【正文】 資金短缺，當(dāng)年新中基投資構(gòu)建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)以及其他長期資產(chǎn)的支出就達，截至 2023年第三季度，新中基的現(xiàn)金凈流量為 ，并負擔(dān)了 2億多的擔(dān)保。在人才的安置上，要采用一些優(yōu)惠措施，留住人才。其成功的原因之一就是藍星對安迪蘇采取了?無為而治?的整合策略，即藍星不急于將?自己人?推上安迪蘇集團首席執(zhí)行官的位置，而基本保持了原有管理層和員工隊伍的穩(wěn)定，樹立了安迪蘇集團員工長遠發(fā)展的信心。文化整合的主要障礙是文化整合過程中可能起重大阻礙作用的關(guān)鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業(yè)的一種制度等。如果目標(biāo)企業(yè)對并購方打算注入的新文化有強烈的排斥感，并購方就應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的情況對移植的文化進行修改。對于普通員工，并購方的工作重點則要放在增強溝通和加深信任上，因為他們對全局了解較少，情況不明，心存恐懼，對改革持抵觸情緒。思科在收購另一家公司后，實施無裁員政策。然后，培訓(xùn)新經(jīng)理關(guān)于思科的運作和管理方法，讓銷售人員熟悉思科的產(chǎn)品，整個過程一般再一個月左右。這種新文化既繼承了惠普之道的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中機動靈活決策迅速的特點，使得這宗當(dāng)年飽受爭議的并購成績斐然。 ? 一年的實踐證明，留用斯蒂芬 ? 沃德，穩(wěn)定了軍心，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡，新聯(lián)想的國際業(yè)務(wù)已順利地扭虧為盈。 ? 另外，在并購協(xié)議中規(guī)定， IBMＰＣ部門的員工并入新聯(lián)想兩年之內(nèi)，不得重投舊東家 IBM的懷抱。繼續(xù)使用IBM的服務(wù)，繼續(xù)使用 IBM的融資手段，這些對客戶來說感覺沒有變化。 ? 為了減少文化差異，增加交流，新聯(lián)想把總部遷到美國的紐約，楊元慶常駐美國總部為了雙方更好地溝通，新聯(lián)想采用國際通用語言 —— 英語，作為公司的官方語言。早在2023年，聯(lián)想成功地由 Legend變成了Lenovo 。 ? 與此同時，新聯(lián)想確定了國內(nèi) Lenovo主打家用消費， IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同的品牌、市場定位，并在性能和價格方面做出相應(yīng)配合。聯(lián)想與 IBM的文化沖突，既有美國文化（西方文化）與中國文化（東方文化）的沖突，又有聯(lián)想文化與 IBM文化的沖突。新聯(lián)想將使用 IBM品牌五年。為了穩(wěn)定隊伍，聯(lián)想承諾將暫時不會解雇任何員工，并且原來 IBM員工可以保持現(xiàn)有的工資水平不變。目前，在聯(lián)想 14位副總裁和高級副總裁中，五位來自 IBM，另有五位的背景是跨國公司或國際咨詢公司?；萜蘸涂蛋氐钠髽I(yè)文化截然不同。 思科一宣布收購消息，第二天，整合團隊會飛到被收購公司的總部，把準(zhǔn)備好的資料給被收購公司的員工，資料包括思科的組織結(jié)構(gòu)，員工福利、聯(lián)系方法、解析被告收購公司對思科的戰(zhàn)略意義等，同時，他們分成小組和和被收購公司的員工開會，解釋思科對他們的期望和回答被收購公司的員工提出所有問題。這也就要求并購方在文化整合 過程中，應(yīng)當(dāng)充分重視目標(biāo)企業(yè)的 員工，尊重他們的感受和意見，為他 們個人的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，從 而最大限度地激發(fā)員工的主觀能動 性，幫助目標(biāo)企業(yè)順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。要對不同的員工采取不同的方法。 ? 整合并購雙方的企業(yè)文化要注意： ? （ 1）文化的移植要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的實際情況。在詳細掌握了目標(biāo)企業(yè)的文化特點之后，并購方可以聘請專業(yè)人士對目標(biāo)企業(yè)文化和并購方企業(yè)文化進行比較分析，得出彼此的相同點和不同點。 ? 中國化工集團公司下屬的中國藍星（集團）總公司 2023年 1月以 4億歐元收購法國著名精細化工企業(yè)安迪蘇集團，成為迄今中資企業(yè)在法國工業(yè)最大的并購案。留用方式有利于保持目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營管理的穩(wěn)定性，但也容易產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)與并購方企業(yè)貌合神離。新中基海外擴張的收購動因是基于目標(biāo)企業(yè)的歐洲銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌知名度，但并購?fù)瓿珊笮轮谢c普羅旺斯公司之間在財務(wù)核算、管理理念和企業(yè)文化中的巨大差異，使得原本就缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)管理的并購整合工作陷入困局。ＳＣＡＴＶ 合作社以設(shè)備、品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)占總股本的 45％。二是成本收益原則，資產(chǎn)的使用與運營必須考慮所付出的成本與獲得收益的大小，只有當(dāng)其產(chǎn)生的收益大于其使用成本時，該項資產(chǎn)的使用才是合理的，資產(chǎn)整合可以選擇出售、購買、置換、托管、同購、承包經(jīng)營等多種形式進行。集團實施集中核算后，內(nèi)部交易的核算將被大大簡化。并購的子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負責(zé)管理 。這樣既保證了母公司的控制權(quán)，又密切了子公司之間的關(guān)系，增強了被并購企業(yè)對主并企業(yè)的凝聚力。由于兩套班子管理理念不同，經(jīng)營方式有異，許多方面不時發(fā)生沖突和矛盾。 組織結(jié)構(gòu)整合的案例 ? 進入 70年代，配合集團公司資產(chǎn)的重組，公司改用產(chǎn)品分部形式的組織結(jié)構(gòu)以形成規(guī)模經(jīng)營。當(dāng)今世界，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷進步，新技術(shù)、新工藝不斷出現(xiàn)，一個企業(yè)很難全面擁有這些先進技術(shù)，企業(yè)要想快速擁有和掌握這些新技術(shù)，唯一的捷徑就是通過并購，然后利用技術(shù)整合帶動和提升企業(yè)整體的技術(shù)水平，提高經(jīng)濟效益。在兼并收購的 17家中，半數(shù)以上虧損，最后使企業(yè)陷入絕境。能與其他資產(chǎn)相協(xié)調(diào)、相配套的資產(chǎn)，應(yīng)予保留和整合： 反之予以出售。資產(chǎn)整合是企業(yè)并購整合的核心。一般來講，企業(yè)并購是為了取得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，降低交易費用，通過分享技術(shù)、分銷渠道、穩(wěn)定供貨來源等，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，壯大企業(yè)規(guī)模，降低產(chǎn)品成本。 并購整合問題 ? １．發(fā)展戰(zhàn)略整合 ? 首先，被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要與并購方企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，能成為并購方企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個有機組成部分，這種發(fā)展戰(zhàn)略整合在吸收合并中較常見。并購后整合才是并購成敗的關(guān)鍵所在。 德魯克所說的：?企業(yè)并購不僅僅是一種財務(wù)活動，只有在整合上取得成功，才是一個成功的并購，否則只是在財務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財務(wù)上的雙重失敗。可見整合工作事關(guān)企業(yè)并購工作的成敗。 ? 成功并購只是 ‘ 走出去 ’ 的第一步，最多只能算成功了 30％，購并后如何對資產(chǎn)進行有效整合，則需下七成功夫。假如整合做得不理想，將影響到被并購企業(yè)的運作，就需要推倒重做。 ? 再次，并購活動可能會改變并購方企業(yè)原定發(fā)展戰(zhàn)略，從而制定出新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。改革開放前，一汽的典型特征是產(chǎn)品單一：中型貨車?老解放? 30年一貫制。對可用的資產(chǎn)予以保留和整合，不可用的則予以出售，以便回收部分資金，避免資產(chǎn)閑置而造成損失。 ? 1999年 3月，曾引領(lǐng)中國火腿行業(yè)的河南春都股份公司上市。經(jīng)營業(yè)務(wù)整合在并購實踐中是廣泛采用的整合措施，并購方企業(yè)要或多或少地參與對被并購企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行整合。 ? 在橫向并購中，由于并購方企業(yè)比較熟悉本行業(yè)的情況，并積累了一定的管理經(jīng)驗，并購的目的主要是為了提高市場占有率和達到規(guī)模經(jīng)濟，因此，往往采取集權(quán)管理模式，即實現(xiàn)人、財、物、產(chǎn)、供、銷的統(tǒng)一管理，并將決策權(quán)和財務(wù)管理權(quán)也加以集中，而只把目標(biāo)企業(yè)作為一個分廠、分部或職能部門。面對需求緊縮、競爭加劇、顧客日益挑剔的鋼鐵市場，需要大幅度地降低成本，改善質(zhì)量和服務(wù)，公司對原有組織結(jié)構(gòu)提出了改革的要求，賦予產(chǎn)品事業(yè)部集產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)造和銷售職能于一體，便于密切與顧客的交往聯(lián)系