【正文】 ，把聯(lián)想的渠道合作伙伴納入到聯(lián)想的銷售體系、服務體系、培訓體系、分配體系和信息化體系中來，一體化建設。 A、 工作說明書 B、 工作規(guī)范 C、 工作任務分析記錄表 D、 工作研究 E、 績效評估 設計調查問卷要注意 （ ） A、 問題清楚明了 ， 不會產(chǎn)生歧義 B、 語言簡潔 C、 問卷盡量采用匿名方式 D、 多采用客觀問題方式 ， 易于填寫 E、 主觀問題要有足夠空間填寫意見 模擬題 教室布置的決定因素有 （ ） A、 參訓者人數(shù) B、 不同的培訓活動形式 C、 培訓內容 D、 課程的正式程度 E、 培訓者希望對課堂的控制程度 評估培訓效率時 ， 可以與企業(yè)實際達到的效率和應該達到的效率進行 （ ） A、 縱向對比 B、 橫向對比 C、 基準對比 D、 比率對比 模擬題 （ ） 培訓活動不僅是學習資源的攝取者 ， 同時也是一種可以開發(fā)利用的寶貴學習資源 。（ ） 在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前 ， 可以通過實驗性培訓 ， 評價一小部分受訓者所獲得的收益 。 培訓需求信息收集的方法 。 計算有關資料如下 : 培訓費用 支出項目 金額（元） 項目購買費用、 8000 材料費 2023 受訓者工資和福利（根據(jù)離崗時間計算）、 16000 教師課時費及補貼 3500 培訓教室和視聽設備租賃費 1200 培訓管理費、 2400 餐費 800 培訓前后生產(chǎn)管理狀況對比 經(jīng)營成果 培訓前 培訓后 以貨幣計算 質量 2%（每年 4000雙） 1%（每年 2023雙） 節(jié)省 120230元 環(huán)境衛(wèi)生 12處不合格 4處不合格 無法用貨幣表示 可避免事故 每年 120230元 每年 60000元 每年節(jié)省 60000元 根據(jù)本案例計算出： 總的培訓成本和每個受訓者的成本。 培訓項目是從一家咨詢機構引進的 ， 其中包括了錄像資料和專用教材 。 （ ） 模擬題 三 、 簡答 用于培訓效果評估的指標和成果 。 （ ） 培訓需求信息分析的一致性是最重要的問題 。 培訓與學習理論 強化理論（Ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ Ｔｈｅｏｒｙ） 社會學習理論（Ｓｏｃｉａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ） 目標設定理論（Ｇｏａｌ Ｓｅｔｔｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ） 需要理論（Ｎｅｅｄｓ Ｔｈｅｏｒｙ） 期望理論（Ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ Ｔｈｅｏｒｙ） 信息加工理論（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）與成人學習理論 模擬題 一 、 選擇 案例研討法 （ ） A、 是一種用集體討論方式進行培訓的方法 B、 通過研討不單是為了解決問題 ， 而是側重培養(yǎng)受訓人員對問題的分析判斷及解決能力 C、 受訓人員在研討中可以學到有關管理方面的新知識 D、 是職前實務訓練中被廣泛采用的一種方法 E、 其缺點是由于在表達上受到限制 ， 因此受訓人員不能主動參與培訓 培訓與開發(fā)的人員需求分析包括 （ ） A、 工作任務分析 B、 人員的能力 、 素質和技能分析 C、 組織需求分析 D、 針對工作績效的評價 模擬題 “ 軟資料 ” 是 （ ） A、 從生產(chǎn) 、 銷售等部門得到的報告中反映的事實和信息 B、 通過小組討論 、 會談或問卷等方式得的資料 C、 可以通過對工作的調查和對任務的分析取得 ， 這些有助于確定一項工作執(zhí)行的頻繁程度 、 它的重要性和這項任務的關鍵步驟 D、 帶有主觀性 通過 （ ） 收集培訓需求信息是影響培訓需求信息是否全面的主要因素 。 木桶原理：由不同個人組成的企業(yè)就好比由不同木板組成的一個木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長，而企業(yè)的績效則受企業(yè)人力資源中工作能力較弱的成員所制約，而不論其他成員的工作能力有多強。 很多企業(yè)在確定培訓項目和內容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和員工的需要 ， 而是憑感覺 、 照搬其他企業(yè)的培訓；對培訓講師的授課內容也缺乏必要的檢查 。 培訓浪費論 。 例如 ， 負責修電話的技工不只負責裝電話機和拉電話線 。 柯克帕特里克將培訓效果分為４個遞進的層次 一級評估 —— 反應 ：評估需要注意學員的反應 ， 因為無論教師怎樣認真?zhèn)湔n ， 學員只要對某方面不感興趣 ， 就不會認真學習 。韋爾奇承擔了四門課 ， 他每年都要花一百多個小時親自培訓高級管理人員 。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓協(xié)調員，公司培訓科的培訓需求調查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。 七、實施培訓需求信息調查工作應注意的問題 明確的計劃；平時多收集信息 。 信息的主要內容 五、培訓需求信息收集方法 面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點 （ 面對面交流 ， 充分了解信息；互相信任；認識不足 ， 激發(fā)培訓熱情 ） 和缺點 （ 時間長 ， 影響工作；掌握技巧 ， 以了解其真實意圖 ） ；方法 （ 個人面談 —— 一對一 、 正式或非正式；記錄概要 ， 事后整理；集體會談 —— 不涉及缺點和隱私 ， 專門人員進行會議記錄 ） ；面談之前都要詳細準備面談內容 。 每次課都要重復一次 ， 這樣錯過第一次的經(jīng)理可以聽第二次 。 他還贊揚了人力資源負責人布蘭達在安排培訓項目中所做的努力 。 自我培訓的方式：周六課堂；鼓勵員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵員工讀書；提倡標高超越。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對失職員工“炒魷魚”等等?；萜丈虒W院對外培訓的收費標準每天 400美金 。 這樣 ， 在評點中 ， 要結合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想 、 對比 、 創(chuàng)新；不要把結論約束在某一方案的窄巷里 。 二是實際角色分析案例 。將企業(yè)培訓的培訓者培訓成高素質的專業(yè)培訓人員，要加強培訓工作者本身的教育和培訓，要為他們創(chuàng)造成長的提供良好的環(huán)境，使之適應企業(yè)培訓工作的需要。當然，培訓運作機制良好的企業(yè)往往根據(jù)績效考評來進行需求分析，但要注意區(qū)分影響績效的因素是能力不夠還是意愿不強。（諾爾斯：成人的經(jīng)驗是成人學習過程中一項寶貴的資源 ） 成人的學習目的明確，學習以及時、有用為取向，以解決問題為核心。 人員需求分析： （ 1） 人員的能力 、 素質和技能分析：滿足當前工作需要；滿足組織發(fā)展的未來需要 。 因此 ， 培訓課程的設計必須要保證是以學員為中心的 ，而不能以講師為中心 。 世界 500強企業(yè)，平均壽命只有 40～ 50年，中國企業(yè)平均壽命 3～ 5年，民營企業(yè)為 。 鑒于很多培訓只是為了提高素質 ， 并不涉及錄用 、 提拔或安排工作問題 ， 因此 ， 對受訓人員擇優(yōu)獎勵就成為調動其積極性的有力杠桿 。 培訓考核評估制度：對象；執(zhí)行組織；標準區(qū)分；主要方式；評分標準；結果的簽署確認；結果備案；結果證明 （ 證書 ） ；結果使用 。 美國麥當勞為培訓員工專門建立了一所培訓大學，公司近幾年花費幾千萬美元用于員工培訓，大通曼銀行把是否參加培訓以及培訓的好壞作為員工提職晉級的重要依據(jù)，在其規(guī)定上有一條： 凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇 。 大通曼哈頓銀行就規(guī)定： “ 凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者 ， 銀行予以解雇 ” 。 培訓理念：不是消耗，而是投資 人力資本需要培訓才能增值 ， 離開了培訓只能是不斷折舊 、 貶值 。 包括培訓的組織機構 、 培訓的制度 、 培訓的計劃 、 員工訓練的原則 、 辦法以及相應的培訓手冊 、 培訓教材 、 考核 、 評價的辦法等 。 第二 ， 社內招聘制度：在職位有空缺時 ， 人事部門也可以向公司內部招聘適當人選 ， 不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥 。 觀點：大多數(shù)公司人力資源培訓中的“馬太效應” 大學畢業(yè)后四年 ， “ 路徑依賴 ” ， 分形與混沌理論中 “ 對初始條件的無限依賴 ” 。目前，該中心主要培訓那些職業(yè)生涯轉型的經(jīng)理們。 培訓習慣行為是一個長期的過程 ， 所以培訓的真實效果并不是在培訓結束時能夠評估的 ， 培訓結束時能評估的僅僅是培訓員的培訓技巧 。所以培訓中的重點應該是對行為的反復練習，這才是培訓的目的。 態(tài)度是指員工對待工作的看法 。 培訓的長期性原則：摩托羅拉對員工的教育培訓 在摩托羅拉，教育培訓既是公司的責任，也是員工個人的權利和發(fā)展機會。 這種觀點的根源是一些企業(yè)，特別是一些企業(yè)的經(jīng)營者對培訓的重要性認識仍然比較模糊。 二、實施培訓與開發(fā)的目的 提高工作績效水平 ， 提高員工工作能力 。 最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配。另一方面，由于企業(yè)所處商業(yè)環(huán)境日益多變，這要求企業(yè)能適應環(huán)境調整自身以及企業(yè)內成員適應環(huán)境調整自身。 課前提示 如何設計調查問卷？ 如何衡量培訓效果（包括哪些內容）？ 如何達到最好的培訓效果？ 如何確定培訓需求？ 如何起草培訓制度？ 如何實施培訓管理 …… 培訓與開發(fā) 在你購買一臺設備時 ， 你會留一部分錢用于維護 。 —— 人力資源管理教授蒙迪和諾埃 培訓很貴 ， 不培訓更貴 。通用電氣（）公司之所以能取得如此驕人的業(yè)績，是與其實施的價值管理密不可分的。 案例：行為變化 在由公司舉辦的基層主管的培訓班上，帕特總是坐在前排。 三 、 現(xiàn)代企業(yè)培訓與開發(fā)工作的特性 經(jīng)常 超前：理論前沿 （ 太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災難 ， 更多的不是大自然造成的 ， 而是我們所抱的錯誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前 ， 正是來源于對新思想的信奉 ） 后延：長期目標 ， 適應變化的環(huán)境和市場需求 培訓的新變化 培訓目標由管理知識傳授轉變到提高市場競爭能力 企業(yè)管理從內生性到外向性，重視經(jīng)理人員非常規(guī)性的創(chuàng)新能力、駕馭市場能力和開拓進取等方面能力的培養(yǎng) 。 四、企業(yè)培訓部（中心） 任務：職工的知識 、 技能與態(tài)度；企業(yè)的管理水平 、產(chǎn)品質量和經(jīng)濟效益；提高職工的工作能力和對企業(yè)的責任感；激勵職工 ， 減少流失；幫助企業(yè)解決經(jīng)營管理業(yè)務中的問題 ， 促進企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展和服務升級 。公司每年為每個員工提供各種層次的在職培訓，在美國，公司與菲尼克斯大學合作為員工提供在職培訓。 制度改變人的態(tài)度 。 ◎至今我們仍然用的銷售技巧是美國人 K 1930年提出的專業(yè)銷售技巧，許多銷售人員追求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養(yǎng)成一個專業(yè)的交換名片的習慣行為。如何轉變經(jīng)理人員的角色認知 ， 使他們從過去監(jiān)督 ， 控制轉向激勵輔導將是企業(yè)培訓成功的關鍵 。 為開發(fā)這些核心課程，全公司的經(jīng)理和高級管理人員都要明確指出其事業(yè)轉折點。導致了中國企業(yè)內部中個人權力“小王國”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權限，從而產(chǎn)生了畏避風險、依賴上級等特殊文化現(xiàn)象。 第四 ， 海外留學制度：定期選派技術人員 、 管理人員到國外學習 ，除向歐美各國派遣留學生外 ， 也向中國派遣留學生 ， 北京大學 、復旦大學都有松下公司派來的留學生 。 成本效益比率（或投資回報率） =回報 /投資 =（培訓收益 培訓成本） /培訓成本。 于是陷入了這樣一個惡性循環(huán)：不重視培訓 → 素質低 、 人力資本貶值 → 只拼物質資本競爭 （ 最典型的是彩電價格戰(zhàn) ） → 虧損 → 忙著扭虧 、 培訓成了被遺忘的角落 （ 培訓的資金更緊張 ） → 員工士氣低落 、 人力資本繼續(xù)貶