【正文】 1 13 金陵大酒店 2023年度指標控制方案 1 在訪談的同時，華彩項目組還收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎(chǔ) 11 目 錄 ?項目背景 ?訪談回顧 ?診斷結(jié)論與分析 ?解決思路及建議 12 ?理解天能 5年戰(zhàn)略目標 ?了解戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀 ?全面掌握母子管控系統(tǒng)目前的運營情況 ?形成問題集合 問題梳理提出 ?問題的分類提煉、歸納整理 ?針對上述問題進行全面診斷，深入剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題 問題解剖分析 ?依據(jù)揭示出來的控股集團的核心本質(zhì)問題，提出個性化解決思路 問題解決思路 華彩咨詢根據(jù)天能集團的需求制定了項目診斷的方法論 13 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)及信息的分配和責(zé)任 運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序的集合，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上 發(fā)揮出整個組織的吸引、識別、發(fā)展、留住人才的能力，它必須是核心能力的蓄水池，最終企業(yè)的競爭會是人力資本以及政策的競爭 通過界定母子公司管控內(nèi)容及管理界面，獲得協(xié)同效應(yīng)，控制集團公司經(jīng)營風(fēng)險 對于天能國際集團管理狀況的診斷將從戰(zhàn)略、組織、運營體系、人力資源、母子公司管控五方面展開 14 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 15 戰(zhàn)略形成 外部環(huán)境分析 客戶滿意程度 主要成功因素 風(fēng)險評估 理念及使命確定 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進 評估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 經(jīng)營計劃 內(nèi)部因素分析 行業(yè) /市場競爭分析 標桿借鑒 分析 成文 執(zhí)行 評估 SWOT分析 天能國際集團戰(zhàn)略形成之前缺乏對行業(yè)及市場競爭分析，以及企業(yè)內(nèi)部因素的審視 天能集團戰(zhàn)略目標的形成過程缺乏嚴謹?shù)囊?guī)劃程序 16 業(yè)務(wù)層面 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 內(nèi)部影響因素 外部影響因素 集 團 層 面 基本戰(zhàn)略 華彩四層級戰(zhàn)略模型 從戰(zhàn)略的層級上看，戰(zhàn)略體系的構(gòu)成上不夠完整，對集團公司的基本戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清晰的描述 17 戰(zhàn)略目標（按時間展開） 財務(wù)目標 非財務(wù)目標 收入目標 成本費用目標 利潤目標 市場目標 研發(fā)目標 人才目標 其他非財務(wù)目標 公司預(yù)算大綱 其他財務(wù)目標 公司經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算（一般按年度制定） 部門功能計劃 部門其他計劃 部門功能預(yù)算 部門其他預(yù)算 集團公司制定了未來的奮斗目標，但在戰(zhàn)略目標設(shè)置上以財務(wù)目標為主，沒有兼顧到非財務(wù)目標，也沒有按時間順序展開 集團總目標：計劃五年總投資 12億元，用于高性能納米材料蓄電池、鋰離子電池、鎳氫電池、電動自行車用電子電器及相關(guān)塑件、 36V汽車系統(tǒng)高功率電池、智能電動車的研究、技改與開發(fā)。 訪談?wù)? 生產(chǎn)協(xié)調(diào)會沒有起到作用，部門職責(zé)不清。 統(tǒng)計指標包含四個維度： 財務(wù)類： 包括利潤、銷售額、期間費用、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 客戶類： 包括市場占有率、重要客戶滿意度、單位客戶獲利率 內(nèi)部運營類： 包括年新產(chǎn)品推出數(shù)量、產(chǎn)品一次交驗合格率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率、年度安全事故數(shù) 學(xué)習(xí)成長類： 包括人才流失率、員工滿意度 39 … 但缺乏相應(yīng)的績效管理體系 ? 完整的績效管理由目標與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程 ? 從公司層面來講，通過這個循環(huán)來引導(dǎo)員工實現(xiàn)公司績效目標和提升公司績效水平 ? 從個人層面來講，表現(xiàn)為不斷提升的績效改進循環(huán)，通過員工和主管共同參與，通過這個循環(huán)實現(xiàn)員工技能的不斷提高和績效的不斷提升 目標 /計劃 教練 /輔導(dǎo) 考核 /檢查 回報 /報酬 績效管理循環(huán) 績效管理 績效管理 績效管理 績效管理 目標 /計劃 教練 /輔導(dǎo) 考核 /檢查 回報 /報酬 績效改善循環(huán) 40 以及對績效指標的層層分解，使得績效目標的實現(xiàn)缺乏有力的支撐 基層 /部門關(guān)鍵績效指標 基層 /部門的目標和策略 基層 /部門關(guān)鍵成功因素 實施和控制 崗位關(guān)鍵績效指標 部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標和策略 公司關(guān)鍵成功因素 公司關(guān)鍵績效指標 明確公司戰(zhàn)略目標 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？ 公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 如何實施？ 41 未能從企業(yè)實際需要出發(fā)建立合理的人員流動機制，更沒有對員工職業(yè)發(fā)展通道進行規(guī)劃 淘汰不合格的員工/干部 為優(yōu)秀人 才提供空位 對公司不同職 位提供最優(yōu)秀 人選 將優(yōu)秀人才輪換到公司不同 的部門 為公司在市場上建立最好的培養(yǎng) /發(fā)展人才的聲譽 重要職位上的優(yōu)秀干 部招聘最優(yōu)秀新員工 在公司每個部門，每個級別上都有最優(yōu)秀的人才 將最有潛力的優(yōu)秀人才提升到重要職位上去 淘 汰 輪 換 提 升 建立一支具有高級綜合管理 /技能的干部隊伍 吸引最優(yōu)秀人才到 最適合的職位上 42 沒有系統(tǒng)的服務(wù)于公司運營的培訓(xùn)體系，導(dǎo)致員工整體素質(zhì)不能與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配 人力資源戰(zhàn)略 組織及員工成長 無法服 務(wù)于 ?戰(zhàn)略職能分解 ?職務(wù)劃分與發(fā)展通道 ?資格標準建立 ?培訓(xùn)規(guī)劃 制定培訓(xùn)規(guī)劃 ?課程體系設(shè)計 ?課程內(nèi)容 培訓(xùn)資源分析 ?培訓(xùn)成本 ?培訓(xùn)師 ?培訓(xùn)時間 ?培訓(xùn)渠道發(fā)展 ?培訓(xùn)方案 ?培訓(xùn)平臺 課程體系建立 培訓(xùn)方案與平臺建立 員工素質(zhì)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要 導(dǎo)致 ?培訓(xùn)與企業(yè)運營的需求脫節(jié)，無法滿足企業(yè)運營與發(fā)展的需要； ?缺乏實戰(zhàn)方面的培訓(xùn)，也缺乏連續(xù)性與系統(tǒng)性； 43 訪談過程中，項目組也多次聽到員工關(guān)于工作時間的問題反映，建議天能高層適當考慮，以提高員工的工作滿意度 一個月只休息 2天，休息時間較少，造成身心疲憊，反而導(dǎo)致工作上的效率降低 訪談?wù)? 跟長興當?shù)仄渌髽I(yè)比，我們公司的工作時間太長，基本上沒有休息時間，員工抱怨較多，影響到公司的員工滿意度 訪談?wù)? 雖然公司產(chǎn)品市場需求較旺，但還是要保證必要的休息時間，如果一個月至少能休息 4天就好了 訪談?wù)? 44 組織 運營系統(tǒng) 戰(zhàn)略 人力資源 母子公司管控 45 ? 天能集團目前已經(jīng)涉及酒店業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè) ? 在安徽、江蘇等地設(shè)有子公司 集團公司此次轉(zhuǎn)型的特點 可能面臨的挑戰(zhàn) ?產(chǎn)業(yè)跨度大，要求集團總部要具備較強的管理能力 ?集團總部職能部門和子公司的業(yè)務(wù)銜接問題 ?集團的快速發(fā)展要求通過有效的管控來降低風(fēng)險 ?產(chǎn)業(yè)成熟度不同，管控要求不同 ?公司管理基礎(chǔ)薄弱 ?異地管理帶來的管控難度 跨行業(yè) 跨地域 高速度 ? 未來 5年內(nèi)，天能集團年產(chǎn)值計劃要突破 40個億 縱深化 ? 通過專業(yè)化經(jīng)營，向產(chǎn)業(yè)縱深方向發(fā)展，整合產(chǎn)業(yè)價值鏈 天能國際集團立志于成為產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；H化的集團公司，在這個轉(zhuǎn)型過程中，天能將面臨一系列的挑戰(zhàn) 46 本次項目的主要目的，就是通過管控體系的設(shè)計，明確母子公司的關(guān)系，明確天能國際集團總部的定位，推進母子公司管理的規(guī)范化 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評估 激勵 示意 子公司 子公司 而目前，天能集團還沒有建立起與集團發(fā)展相適應(yīng)的母子公司管控模式 47 首先表現(xiàn)在組織架構(gòu)上，未能形成集團公司的組織架構(gòu)作為母子公司管控的載體 董事會秘書 總經(jīng)理 董事會 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 基建部 投資管理部 工會 技術(shù)中心 營銷部 采供部 財務(wù)部 人力資源部 企管部 售后服務(wù)部 總經(jīng)理辦公室 紀檢監(jiān)察辦公室 工程部 生產(chǎn)部 品管部 技術(shù)部 電器制造部 塑業(yè)制造部 目前由電池公司的總經(jīng)辦、財務(wù)部以及人力資源部承擔(dān)了部分集團公司對子公司的管理職責(zé)，這些部門同時又是電池公司的職能部門，具有雙重身份，集團公司還未能建立對子公司實施管理的組織載體。 ? 管控內(nèi)容嚴重缺位，對戰(zhàn)略和人力資源缺乏實質(zhì)有效的管控。 ? 資源整合：整合集團內(nèi)部資源，充分利用和共享內(nèi)部資源，減少內(nèi)部交易成本和重置成本，實現(xiàn)整體效益的提升。 75 經(jīng)營計劃管控體系 財務(wù)管控體系 投資管控體系 人力資源管控體系 審計管控體系 采購管控體系 研發(fā)管控體系 營銷管控體系 76 集團各成員單位自身內(nèi)部職能部門、責(zé)任單位的投資活動 對集團而言，屬于一般性的、日常事務(wù)性投資決策活動 根據(jù)投資活動對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)及控制結(jié)構(gòu)造成的影響，投資決策可以分為五個層次 對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響的投資事宜的決策 對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響的投資事宜的決策以及非常例外投資事項 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策及其制度保障體系 77 集團投資管理實行集中管理，所有投資項目的調(diào)研、論證、篩選等活動都集中在集團總部，子公司只負責(zé)投資項目的具體操作 ? 投資政策是母公司基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員單位的投資及其管理行為所確定的基本規(guī)范與判斷取向標準，主要包括投資戰(zhàn)略、投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標準、投資財務(wù)標準等內(nèi)容。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強控制。 稽核審計是母公司對子公司進行控制的重要手段。 建立他律與自律相結(jié)合的核對機制； 建立監(jiān)控部門與被監(jiān)控部門的雙向考核機制； 建立企業(yè)集團的內(nèi)外控結(jié)果的相互核對機制。 C O R P O R A T E R E S O U R C E S G R O U P 169。財務(wù)報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，沒有向公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價值 客戶類 客戶如何看待公司 內(nèi)部運營類 在哪些內(nèi)部運營管理方面必須改進 財務(wù)類 是否為股東創(chuàng)造價值 成長類 能否持續(xù)為客戶創(chuàng)造價值和提高員工的技能 遠景目標和戰(zhàn)略 在績效管理中，項目組建議集團逐步實施以平衡計分卡（ BSC）方法為基礎(chǔ)的績效管理體系 93 示意 通過設(shè)置具體的、可衡量的績效指標以提高其可操作性 方面 關(guān)鍵成功因素 關(guān)鍵績效指標 指標定義 /公式 備注 財務(wù)方面 提高企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率 凈資產(chǎn)回報率 稅后凈利潤 /所有者權(quán)益 * 100% 提高企業(yè)的盈利水平 凈利潤增長率 （稅后凈利潤 去年凈利潤） /去年凈利潤 *100% 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 資產(chǎn)負債率 負債 /資產(chǎn) 是否有短期負債用做長期投資 是或否有短期負債用做長期投資 成本控制 管理費用預(yù)算達成率 (實際管理費用 /預(yù)算管理費用 )*100% 客戶方面 建立良好的企業(yè)和品牌形象 公眾對集團形象的認知 隨機的抽樣調(diào)查檢測集團的公眾形象 第三方評價 內(nèi)部運營方面 實施預(yù)算管理 完善預(yù)算管理的組織及流程體系并實施 預(yù)算管理達到預(yù)期標準 構(gòu)建集團信息系統(tǒng) 按計劃構(gòu)架集團信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)構(gòu)建計劃完成情況 建立并持續(xù)改善集團流程和制度 新的或改進的流程和制度得到實施的百分率 得到實施的流程和制度 /新的或改進的流程和制