【正文】 謹慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補充 全面收獲 有限擴充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見 80 分析工具之十一：內(nèi)部 外部矩陣（ IE） 內(nèi)部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 。 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強。 91 邏輯樹的用途 ?議題一 ?議題二 ? ? ? ?議題 N 從一個被粗略界定的復雜問題 ... ? 明確 ? 完整 ? 利于操作 … 到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關議題 那么，現(xiàn)在我該。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好 1. 2. n. 1. 2. n. 79 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。在回答“關于波特在戰(zhàn)略管理領域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權威如是說： 58 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數(shù)據(jù)基礎 如何獲取內(nèi)外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹?shù)牧鞒膛c嚴格的標準 如何進入操作層次 59 麥肯錫安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 ?麥肯錫工作方法 –“ 七步成詩法 ” ?“ 頭腦風暴法 ” ?訪談技巧 ?從數(shù)據(jù)到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業(yè)績管理體系 ?戰(zhàn)略發(fā)展及經(jīng)營計劃流程培訓 各位已經(jīng)參加的 培訓 提高效率 加強合作 獲取技能 60 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內(nèi)在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產(chǎn) 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 247。 歐日企業(yè)更強調(diào)相關利益者，包括雇員、供應商、主要客戶等群體的價值。考核還應充分重視員工發(fā)展機會，并根據(jù)考核結果嚴格執(zhí)行獎懲。戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一項跨部門、跨職能的工作，戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部應配合總裁在其中起到主導作用。 ? 大幅提高薪酬激勵中的浮動薪酬部分。 10 要提高財務業(yè)績，獲取業(yè)務快速增長，招商局必須做到 調(diào)整業(yè)務組合，明確核心業(yè)務，確定行業(yè)政策 確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型 實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程 ? 對招商局目前參與行業(yè)的潛力進行評估 ? 選擇有潛力的行業(yè)，把它作為潛在的核心業(yè)務 ? 評估招商局在每一種有潛力的行業(yè)的競爭地位 ? 根據(jù)上述分析，確定招商局的未來核心業(yè)務 ? 確定招商局核心業(yè)務和非核心業(yè)務的行業(yè)政策 ? 根據(jù)新的業(yè)務組合，確定戰(zhàn)略業(yè)務單元 ? 確定公司管控模型 ? 設計初步的過渡實施方案 ? 設計戰(zhàn)略計劃流程 ? 設計業(yè)績管理流程和激勵體系 ? 實施新的流程和系統(tǒng) 11 使用麥肯錫的方法，篩選與評估業(yè)務組合 16個行業(yè) 第一步 行業(yè)是否有吸引力？ ? 市場有顯著潛力 – 市場規(guī)模 – 增長潛力 ? 獲取回報的能力較高 – 行業(yè)結構 – 進入壁壘 – 盈利能力 是 9個 行業(yè) 第二步 招商局是否能成為業(yè)內(nèi)領先的公司？ ? 有形資產(chǎn)質量優(yōu)良 – 市場份額 – 收入 /利潤增長 – 現(xiàn)金流 – 投資資本回報 ? 可以相對較容易地獲得控股和管理權 – 目前持有相當?shù)墓蓹嗷蚬芾頇? – 獲取經(jīng)營控制力的可能性 /成本 – 外部條件的影響 ? 無形資產(chǎn)價值較高 – 人員素質 – 專有技能 – 品牌形象 – 關系建立 招商局無法控制的不良資產(chǎn) 招商局無法控制的優(yōu)良資產(chǎn) 招商局能夠控制的優(yōu)良資產(chǎn) 第二類業(yè)務這類業(yè)務應尋找轉化成第一類業(yè)務的契機，否則屬于投資類業(yè)務，著重于獲取現(xiàn)金回報 第一類業(yè)務 招商局的核心業(yè)務，應加大投資，積極發(fā)展并逐步取得管理權 否 第三類業(yè)務 第三類業(yè)務 12 麥肯錫進行行業(yè)劃分及其吸引力分析的基本原則 原則 ? 通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務加以開發(fā) ? 針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè) ? 行業(yè)分析針對未來 35年的周期 ? 僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)招商局現(xiàn)有的業(yè)績 ? 工業(yè)區(qū)不做為專門的行業(yè)加以分析 理由 ? 國際上成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營 34項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結構 ? 目前的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)證明，招商局由于在過去過多地追求大而全的形式導致其無法實現(xiàn)業(yè)務組合的優(yōu)勢效應 ? 重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、資金、經(jīng)驗等資源，進一步提高和發(fā)展競爭技能 ? 招商局在同一行業(yè)中往往有多家經(jīng)營、投資企業(yè)，對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷 ? 根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，招商局應逐步將不同的關聯(lián)資產(chǎn)整合成相關業(yè)務單元 ? 一般的經(jīng)濟周期為 35年 ? 根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來 35年的分析相對可靠 ? 招商局在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來 35年做出明確規(guī)劃 ? 無法僅僅通過招商局現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務組合不盡合理的因素等 ? 招商局能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績 ? 從國際范疇來看，很少有工業(yè)區(qū)這一行業(yè)定義 ? 國內(nèi)工業(yè)區(qū)因歷史原因形成，但一些政府的特殊政策正逐步消失 ? 目前國內(nèi)新型工業(yè)區(qū)眾多，二十年前蛇口工業(yè)區(qū)作為第一家的優(yōu)勢已逐步消失 ? 目前園區(qū)內(nèi)的某些業(yè)務可能要走出園區(qū)才能有效發(fā)展 ， 而作為工業(yè)區(qū)核心的房地產(chǎn)業(yè)務已經(jīng)作為一個專門的行業(yè)加以分析了 13 根據(jù)上述評估分析，麥肯錫建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產(chǎn)和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿(mào)易 ** 蛇口房地產(chǎn) * 招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內(nèi)地房地產(chǎn) ** 散貨船運 海事貿(mào)易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績 ** 石化貿(mào)易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經(jīng)整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 14 物流 核心業(yè)務必須集中于有優(yōu)勢的細分市場 如何競爭 ? 集中于提供實物及非實物資產(chǎn)投資的物流服務 ? 與信息物流提供商建立聯(lián)盟或合資采用電子商務模式 ? 作最少實物性資產(chǎn)投資 (除戰(zhàn)略性資產(chǎn)或碼頭外 )，但通過聯(lián)盟或其它方式與他們共同為客戶提供一條龍服務 ? 集中于幾個行業(yè)，建立技能和競爭優(yōu)勢，提供最優(yōu)秀服務 ? 發(fā)揮招商目前的實物資產(chǎn) (如碼頭、運輸?shù)?)作用，建立先行競爭優(yōu)勢 港口 ? 通過分析選擇性地投資于將來進入壁壘高，短期獲利潛力大的港口 ? 保留 MTL， 大力整合深圳西部港口，對漳州或類似有潛力的港口僅作期權性投資 ? 全面提高港口的協(xié)同效應，同時通過市場營銷和電子物流等其它方式提高獲利能力 房地產(chǎn) ? 近期立足于蛇口和深圳地區(qū)，通過品牌和區(qū)域性的競爭優(yōu)勢確保獲利能力 ? 選擇性地保留或謹慎發(fā)展經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿Ω叩某鞘兄械牡禺a(chǎn)，如：上海、北京等 ? 處理其它發(fā)展前景差城市中的地產(chǎn) 銀行 ? 設法分開銀行中零售和對公業(yè)務 ? 通過資產(chǎn)置換加強對零售運作的控股和管控 ? 在低資本需求的情況下，進一步發(fā)展零售銀行的業(yè)務 ? 通過金融超市服務的模式為客戶提供全方位的服務，不一定擁有其它金融服務的實體 ? 如無法獲得對零售業(yè)務管控，應考慮選擇最佳時機套現(xiàn) 15 根據(jù)重新組合后各業(yè)務的不同定位，麥肯錫提出相應的產(chǎn)業(yè)政策建議 業(yè)務定位 產(chǎn)業(yè)政策 第一類業(yè)務 –港口、物流、房地產(chǎn) ? 整合現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)，并加大、加快招商對該業(yè)務的投資，保證通過控股或最大股東的控制優(yōu)勢等手段獲得管理權 ? 聘用行業(yè)的一流管理人才，加強招商對業(yè)務的管理控制能力 ? 設定明確戰(zhàn)略發(fā)展和財務回報目標，建立長期價值創(chuàng)造 第二類業(yè)務 –低資本投入金融服務、公路、石化貿(mào)易、油輪航運、集裝箱制造、油漆 ? 招商對該類業(yè)務應采取機會投資的戰(zhàn)略，限制風險，在可能的情況下對現(xiàn)有業(yè)務資產(chǎn)加以整合，并與第一類業(yè)務相結合，可能的轉化成為核心業(yè)務 ? 使用能將現(xiàn)有業(yè)務的經(jīng)營運作不斷完善的管理人才，最大可能地為集團創(chuàng)造出凈現(xiàn)金流 ? 在適當時機，考慮以最優(yōu)的價格套現(xiàn)在一段時間內(nèi)無法轉化成核心業(yè)務的業(yè)務 第三類業(yè)務 –修船、旅游、散貨航運、海事貿(mào)易等 ? 限制招商對該業(yè)務的進一步投資，并對現(xiàn)有資產(chǎn)加以整頓 ? 盡快改善經(jīng)營運作，提高財務業(yè)績 ? 積極尋找合適的套現(xiàn)機會 16 明確購并方案與對象以重組各戰(zhàn)略業(yè)務群 —— 麥肯錫沒有提出具體的建議，有待推廣階段進行 購并方式 目的 具體工作 內(nèi)部購并 ? 調(diào)整子公司在新的戰(zhàn)略業(yè)務群體系中的歸屬 ? 優(yōu)化、調(diào)整各戰(zhàn)略業(yè)務群資產(chǎn)組合和質量 ? 列出各子公司通過購并所要獲取的無形資產(chǎn) ? 初步確定可能購并對象 ? 預計購并的綜合效益 外部購并 ? 通過購并外部公司獲取無形資產(chǎn) ? 退出某些低潛力行業(yè) 17 麥肯錫認為，通過業(yè)務重新組合以及產(chǎn)業(yè)政策和業(yè)績指標的實施，招商局集團將成為具有世界一流競爭能力的多元業(yè)務公司 示意 招商局集團 招商交通基建 (深圳西部港口、漳州港口及可能的中國北方港口、公路橋梁等 ) 招商物流 (新科安達、天白安達、招商運輸物流等以信息為基礎的實物物流業(yè)務 ) 招商房地產(chǎn) (蛇口地區(qū)、深圳地區(qū)以及可能的全國拓展 ) 招商金融 (以低資本投入為特征的個人金融服務 ) ROIC WACC 創(chuàng)造價值 招商投資 (國家能源船隊、集裝箱制造、油漆以及可能的新的機會投資等 遠景目標 理想狀態(tài)下單獨的專業(yè)上市公司 18 * 企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習慣 麥肯錫結合國內(nèi)國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結出“業(yè)績理念 *”為各領先企業(yè)成功的基礎 五 個 基本要素 可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計劃 /流程 財物管控與計劃 /流程 營運管