【正文】 、 競爭格局在內的外部環(huán)境基本穩(wěn)定為前提的 。 增長型戰(zhàn)略 （ 1） 實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟的增長速度快 ， 但它們往往比其產品所在的市場增長得快 。 （ 2） 增長型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機構公布的政策法規(guī)和條例等約束 。 由于采用增長型戰(zhàn)略 ， 企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機會 ，避免企業(yè)組織的老化 ， 使企業(yè)總是充滿生機和活力 。 針對這一問題 ， 企業(yè)可以考慮設立一個戰(zhàn)略管理的臨時性機構 ， 負責統籌和管理擴張后企業(yè)內部各部門 、 人員之間的協調 ， 在各方面的因素都融合在一起之后 ， 再考慮取消這一機構 。 一體化戰(zhàn)略 后向一體化是指企業(yè)產品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢 ， 可以繼續(xù)擴大生產 ， 打開銷售 ， 但是由于協作供應企業(yè)的材料 、 外購原件供應跟不上或成本過高 ， 影響企業(yè)的進一步發(fā)展 。 但是 ， 企業(yè)一旦走了縱向一體化之路 ，由于投資巨大 ， “ 脫身 ” 亦難 ， 并且面對的發(fā)展機遇可能有限 。 不相關多樣化（多元化） 德國 MAN集團是世界上重要的工業(yè)集團公司 ， 擁有四大業(yè)務領域 ， 即汽車 （ 尤其是重型汽車和大型客車 ） 、 柴油機 、 透平機械 、 國際工程承包 。 在 1997年 11月 ， 春蘭集團以 東風 汽車公司 ， 組建南京春蘭汽車有限公司 。 一般地 ， 企業(yè)實行緊縮型戰(zhàn)略只是短期性的 ， 其主要目的是避開環(huán)境的威脅和迅速地實行自身資源的最優(yōu)配置 ， 向其他產業(yè)轉移 。 緊縮型戰(zhàn)略的特征 緊縮型戰(zhàn)略主要有適應性緊縮戰(zhàn)略 、 失敗性緊縮戰(zhàn)略 、 調整性緊縮戰(zhàn)略等三種形式 。 ?能在企業(yè)經營不善的情況下最大限度地降低損失 。 但在確實毫無希望的情況下 ， 盡早地制定清算戰(zhàn)略 ， 企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價價值 ，盡可能多地收回企業(yè)資產 ， 從而減少全體股東的損失 。 2023年 3月份 ，通用在美國的銷量為 359705輛 ， 同比下降了 %；前 3個月 ， 通用汽車在全球的銷量為 950317輛 ， 同比下滑了 %。 1994年該公司以 8億英鎊轉賣給德國寶馬公司 ， 成為寶馬在英國的一間子公司 。 三、企業(yè)的戰(zhàn)略變革 企業(yè)的戰(zhàn)略定位應該是一個長期的動態(tài)過程 。 因為速度與競爭密切相關 。分工的日益深化和產業(yè)結構的調整使得跨國公司成為經濟運行的主體 。 觀念障礙 人們總是習慣于做他們所熟悉的工作 ， 特別是在取得一定成績之后 ， 更是不愿去創(chuàng)新 ， 認為這是在冒險 。 即便是一個不錯的變革遠景 ， 也將給組織中的每一個人帶來暫時或一定的影響 ， 由于絕大多數人都會認為變革必將威脅到自身利益 ， 而基于求穩(wěn)求全及保守思想 ， 他們會對變革產生很大的抵觸情緒 ， 甚至是強烈反對 。 最后 ， 讓變革思想深深根植于企業(yè)文化是戰(zhàn)略變革成功的重要保證 。 這主要體現在沒有根據市場和企業(yè)的整體需求與供給狀況確定企業(yè)未來的需求數量和科學的職位分析系統 ，以對現有人員進行盤點 ， 并分析人員的素質與數量是否與業(yè)務相匹配 。 其次是員工擔心崗位的安全與變動而帶來的障礙 。經濟運行規(guī)則的全球化會提高市場的規(guī)范程度 ， 同時保護壁壘削弱也將使競爭態(tài)勢日益劇烈 。 而新經濟的另一顯著特點則體現在人們對改革 、 創(chuàng)新的適應性上 。 這種變革包含兩層含義： ?企業(yè)戰(zhàn)略內容方面的變革 ， 包括企業(yè)的經營范圍 、 資源配置 、 競爭優(yōu)勢以及這些因素之間的協同作用的變化； ?企業(yè)應對外部環(huán)境的變化以及企業(yè)應對戰(zhàn)略內容發(fā)生變化所做出的變革 。 后仍然負債累累 。 此前 ， 通用已先后賣掉了在富士重工和鈴木汽車中的股份 。 清算戰(zhàn)略 清算是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在 。 因而 ， 調整性緊縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個回報更高的資源配置點 。 其他案例 ? 海爾進入醫(yī)藥 、 保健品領域 ? 三九進入食品領域等 復合多樣化的困境 緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退 ， 且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略 。 “資金限制難不倒有著整體銷售收入高達 330億元的美的集團 。 相關多樣化（多元化） 公司為平衡經營的風險而進入與原有行業(yè)完全不相關的業(yè)務領域 ， 但是這種進入不是簡單的跨行業(yè)經營 ， 而是有選擇的自己的產業(yè)組合或資產組合 ， 以自己獨特的優(yōu)勢取勝 。 （ 湘火炬控股陜汽 、 萬向節(jié)進軍廣汽等 ） 前向一體化與后向一體化又稱縱向一體化 。 它有利于深化專業(yè)分工協作 ， 提高資源的利用深度和綜合利用效率 。 ?過快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質 ， 使企業(yè)的應變能力雖然表面上不錯 ，而實質上卻出現內部危機和混亂 。 （ 5） 與簡單的適應外部環(huán)境的變化不同 ， 采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于通過創(chuàng)造以前并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境 。 增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略 。 前者可以在更為寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點 ， 而后者應當在相對狹窄的細分市場上集中自身資源 ， 以執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略 。 二、企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 a、 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 b、 增長型戰(zhàn)略 c、 緊縮型戰(zhàn)略 d、 混合型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外部環(huán)境約束下 ， 企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內使企業(yè)的資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略 。 另一方面 ，家電企業(yè)作為傳統產業(yè) ， 行業(yè)發(fā)展門檻低 、 技術研發(fā)水平整體薄弱 ， 缺乏核心技術 。 類似的事情 ， 還發(fā)生在澳柯瑪電動車的身上 。 隨后 ， 澳柯瑪還進入了利潤空間頗為豐厚的小家電領域 ， 陸續(xù)推出了凈水器 、 浴霸 、 自動售貨機 、 電動自動車 、 投影機 、制冰機等一系列產品 ， 并且在自動售貨機 、 電動自動車等領域嶄露頭腳 ， 發(fā)展?jié)摿涂臻g被業(yè)內看好 。 集中一點戰(zhàn)略的風險 低成本和高差異的戰(zhàn)略組合是企業(yè)采用較多的組合戰(zhàn)略 ，即企業(yè)將低成本和差異化戰(zhàn)略結合起來 ， 在低成本和差異化兩個領域內同時確立競爭優(yōu)勢 。 當客戶們變得更加精明時 ， 就可能發(fā)生這種情況 。只要我們愿意放下舊的包袱，愿意學習新的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造新的未來！ 重生的鷹 ?成本領先戰(zhàn)略的風險 ?差異化戰(zhàn)略的風險 ?集中一點戰(zhàn)略的風險 ?戰(zhàn)略組合的風險 競爭戰(zhàn)略的風險分析 成本領先戰(zhàn)略的風險 (1)技術上的變化將過去的投資與學到的經驗一筆勾銷 。 150天漫長的操練，它必須很努力地飛到山頂。 藍海戰(zhàn)略 鷹是世界上壽命最長的鳥類。 集中差異化戰(zhàn)略 廣州機械研究院的密封產品 “ 紅海 ” 是競爭激烈的市場 ， “ 藍海 ” 不是沒有競爭的領域 。 之所以選擇在國內生產 ， 最大的優(yōu)勢就是勞動力成本低 。 隨后 ， 規(guī)模每上一個臺階 ， 生產成本就下降一個臺階 。 公司可采用兩種集中化戰(zhàn)略為某一特定 、 獨特的細分市場的顧客創(chuàng)造價值 ， 這兩種戰(zhàn)略是集中成本領先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略 。 柏林把動物生存的理念分為兩種：一種是“狐貍理念” ,一種是“刺猬理念”。 集中一點戰(zhàn)略 狐貍氣壞了 ， 終于失去了耐心 。 海爾洗衣機海外市場部產品經理楊松賢在法國巴黎調研時 ， 了解到了這樣一個需求：當地人每天早晨都喜歡沿著塞納河跑步 。另一款小車為三門兩座，造型新穎前衛(wèi)，內飾協調大方，高度體現了安全性與經濟性的完美結合。 差異化戰(zhàn)略 奇瑞五娃 JJ， 是奇瑞開發(fā)的國內首款小型休旅 SUV，有著憨厚樂觀 ， 充滿力量的特點 。 差異化戰(zhàn)略 奇瑞以動感 、時尚的外型 ，低廉的價格贏得了年輕人的心 。 不要賣給我家具，賣給我居所的溫馨和安寧。 這家 07 年 6 月底才憑借iPhone闖入手機市場的公司在 08年提前兩個月完成全年 1000萬臺的銷售目標 ， 為公司貢獻了 39%的銷售收入 。 所以，不必沉迷于自己的技術多么先進，不必自戀于自己的產品多么優(yōu)質。 現代企業(yè)競爭的表現 從 20世紀 60年代開始 ， 有一些企業(yè)開始轉向戰(zhàn)略經營 ， 超越企業(yè)的單個產品 ， 將戰(zhàn)略業(yè)務單位 （ SBU） 作為企業(yè)競爭決策的基點 ， 圍繞企業(yè)生存與發(fā)展的根本目標 ， 通過戰(zhàn)略業(yè)務單位在時空上的組合與布局決策 ， 構建企業(yè)的總體戰(zhàn)略 ， 以在有限的資源條件下 ， 更合理 、 更有效地配置資源 ， 充分發(fā)揮每種資源的效力 ， 以形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢 。 （ 3） 市場競爭的全球化趨勢要求企業(yè)必須在更大的市場范圍內盡快提高其市場競爭能力 。 企業(yè)不管以何種方式和策略參與競爭 ， 其出發(fā)點和最終目的都是為了增進自身的利益 。第五章 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理概述 外部環(huán)境分析 內部環(huán)境分析 1 2 3 競爭戰(zhàn)略及案例 4 目標： 了解 戰(zhàn)略管理的基本概念； 掌握 戰(zhàn)略管理制定的步驟及相應的理論方法， 掌握 基本的戰(zhàn)略實施和評價的理論與方法。 市場競爭作為競爭的一種形式 ， 其實質是經濟利益的再分配和資源的再分配過程 。 創(chuàng)造市場 ， 企業(yè)必須構建長期的競爭戰(zhàn)略和優(yōu)勢 ， 需要企業(yè)具有長期的市場競爭力 。 企業(yè)必須要對自身所處的市場環(huán)境及其趨勢有一個深入的了解 ， 并以此為基礎 ， 從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)的生存與發(fā)展 。 第三位經理給出了這一命題的營銷學答案，這就是 ——客人的需求永遠是第一位的?；蛟S只有一家公司笑得出聲 ——蘋果 。 不要賣給我工具，賣給我動手制作美麗物件的快樂和成就。 當然 ， 差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本 ，但此時低成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標 。它是在奇瑞 A1的平臺上，采用奇瑞公司自主研發(fā)的，充分體現了 “ 更領先、更高檔、更寬敞、更安全、更省油 ”的設計理念。 faira nn三門 差異化戰(zhàn)略 奇瑞五娃 NN包含兩款小車，一款是奇瑞五娃系列的首款車型，由奇瑞公司與意大利著名設計公司全新設計，是一款五門四座并具有歐洲風格的車型。 差異化戰(zhàn)略 歐洲是滾筒洗衣機的故鄉(xiāng) 。 狐貍打心眼里看不起刺猬 ， 經常變著法兒耍弄它 ，讓它在大庭廣眾之下一次次的丑態(tài)百出 ?? 就這樣 ，很多年過去了 ， 奇怪的是 ， 盡管狐貍變著法兒的耍弄 、侮辱刺猬 ， 刺猬卻毫發(fā)未損 ， 還是那副老樣子：太陽照常升起 ， 每天生活照過 。 因為這個動作它做得太熟練 、 太準確 ， 已經到了隨心所欲的程度 ， 所以速度才會比狐貍快樂那么 ?? 英國思想家以賽亞 結果是 ， 公司或者通過較好滿足特定對象的需要實現了差異化 ， 或者在為這一對象服務時實現了低成本 ， 或者兩者兼得 。 早在９６ — ９７年間 ， 格蘭仕就達到了這一規(guī)模 。 集中成本領先戰(zhàn)略 在這三個方面 ， 格蘭仕的選擇是 ， 在國內生產 ，而不是到國外去辦廠；讓別人銷售