【正文】 顧問績效考核體系 一、如何開展項(xiàng)目 60 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM溝通能力 積 極 參 與 在小 組 中 的 討論 ； 與 同 事合作很好 關(guān)系的質(zhì)量 理 解 客 戶 企業(yè) 文 化 的 復(fù)雜 性 ， 能 夠越 來 越 有 效地 利 用 這 種文化 無 法 對 團(tuán) 隊(duì)對 項(xiàng) 目 問 題的 理 解 做 出貢獻(xiàn) 能 夠 找 到 新的 信 息 來源，并且 / 或者 組 織 數(shù) 據(jù)的新方法顧問績效考核體系 一、如何開展項(xiàng)目 64 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM解決問題能力 在他 / 她負(fù)責(zé)研 究 的 部分 ， 能 夠 認(rèn)清 問 題 的 實(shí)質(zhì)。 能夠發(fā)現(xiàn)解決關(guān)鍵問題中的“溝”；能夠在原有計(jì)劃的基礎(chǔ)上提供更大范圍附加的價(jià)值 很 好 的 準(zhǔn) 備與 傾 聽 ； 提煉 出 最 重 要的 信 息 ， 并在 高 效 地 向小組提出在討論問題時(shí)保持團(tuán)隊(duì)的和諧；能夠知道何時(shí)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論更大范圍的問題，并可以高效地運(yùn)作 不 能 組 織 有效的 “ 事 實(shí)包”和章節(jié)；不 能 清 晰 地寫出文本 被 團(tuán) 隊(duì) 其 他成 員 視 為 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 與 客 戶 小 組成員及 / 或主要 的 基 層 或高 層 經(jīng) 理 建立 緊 密 的 合作關(guān)系 影響 問題的構(gòu)建 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)*0 ＝主要需要改善之處； 1 ＝優(yōu)秀的新顧問； 2 ＝優(yōu)秀的顧問； 3 ＝出色的資深顧問－應(yīng)用所附上的表現(xiàn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)指南填表，或者在沒有評(píng)分依據(jù)的地方留下空白項(xiàng)目表現(xiàn)評(píng)估－顧問 一、如何開展項(xiàng)目 72 分類 等級(jí) * 長處 發(fā)展需要與特殊行動(dòng)溝通能力 將公司的針對性放在決定性的事件上，并做好在不太重要的問題上妥協(xié)或談判的準(zhǔn)備 影響其它 培訓(xùn)，反饋團(tuán)隊(duì)合作 事件的識(shí)別 理 解 客 戶 企業(yè) 文 化 的 復(fù)雜 性 ， 能 夠越 來 越 有 效地 利 用 這 種文化 關(guān)系的質(zhì)量 積 極 參 與 在小 組 中 的 討論 ； 與 同 事合作很好 與 聽 眾 融 為一 體 ， 在 回答 發(fā) 言 時(shí) 可以 造 成 互 動(dòng)局 面 利 于 達(dá)成結(jié)論顧問績效考核體系 一、如何開展項(xiàng)目 67 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM溝通能力 面談 通常情況下，按時(shí)完成自己的工作；工作時(shí)準(zhǔn)確的，并可以很好地提交 提出建議 能 夠 從 傳 統(tǒng)的 公 共 媒 體或 咨 詢 公 司的 資 料 庫 中找 到 所 需 的數(shù)據(jù) 發(fā) 展 對 未 來工 作 有 影 響的 關(guān) 系 ， 而且 客 戶 要 求其 參 與 未 來對事務(wù)一、如何開展項(xiàng)目 63 分類 明顯還需要進(jìn)一步發(fā)展優(yōu)秀顧問的表現(xiàn) 優(yōu)秀的資深顧問的表現(xiàn)準(zhǔn)備好成為 EM解決問題能力 有 破 壞 客 戶企 業(yè) 文 化 和能力的傾向 提 供 附 加 的價(jià) 值 以 鼓 舞士 氣 ， 并 使他 人 參 與 道團(tuán)隊(duì)行動(dòng)中 參 與 小 組 的解決問題 能 夠 做 有 準(zhǔn)備 的 發(fā) 言 ，并 能 夠 提 供材 料 和 對 問題 符 合 邏 輯的解答 能夠管理更大 /更多人的高層團(tuán)隊(duì)；能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)的熱情 管理自己的行為 很 好 地 處 理復(fù) 雜 的 分析 ， 幾 乎 不需 要 監(jiān) 督 和幫 助 ； 并 可提 供 可 靠 的支援 數(shù)據(jù)的收集 ?客戶小組的成員有時(shí)有其他的工作要做，而且工作熱情不如顧問公司的顧問；所以需要顧問提高客戶組員的期望值，并降低自己的期望值，使雙方的期望值達(dá)到某種平衡。 盡管在項(xiàng)目進(jìn)行的過程中通過充分的溝通與互動(dòng)，客戶經(jīng)理已基本了解了顧問的建議與觀點(diǎn)，但最后的正式的報(bào)告（口頭的及書面的）仍很重要，書面的文檔將留給未參加項(xiàng)目的人使用。我們有計(jì)劃地結(jié)構(gòu)工作會(huì)有利于客戶有效地收集和提供數(shù)據(jù)； ? 調(diào)研： 項(xiàng)目組將有專門的分析員通過各種渠道進(jìn)行調(diào)研； ? 同行業(yè)的其他項(xiàng)目資料： 在我們的知識(shí)庫中有相關(guān)的其他項(xiàng)目的資料。例如： ?在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上，我們會(huì)給出一些假設(shè)，雖然我們還沒有答案； ?我們會(huì)假設(shè)性地給出一個(gè)分析的結(jié)果、一些數(shù)據(jù)的含義以及一些可能的建議 的邏輯； ?假設(shè)有時(shí)會(huì)產(chǎn)生熱情。 一、如何開展項(xiàng)目 32 結(jié)構(gòu)化工作 ——確定需要的信息和分析 2）項(xiàng)目啟動(dòng)階段 從問題定義到確定所需要的信息和分析，我們通常需要做議題分析。會(huì)議的核心是：全隊(duì)討論，一系列診斷問題的結(jié)構(gòu)化，了解關(guān)聯(lián)工作框架及客戶處境。有時(shí)，我們在第一次會(huì)議中就結(jié)構(gòu)化工作，有時(shí)會(huì)在另一次會(huì)上。因?yàn)轫?xiàng)目建議書在客戶公司內(nèi)部不是廣泛傳閱的，每個(gè)高級(jí)經(jīng)理都要知道項(xiàng)目的目的，麥肯錫的角色，以及經(jīng)理們需要在項(xiàng)目進(jìn)程中和結(jié)束后需要做的工作。而對于，新客戶我們很少能了解足夠的情況以點(diǎn)名要求對方人員參與，我們只能描述我們對需要的人員的要求。 撰寫項(xiàng)目建議書（續(xù)） 1）項(xiàng)目初始階段 一、如何開展項(xiàng)目 23 組建團(tuán)隊(duì) 1）項(xiàng)目初始階段 如果客戶確定和麥肯錫合作，那么我們就要組建團(tuán)隊(duì)了。）項(xiàng)目建議書通常應(yīng)該闡明以下幾點(diǎn)： （見下頁） 一、如何開展項(xiàng)目 22 如果你將參加一個(gè)新項(xiàng)目的工作，那么你要做的第一件事就是查閱包含項(xiàng)目建議書在內(nèi)的新項(xiàng)目文檔。通常，還應(yīng)當(dāng)訪談客戶的經(jīng)理們，看他們是否在行動(dòng)需求上達(dá)成一致。 1B： 麥肯錫咨詢項(xiàng)目的典型流程 一、如何開展項(xiàng)目 18 初始期 啟動(dòng)期 假設(shè) 材料分析 結(jié)論與報(bào)告 交流：為變革創(chuàng)造條件 在附錄 B中你將看到在一個(gè)真實(shí)的項(xiàng)目中的各個(gè)階段所用到的項(xiàng)目文檔 第一階段 第二階段 第三階段 ? LOP ? Problem statement worksheet ? Logic tree ? Issue analysis ? Activity plan ? Extract from Storyline Storyboard 典型咨詢項(xiàng)目流程 圖表 1－ 6 一、如何開展項(xiàng)目 19 1）項(xiàng)目初始階段 公司咨詢項(xiàng)目的主要來源： ? 190。在某些國家，當(dāng)?shù)匚幕瘺Q定了客戶會(huì)在所有項(xiàng)目中都有廣泛的參與；而在另一些地方，我們的團(tuán)隊(duì)通常只和小規(guī)模的客戶團(tuán)隊(duì)一起以較少互動(dòng)的形式工作。盡管分析和綜合的能力也很重要，但引導(dǎo)客戶注意力、認(rèn)識(shí)并克服個(gè)人或群體對變化的抵觸、以及靈活調(diào)整項(xiàng)目流程將是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵技能。我們通過保證高質(zhì)量的工作，扮演向?qū)А⒔叹?、榜樣、溝通員的角色以保證每個(gè)人知道發(fā)生了什么及其重要性，來貢獻(xiàn)我們的價(jià)值。 這時(shí)，您將會(huì)花大量的時(shí)間在辦公室里，分析、討論，并定期向客戶匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展。舉個(gè)例子：在一個(gè)評(píng)估銷售力度的項(xiàng)目中，我們會(huì)先確定客戶所有的戰(zhàn)略都是清晰的，所有項(xiàng)目建議都支持這些戰(zhàn)略。 在團(tuán)隊(duì)中工作是麥肯錫的基本原則，團(tuán)隊(duì)是麥肯錫組織結(jié)構(gòu)的基石；在麥肯錫，您遇到的團(tuán)隊(duì)工作的情形也許會(huì)和您以往的經(jīng)驗(yàn)有所不同。在您離開 McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。 182。 我們討論項(xiàng)目的這些方面是出于兩個(gè)目的：告訴你項(xiàng)目中經(jīng)常會(huì)發(fā)生的事情和各種情況下你的角色和責(zé)任 注：客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，簡稱 CST(Client Service Team)。當(dāng)客戶的參與變化的時(shí)候，我們的角色也要隨之變化。 這種情況下，你可能會(huì)絕大多數(shù)時(shí)間在客戶處工作，與客戶方的組員一起工作并幫助他們理解麥肯錫解決問題之道，雖然工作的重心仍然應(yīng)該是分析和解決問題，但你還要充分運(yùn)用溝通和交流的能力，來保證客戶方人員在解決問題過程中的共同承擔(dān)責(zé)任、提出解決方案。 3：流程管理者 一、如何開展項(xiàng)目 8 Total Operational Performance Focus：提高成本 /質(zhì)量 /服務(wù)的績效 ?確定項(xiàng)目的這個(gè)設(shè)計(jì) ?挑選并培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì) ?建立 TOP項(xiàng)目和基本預(yù)算 ?計(jì)劃溝通的日程 ?建立持續(xù)的人力資源計(jì)劃 產(chǎn)生并評(píng)估解決方案 為項(xiàng)目作準(zhǔn)備 再次評(píng)估方案并作最終結(jié)論 對已達(dá)成的結(jié)論制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施 建立 數(shù)據(jù)庫 ?確定每一個(gè)TOP項(xiàng)目組的任務(wù) ?確定支持上述目標(biāo)的每一個(gè)活動(dòng) ?確定最終產(chǎn)品和服務(wù) ?估算每一個(gè)最終產(chǎn)品的成本 ?分析目標(biāo)、活動(dòng)和終點(diǎn)產(chǎn)品 ?產(chǎn)生第一輪的解決方案 ?評(píng)估這些方案 ?與更高層次的管理者、供應(yīng)商和客戶驗(yàn)證方案 ?TOP項(xiàng)目組的管理者向管理委員會(huì)作講解 ?委員會(huì)評(píng)估方案并決策 ?委員會(huì)將同意的方案與TOP小組溝通并由其制定實(shí)施計(jì)劃 ?實(shí)施計(jì)劃交給管理者以獲得批準(zhǔn) ?TOP項(xiàng)目小組實(shí)施 ?階段進(jìn)展向高級(jí)管理者匯報(bào) 階段 0 1 2 3 4 5 圖表 1－ 2 一、如何開展項(xiàng)目 9 4：流程設(shè)計(jì)者及協(xié)助者 與客戶是伙伴關(guān)系，“能力構(gòu)建（ Capabilitybuilding）”項(xiàng)目是很好的例子。在整個(gè)組織中選擇重點(diǎn)并為績效提高進(jìn)行環(huán)境準(zhǔn)備 ? 目標(biāo)設(shè)定 ? 遠(yuǎn)景 ? 整體流程設(shè)計(jì) ? 培訓(xùn) ? 溝通 ? 考核 組。 理解您在項(xiàng)目中的角色可以幫助您確定哪些技能是您最需要的，同時(shí)也意識(shí)到您在您的首個(gè)項(xiàng)目上取得成功的因素并不一定是以后的項(xiàng)目中必須的。麥肯錫的原則是每個(gè)客戶要有至少兩個(gè)MGM以擴(kuò)大經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，提供持續(xù)服務(wù)并建立質(zhì)量保證。 此間，您的工作是：為 MGM做會(huì)議準(zhǔn)備， 查閱新項(xiàng)目文檔并進(jìn)行行業(yè)、競爭對手、財(cái)務(wù)分析。閱讀哪些文件可以幫助我們盡快進(jìn)入狀態(tài)。當(dāng)某個(gè)辦事處非常忙的時(shí)候，MGM會(huì)被迫請求客戶延緩項(xiàng)目開始的時(shí)間以保證建立合適的團(tuán)隊(duì)。 一、如何開展項(xiàng)目 24 項(xiàng)目商談 撰寫項(xiàng)目建議書 組建團(tuán)隊(duì) 目 標(biāo) 負(fù)責(zé)人 方 法 你的角色 定義問題 明確需求 明確我們的價(jià)值 達(dá)成協(xié)議 建立客戶關(guān)系 商談結(jié)果文本化 就項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成一致 使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力適應(yīng)項(xiàng)目需求 為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì) 2名公司管理團(tuán)隊(duì)成員 項(xiàng)目指導(dǎo) — 有時(shí)會(huì)需要項(xiàng)目經(jīng)理、助理和編輯的幫助 辦公室經(jīng)理 /員工協(xié)調(diào)人 和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 訪談 分析 項(xiàng)目背景介紹 項(xiàng)目中的關(guān)鍵問題 項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目內(nèi)容 工作方法 項(xiàng)目成果定義 人員與時(shí)間安排 公司內(nèi)部討論 與客戶間的討論 了解項(xiàng)目背景 幫助分析問題 理解項(xiàng)目建議書的內(nèi)容 明確自我發(fā)展需求 與導(dǎo)師討論項(xiàng)目的側(cè)重 熟悉團(tuán)隊(duì)成員 1）項(xiàng)目初始階段 一、如何開展項(xiàng)目