【正文】 A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。投入 激勵(lì) 定義職位 目標(biāo)設(shè)定 監(jiān)控業(yè)績表現(xiàn) 審核、 評(píng)估 結(jié)果 M 臠 S 芓 N I N GF O RRE T NI NG S V I L K 臨O RG A NI S A T I O NE NS M 臠L A NG S I G T I NDE V 芌 E NDE 臨P ri nt da t o : 12 / 8/ 95I N D I V I D U EL LE M 臠If 鴏 g e an s v ars o m r 錮 etK v an t it a t iv eK v al it at iv eV 艷 T A K TI V I TE TS P LA N ER豮 o n o m is k e ram m erRes s o u r cerS T I L L IN GS T I L L IN G S I N D E H A V E R D A T OC O R P O R A T E R O U R C E S G R O U P 169。 ? 構(gòu)建較為完備的對(duì)子公司進(jìn)行審計(jì)的制度和人員隊(duì)伍。 根據(jù)集團(tuán)管控模式、總部的定位及天能國際 集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，項(xiàng)目組認(rèn)為以下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基本符合集團(tuán)運(yùn)作的要求 電池公司 電源公司 電子電器公司 暢通電動(dòng)車公司 金陵大酒店 房地產(chǎn)公 司 天能集團(tuán)股東大會(huì) 天能集團(tuán)董事會(huì) 董事會(huì)秘書 委員會(huì) 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 62 項(xiàng)目組將根據(jù)集團(tuán)公司各中心的定位編制部門職責(zé) 天能國際集團(tuán)公司制度文件 部門職責(zé) 文件編號(hào) 部門 戰(zhàn)略管理中心 部門編號(hào) 部門崗位編制 直接領(lǐng)導(dǎo) 平行部門 下 屬 部 門 功能定義 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實(shí)施和跟蹤監(jiān)控工作；負(fù)責(zé)行業(yè)研究和競爭對(duì)手分析工作，發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)；參與新投資項(xiàng)目開發(fā)的前期調(diào)研；參與投資企業(yè)管控工作 具體功能描述 1. 負(fù)責(zé)跟蹤行業(yè)發(fā)展趨勢，跟蹤競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向，每年提交行業(yè)研究報(bào)告 2. 每年對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行綜合評(píng)估，提交戰(zhàn)略實(shí)施情況評(píng)估報(bào)告 3. 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，并分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊和子公司 4. 逐年制定和修訂公司三年滾動(dòng)發(fā)展規(guī)劃 5. 發(fā)現(xiàn)行業(yè)整合機(jī)會(huì)，提出立項(xiàng)報(bào)告，提交發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)審議 6. 根據(jù)公司安排，派出專業(yè)人員參與新投資項(xiàng)目開發(fā)小組，提出投資項(xiàng)目可行性報(bào)告 7. 參與編寫對(duì)投資企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的評(píng)估報(bào)告 8. 參與子公司季度、年度的考評(píng)工作 編制 審核 批準(zhǔn) 生效日期 示意 戰(zhàn)略投資中心部門職責(zé)摘要 63 主任 法務(wù)專員 信息管理專員 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 制度建設(shè)專員 … 示意 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 人數(shù) 1人 并確定各中心的崗位及編制 …… 集團(tuán)總裁 總裁辦 戰(zhàn)略投資中心 人力資源中心 業(yè)務(wù)監(jiān)控中心 計(jì)劃管理中心 財(cái)務(wù)審計(jì)中心 副總裁 副總裁 64 戰(zhàn)略投資中心總監(jiān)崗位描述 ： A. 直接上級(jí)：總裁 B. 直接下級(jí)：本部下屬人員 C. 其它內(nèi)部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司內(nèi)部 ） ：集團(tuán)公司有關(guān)部門及各子公司 D. 外部關(guān)系 （ 集團(tuán)公司外部 ） ：有關(guān)政府部門及研究機(jī)構(gòu) 、 行業(yè)協(xié)會(huì)等 ： A. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略及長期規(guī)劃進(jìn)行宏觀研究 B. 負(fù)責(zé)制定 集團(tuán) 公司不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo) C. 負(fù)責(zé)監(jiān)督各有關(guān)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施情況 D. 負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息與行業(yè)動(dòng)態(tài) E. 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估 F. 負(fù)責(zé)研究國內(nèi)外競爭對(duì)手的產(chǎn)品 、 營銷及發(fā)展戰(zhàn)略 G. 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)制定分階段目標(biāo)和目標(biāo)分解 ， 保證集團(tuán)公司各子公司的經(jīng)營目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 H. 負(fù)責(zé)對(duì)重大項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估 、 組織 、 論證 、 參與實(shí)施 ： A. 有對(duì)本部門人員的任免 、 報(bào)酬 、 獎(jiǎng)懲等事宜的建議權(quán) B. 總裁授權(quán)范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán) C. 總裁授予的其它權(quán)力 …… 以及核心崗位的職務(wù)說明書 示意 65 基于戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計(jì)管控模式與權(quán)限界面劃分 設(shè)計(jì)總部組織結(jié)構(gòu)， 明確部門和崗位職責(zé) 要求 支持 建立具體管控制度和流程 要求 支持 66 母子公司管控的核心 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 注： ?管控體系的具體制度和流程將在細(xì)化方案中得到體現(xiàn) ?二級(jí)公司對(duì)三級(jí)公司的管控可以以集團(tuán)公司的管控為參照 項(xiàng)目組初步建議天能集團(tuán)對(duì)下屬控股子公司有八大管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營協(xié)調(diào) 職能支持 67 經(jīng)營計(jì)劃管控體系 財(cái)務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計(jì)管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 68 戰(zhàn)略主要由天能國際集團(tuán)統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)使命和價(jià)值的選擇、定義 遠(yuǎn)景規(guī)劃 內(nèi)外部環(huán)境研究 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系 戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施 戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估 戰(zhàn)略滾動(dòng)體系 天能國際集團(tuán) ?跟蹤研究內(nèi)外部環(huán)境變化 ?制定集團(tuán)戰(zhàn)略 ?制定各子公司發(fā)展戰(zhàn)略 ?審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ?監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況 子公司 ?在集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過年度經(jīng)營計(jì)劃的形式體現(xiàn) ?組織戰(zhàn)略實(shí)施 通過業(yè)務(wù)計(jì)劃和控制體系進(jìn)行銜接 69 業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系將在集團(tuán)總部和子公司兩個(gè)層面展開，包括年度計(jì)劃的制定以及計(jì)劃制定、調(diào)整與實(shí)施控制兩個(gè)部分 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化、調(diào)整及實(shí)施控制 公司 總部 1) 各子公司 公司戰(zhàn)略框架 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總 審核和調(diào)整 偏差分析以 及調(diào)整措施的擬定并審批 各子公司的業(yè)務(wù) 范圍，經(jīng)營方針以及合理的戰(zhàn)略目標(biāo) 各子公司年度業(yè)務(wù) 計(jì)劃的制定 年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃，并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 2) 月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告 1) 含公司高層領(lǐng)導(dǎo)及總部職能部門 2) 需獲得公司總部批準(zhǔn) 70 在整個(gè)體系運(yùn)作過程中，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略框架制定、目標(biāo)下達(dá)、計(jì)劃審批與匯總以及實(shí)施監(jiān)控四大職能 集團(tuán)總部的主要職能 – 集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及各子公司戰(zhàn)略目標(biāo) – 集團(tuán)及各子公司業(yè)務(wù)范圍 – 各子公司在集團(tuán)內(nèi)的定位以及經(jīng)營方針 – 各子公司之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) – 各子公司的業(yè)務(wù)范圍及經(jīng)營方針 – 各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo) – 各子公司年度計(jì)劃審批 – 年度計(jì)劃匯總 – 季度性計(jì)劃調(diào)整審批 – 月度監(jiān)控報(bào)告搜集并進(jìn)行偏差分析 戰(zhàn)略框架制定 目標(biāo)下達(dá) 計(jì)劃審批與匯總 實(shí)施監(jiān)控 – 與各子公司一起進(jìn)行調(diào)整措施的制定并審批 71 而各子公司主要負(fù)責(zé)計(jì)劃制定、計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整、計(jì)劃實(shí)施以及偏差分析四大職能 各子公司的主要職能 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃制定 – 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃 – 提出季度性計(jì)劃調(diào)整建議 – 月度滾動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施 – 月初提交上個(gè)月的監(jiān)控報(bào)告 – 與集團(tuán)總部一起進(jìn)行監(jiān)控報(bào)告的偏差分析并制定調(diào)整措施 計(jì)劃制定 計(jì)劃細(xì)化與調(diào)整 計(jì)劃實(shí)施 偏差分析 72 我們還將與集團(tuán)公司相關(guān)人員討論設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)計(jì)劃與控制體系運(yùn)作過程中的相關(guān)表單 …… 月 管理監(jiān)控匯總報(bào)告 1)：財(cái)務(wù)監(jiān)控報(bào)告四張報(bào)表中的第一張 一、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行總體評(píng)價(jià) 二、業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行中主要問題 三、問題原因分析 四、建議對(duì)策 超出預(yù)期 正常 低于預(yù)期 嚴(yán)重偏離 外部原因 內(nèi)部原因 示意 73 季度末 /年度末業(yè)績分析會(huì) 會(huì)議議程及目的 會(huì)議目的 ： 對(duì)前一季度公司各子公司的經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行偏差分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時(shí)修訂經(jīng)營計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場的變化 時(shí)間： 季度分析：四、七、十月下旬， 六 —八小時(shí) 年度分析：一月下旬，一天半 會(huì)議議程： 議題 時(shí)間 （小時(shí)） ? 計(jì)劃管理中心經(jīng)理介紹上季度公 司總體目標(biāo)完成情況及主要差距， 以及主要差距的來源 ? 逐一對(duì)各子公司上季度計(jì)劃完 成情況進(jìn)行深入分析，揭示問題， 責(zé)成解決 ?總結(jié)會(huì)議達(dá)成的需解決的問題， 明確改進(jìn)目標(biāo) ? 總裁總結(jié)，宣布閉會(huì) 1 1 3小時(shí) 參加人員： 總裁、副總裁、計(jì)劃管理中心經(jīng)理、戰(zhàn)略投資中心經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理 …… 以及相關(guān)的會(huì)議安排和議程 示意 74 ….. 并通過總部對(duì)子公司預(yù)警與偏差分析系統(tǒng)，確保及時(shí)采取不同偏離程度的管理措施 上限 自控標(biāo)準(zhǔn) 下限 自控標(biāo)準(zhǔn) 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重的：責(zé)令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令分子公司高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專門小組駐點(diǎn)協(xié)助整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，并限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改 偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因以及整頓措施 注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況，和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 ? 對(duì)子公司的審計(jì)以年度審計(jì)為主 《 財(cái)務(wù)收支審批制度 》 …… 天能十分重視對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，已經(jīng)形成了一些關(guān)于子公司管理的制度文件： 在財(cái)務(wù)管控方面，主要工作集中在資金管理及合并報(bào)表上，集團(tuán)公司的預(yù)算管理等其他財(cái)務(wù)管理職能還需要進(jìn)一步加強(qiáng) 50 總之，集團(tuán)目前的母子公司管控系統(tǒng)基本處于初始狀態(tài)，重大關(guān)鍵的管控體系缺位，這將對(duì)天能國際集團(tuán)未來的發(fā)展帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn) 管控組織上 管控內(nèi)容上 管控制度和流程上 ? 管控組織存在許多空缺，管控活動(dòng)無法正常開展。 訪談?wù)? 部門之間的協(xié)調(diào)經(jīng)常脫節(jié)，各自為政，沒有整體觀念，責(zé)任心主動(dòng)性不強(qiáng)，公司的整體氛圍不好。 ?華彩咨詢將從診斷出來的問題表現(xiàn) 、 問題剖析和問題解決思路三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述 ，以幫助集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)和解決問題 。 ? 企業(yè)先后被評(píng)為全國誠信守法企業(yè)、全國電池行業(yè)十強(qiáng)企業(yè)、浙江省“ 五個(gè)一批 ” 企業(yè)、浙江省經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)、浙江省高新技術(shù)企業(yè)、浙江省 “ AAA”級(jí)資信企業(yè)、浙江省現(xiàn)代企業(yè)制度樣板企業(yè) ? 2023年與香港新世界中國實(shí)業(yè)項(xiàng)目有限公司、美國普凱投資基金就 “天能 ” 上市私募融資正式簽約達(dá)1200萬美元，正式啟動(dòng)了海外上市進(jìn)程。訪談?wù)? 31 由于部門間的溝通不充分，運(yùn)營體系有時(shí)候得不到急需的資金，甚至影響到運(yùn)營系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn) 業(yè)務(wù)運(yùn)營體系 綜合計(jì)劃 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 原料采購 產(chǎn)品生產(chǎn) 產(chǎn)品輸出 營銷與 銷售 技術(shù)服務(wù) 運(yùn)營體系不能及時(shí)得到流轉(zhuǎn)資金，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)隔斷，影響到運(yùn)營流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) /信息傳遞 資金周轉(zhuǎn)速度比較快，流動(dòng)資金比較緊張，總部支持不夠，對(duì)采購造成影響，有造成停產(chǎn)的記錄 訪談?wù)? 32 如果對(duì)運(yùn)營的影響造成生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行，則會(huì)加大生產(chǎn)費(fèi)用的支出，出現(xiàn)惡性循環(huán) 運(yùn)營資金不及時(shí)到位，運(yùn)營現(xiàn)金流隔斷 運(yùn)營流程（采購、生產(chǎn)、銷售）流程隔斷 不能及時(shí)滿足客戶需求 生產(chǎn)計(jì)劃無法執(zhí)行 生產(chǎn)安排出現(xiàn)混亂 無法提高生產(chǎn)效率 訂單減少，銷售額下降 公司利潤下降 公司現(xiàn)金凈流出 公司收入下降 公司費(fèi)用上升 33 同時(shí)由于缺少規(guī)范的計(jì)劃 /預(yù)算管理， 計(jì)劃體系與預(yù)算體系無法密切配合 公司發(fā)展目標(biāo) 預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售收入 與成本 銷售 費(fèi)用 財(cái)務(wù) 費(fèi)用 制造 費(fèi)用 直接 材料 直接 人工 管理 費(fèi)用 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 成本費(fèi)用預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 研制項(xiàng)目等 費(fèi)用預(yù)算 預(yù)算工作