【正文】 集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務2. 橫向一體化或合并3. 放棄4. 清算第 Ⅳ 象限戰(zhàn)略 :1. 同心多樣化2. 復合多樣化3. 合資經(jīng)營第 Ⅰ 象限戰(zhàn)略：1. 集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務2. 縱向一體化3. 同心多樣化第 Ⅲ 象限戰(zhàn)略 :1. 抽資轉(zhuǎn)向2. 多樣化3. 放棄4. 清算市場增長緩慢市場增長迅速競爭地位弱 競爭地位強象限 Ⅰ ：快速的市場增長與強勁的競爭地位該象限的企業(yè)處于優(yōu)越的戰(zhàn)略地位。若以上戰(zhàn)略方案都不可行，則最合乎邏 輯的戰(zhàn)略是跳出該行業(yè)。合資經(jīng)營也不失 為一個合乎邏輯的方案。（一）經(jīng)營業(yè)務分析分析內(nèi)容：（ 1）關(guān)鍵成功因素； 關(guān)鍵成功因素：對經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的建立是關(guān)鍵的因素。在業(yè)務組合中，企業(yè)應優(yōu)先發(fā)展中心地帶業(yè)務，并且符合這些業(yè)務的母合特征應該來源于母體組織的中心部門。但壓載業(yè)務也有可能使企業(yè)的負擔，它的價值活動增長緩慢，并使得經(jīng)理人員無法從事更具創(chuàng)造性活動。通常，母體經(jīng)理會不甘情愿地承認陌生領域業(yè)務不符合企業(yè)的母合方法，由其他母體來經(jīng)營業(yè)績會好一些。二、 管理者對待風險的態(tài)度 （ 1）如果管理者認為風險對于成功是必不可缺少的，并樂于承擔風險，則企業(yè)通常采用進攻性戰(zhàn)略，接受或者希望于高風險的項目，在它們被迫對環(huán)境做出反應之前就已經(jīng)做出了反應，并且這類管理者考慮較廣泛的戰(zhàn)略方案。在大多數(shù)企業(yè)中，如果一個權(quán)力很大的 高層管理者支持某一戰(zhàn)略方案 ，則它往往就成為企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略，并且會得到一致的擁護。 ?（ 5） 最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)向式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。但在衰退和復蘇時期，采用的頻次大致相當；而在蕭條時期，只占總數(shù)的三分之一。 三月 21三月 21Wednesday, March 24, 2023雨中黃葉樹，燈下白頭人。 3:38:27 上午 3:38 上午 03:38:27三月 21沒有失敗，只有暫時停止成功！。 2023/3/24 3:38:2703:38:2724 March 20231空山新雨后，天氣晚來秋。 24 三月 20233:38:27 上午 03:38:27三月 211最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。勝人者有力，自勝者強。 24 三月 20233:38:27 上午 03:38:27三月 211楚塞三湘接，荊門九派通。 三月 213:38 上午 三月 2103:38March 24, 20231行動出成果，工作出財富。外延式發(fā)展方式可以迅速獲得競爭所需要的時間和能力，但可能帶來對公司控制和管理的難度；（ 4） 公司戰(zhàn)略選擇是一個復雜的決策過程，既包括了公司經(jīng)理人員的理性分析和判斷，也受多方面因素的影響。 ?③ 組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略，占發(fā)展戰(zhàn)略公司的三分之一；而在其它的時期則不常被采用。（ 3）如果出現(xiàn)與上述兩個條件相反的情況，則公司就會縮減現(xiàn)有經(jīng)營范圍并改變其職能性戰(zhàn)略 (即市場營銷、財務或生產(chǎn)戰(zhàn)略等 )，或者選擇非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。 明茨伯格稱之為推拉現(xiàn)象； （ 3） 當這個戰(zhàn)略由于條件變化而開始失效時，企業(yè)總是將新的次戰(zhàn)略嫁接到這個老戰(zhàn)略上來，僅在以后才探索一種全新的戰(zhàn)略；（ 4） 當外部環(huán)境變化更大時，企業(yè)才開始認真地考慮采取防御戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略或發(fā)戰(zhàn)略。2. 影響戰(zhàn)略選擇的因素： P186（ 1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；（ 2）管理者對待風險的態(tài)度；（ 3）企業(yè)過去的戰(zhàn)略；（ 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；（ 5）中層管理人員和職能人員的影響。對母體而言，這些業(yè)務屬于陌生領域。但通常解決問題的關(guān)鍵是企業(yè)要知道何時干預業(yè)務單位的經(jīng)營活動。中心地帶業(yè)務有改善業(yè)績的機會。4. 母合優(yōu)勢理論下，多業(yè)務企業(yè)選擇業(yè)務的步驟 （ 1）分析某一經(jīng)營業(yè)務時，首先要確定每項業(yè)務成功經(jīng)營的關(guān)鍵因素，以判斷母體對該業(yè)務的影響（有利與不利的各方面）。相關(guān)多樣化是第一選擇，它可以利用企業(yè)顯著的優(yōu)勢來取得主導地位。然而，實施這種戰(zhàn)略必須回答兩個基本問題： （ 1）為什么目前的措施導致了很弱的競爭地位； （ 2）應該采取什么樣的措施來成為一個有效的競爭者；在市場迅速擴大的條件下，如果企業(yè)有資源并能夠克服戰(zhàn)略上或組織上的弱點，則它總能尋找到一個有利的空隙市場?？刹扇〉膽?zhàn)略是使其帶來最大限度的現(xiàn)金收入，停止進一步投資；（ 6）分歧撤退：對于這些區(qū)域中的經(jīng)營單位，應采取的戰(zhàn)略是慢慢地撤出，以收回盡可能多的資金，投入到盈利更多的經(jīng)營單位中去（ 7） 資金源泉：對于這一區(qū)域應采取的戰(zhàn)略是用少量的投資以求未來的擴展。戰(zhàn) 略 選擇 ：采取不 發(fā) 展 戰(zhàn) 略， 對 于一些目前 還 有利 潤 的 經(jīng)營單 位，可采取逐步回收 資 金的收 獲戰(zhàn) 略。加大投資，可鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)中的競爭地位。二、行業(yè)吸引力 — 競爭能力分析法行業(yè)吸引力 競爭能力分析法是由美國通用電氣公司與麥肯錫咨詢公司共同反戰(zhàn)起來的。只有平衡的經(jīng)營組合才是理想的經(jīng)營組合。增長率 — 市場占有率矩陣分析戰(zhàn)略選擇：收獲戰(zhàn)略或在某些幼童不能轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍菚r，采用放棄戰(zhàn)略。通過追加投資來擴大市場占有率的方式是不可取的，原因在于維護競爭地位所需的資金往往超過現(xiàn)金收入。 增長率 — 市場占有率矩陣高高低低10%市場增長率%相對市場占有率 %業(yè)務轉(zhuǎn)換方向 資金投向明星瘦狗金牛幼童 余者放棄清算增長率 — 市場占有率矩陣分析 BCG矩陣*（ 1）金牛：較高的相對市場占有率與較低的市場增長率組合。業(yè)務組合的分析工具所關(guān)注的標準： P171 （ 1） 業(yè)務組合的平衡； （ 2） 業(yè)務組合中各項業(yè)務的吸引力，包括目前和未來的利潤率、發(fā)展速度等； （ 3） 各項業(yè)務間的適應度。（ 3） 特許經(jīng)營 －－一方企業(yè)具有重要的無形資產(chǎn)，與其他各方簽署特許協(xié)議，允許它們使用自己的品牌、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。因為這些不同的聯(lián)系可以形成抗衡的力量。 4. 另一種常見的合資經(jīng)營發(fā)生在不同國度的企業(yè)之間。（ 4） A公司 購買 B公司的 資產(chǎn) 和 負債 ， B公司不再存在， 這 種 組 合方式稱 為 收 買 或兼并 (Acquisition)。企業(yè)要綜合考慮購并所帶來的正面及負面效應，否則有可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境。基本要素： 　企業(yè)實行多樣化戰(zhàn)略時，必須至少利用下列三個基本要素之一， 即企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力以及特定的市場分銷渠道。是一種通過合并、購買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務大不相同的新產(chǎn)品或新服務的發(fā)展戰(zhàn)略。2. 范圍經(jīng)濟 P158～ P159相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的理論： 公司開展相關(guān)多樣化戰(zhàn)略進入技術(shù)、生產(chǎn)、職能活動或銷售渠道能夠共享的經(jīng)營領域，可以實現(xiàn) 范圍經(jīng)濟 所帶來的益處而使成本降低。 事實上，所有的增長都有風險。企業(yè)選擇縱向一體化戰(zhàn)略的另一個重要依據(jù)是 生產(chǎn)成本 。因為規(guī)模經(jīng)濟會導致較低的總成本，從而增加了利潤；（ 6）一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。 ③ 技術(shù)重大變革出現(xiàn)。即單位研究開發(fā)單位成本隨著規(guī)?；蜾N售量的增加而降低。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略指定方法 ① 產(chǎn)品線缺口 在相關(guān)產(chǎn)業(yè)內(nèi)缺少一條或多條完整生產(chǎn)線。 P150第二節(jié) 發(fā)展戰(zhàn)略（一）發(fā)展戰(zhàn)略主要類型：（ 1）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略。一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特點 P150（ 1）企業(yè)滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或類似的戰(zhàn)略目標；（ 2）期望取得的成就每年按大體相同的百分數(shù)來增長；（ 3）企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務來滿足它的顧客。 （ 3）防御戰(zhàn)略? 收獲戰(zhàn)略；? 調(diào)整戰(zhàn)略? 放棄戰(zhàn)略；? 清算戰(zhàn)略。 對許多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)來說，穩(wěn)定發(fā)展是最合邏輯、最為適宜的戰(zhàn)略2. 缺點：（ 1）由于企業(yè)只求穩(wěn)定地發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。（三） 采用發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)特征 P151（ 1）企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快；（ 2）企業(yè)試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險；（ 3）企業(yè)定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途；（ 4）企業(yè)總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率；（ 5）企業(yè)不是去適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應它們自已。 ④ 競爭缺口 競爭對手的產(chǎn)銷量（額）較小。（ 6）采購的經(jīng)濟性。即將不同生產(chǎn)階段納入自己的生產(chǎn)體系，內(nèi)部化某些市場的行為。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務；（ 2）由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復雜化；（ 3）由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)；（ 4）可能產(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。顯然由一家公司負責生產(chǎn)金屬，并在金屬冷卻之后將之出售給另外一家公司，那么買方公司在開始鑄造之前還必須重新給金屬加熱，導致整個生產(chǎn)過程都缺乏效率。 3. 特征 從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展，以 “吃休克魚 ”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間內(nèi)以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。通過共同的中間商和零售商銷售，或者以相似的方式進行營銷和促銷時，這些業(yè)務間就存在于市場相關(guān)的匹配性；（ 4）管理的匹配性： 當不同業(yè)務在企業(yè)級的行政管理或運營問題的類型方面具有可比性。這就要求企業(yè)采取非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略，使企業(yè)處于求變和應變狀態(tài)之中。2. 內(nèi)部發(fā)展的缺點（ 1）在公司努力創(chuàng)造自身所沒有的資源的時候，內(nèi)部發(fā)展是一個很緩慢的過程。 這 種 組 合方式通常稱 為 合并，英文 詞為 Merger。這對于那些股票不能公開交易或股票為少數(shù)人所持有的企業(yè)來說更為重要。合資經(jīng)營就可以使企業(yè)從這些規(guī)模經(jīng)濟中獲益。（ 3） 逐漸一體化戰(zhàn)略 ：始于企業(yè)間很弱的合資經(jīng)營關(guān)系，以后這種關(guān)系逐漸變強，最后可能導致合作經(jīng)營。（ 5） 合資經(jīng)營 －－由兩家或兩家以上的企業(yè)以共同投資、共擔風險和共享利潤的方式建立獨立企業(yè)而形成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。1. 假 設 條件：市 場 增 長 率 — 相 對 市 場 占有率假定除最小的和最 簡單的企 業(yè) 外，所有的企 業(yè) 都是由兩個以上的 經(jīng)營單 位所 組 成的。意義：金?？梢蕴峁┈F(xiàn)金以滿足整個企業(yè)的需要，并支持其他需要現(xiàn)