選擇有利于增加機(jī)會(huì)的資源能力開發(fā)戰(zhàn)略，為最優(yōu)戰(zhàn)略； 第五步，分析資源缺口，提高投資效率，擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)資源。 三是可復(fù)制性： 學(xué)習(xí)模仿的容易程度。 （二）無形資源：組織、技術(shù)和商譽(yù) 特點(diǎn)： 戰(zhàn)略價(jià)值 ? 組織與制度： 組織運(yùn)行方式、管理體系及效率 ? 商譽(yù)和名聲： 與公司形象、品牌口碑有關(guān) ? 知識(shí)、技術(shù)及訣竅： 先進(jìn)性、獨(dú)創(chuàng)性和獨(dú)占性 /// 不容易從市場(chǎng)上直接獲得 // 不容易用貨幣度量、也不易轉(zhuǎn)化為貨幣 // 價(jià)值的不轉(zhuǎn)移性，甚至在使用中越增值 //在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中逐步積累起來 // 不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲知、模仿或取得 早在 1990年，美國(guó)企業(yè)有形資本
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