【正文】 (10) 產(chǎn)品生產(chǎn)線的一次合格率 (行業(yè)通常水平 ) A 高于行業(yè)通常水平 (+ 5%以上 ) 25 B 接近行業(yè)通常水平 (177。均可以采取標準合同的方式采購設計流程 AB實行集中采購可以獲得協(xié)同 (人力、時間上的節(jié)省 ) ？？的特點 ? 生產(chǎn)基地比較集中 ? 事業(yè)部制尚未成熟 ? 部分事業(yè)部的市場化可能需要比較長的時間 采取這種模式主要考慮兼顧靈活性和協(xié)同性，并適應？？的特點 選擇這種模式的原因 TTT ―完全集中采購 ‖模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購都在集團總部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應商 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ? 具體的訂單 ? 物流 ? 信息 ? 支付 ? 技術交流 ? 提供技術采購支持 ? 反饋業(yè)務實施情況 ? 提供具體的采購需求 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) TTT ―集中協(xié)調(diào)、分散實施 ‖模式：戰(zhàn)略性采購集中于總部、操作性采購在事業(yè)部 集團總部 事業(yè)部 戰(zhàn)略采購部門 供應商 使用方 (生產(chǎn) /技術等 ) ? 與供應商談判 ? 確定采購關鍵條款 ? 訂單、物流、信息、支付、參與談判 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 操作采購部門 ? 采購指導 ? 技術交流 ? 談判支持 ? 具體采購需求 TTT ―完全分散 ‖模式：戰(zhàn)略性采購和操作性采購均由事業(yè)部負責 集團總部 事業(yè)部 采購部門 供應商 ? 采購指導 ? 技術交流 ? 采購要求 (技術、交貨等 ) 戰(zhàn)略采購部門 操作采購部門 使用方 (生產(chǎn) /技術等 ) ? 采購要求 ? 具體采購需求 ? 與供應商談判 ? 確定采購條款 ? 采購指導 ? 流程優(yōu)化支持 TTT 隨著？？的進一步發(fā)展，可以考慮使 ? 所采購的 采購分工 + + 適合 的 的采購行為 (價格、交貨期、批量、批次、付款期、庫存、資金占用、采購數(shù)量、采購金額 ) ? 月、季、年的匯報 書面 操作采購業(yè)務員 操作采購組長 ? 各類 采購降低成本的指標： x% ? 每年各個品種供應商數(shù)量降低的指標： y個 ? 每年各個品種交貨期縮短的指標： z天 ? 每年各個品種付款期延長的指標： m天 ? 各品種年 /季平均庫存水平的降低指標： n% ? 各品種齊套率指標 (偏差 )： k%(1~2%) 量化的考核指標 與業(yè)績考核掛鉤 與業(yè)績考核掛鉤 TTT 完善的匯報制度是內(nèi)部控制的重要手段 匯報制度 向誰匯報 匯報的內(nèi)容 匯報時間 匯報形式 各戰(zhàn)略采購組組長 部長 /副部長 ? 各 外，大部分 齊套問題的解決取決于生產(chǎn)計劃的嚴肅性和相對穩(wěn)定性以及 招標 1)的基本流程 相關部門 主要流程步驟 審計法務部 技術部門 成本工程師 質(zhì)量工程師 采購組長 戰(zhàn)略采購經(jīng)理 部長 招標通知 2) 文件準備 邀標 接標 開標 /評標 審批 中標通知 簽訂合同 通知更新供應商數(shù)據(jù) 批準 批準 審核 審核 文件準備 文件發(fā)放 接收投標 在約定的時間、地點，當眾宣讀或通過傳真將各投標方的投標情況公開，并進行澄清和評審 綜合意見書 通知中標方 簽訂合同 通知分析員 質(zhì)量標準 技術指標 ? 更改供應商數(shù)據(jù) 1) 建議：在供貨商內(nèi)進行招標，對于新的供應商，應該先認定，后招標 2) 預先規(guī)定好招標的 確定實際需求 TTT 進口 采購組組長對 C類 的齊套 管理和監(jiān)督操作采購業(yè)務員的采購行為 ? 各種 品種的采購模式 ? 制訂優(yōu)化的計劃并實施 與新品產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)調(diào) ? 了解新品開發(fā)計劃和進程 ? 在供應商選擇上有技術部門協(xié)調(diào) 15人 TTT 分析員主要負責各種 可單獨設立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理 ? 杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購 B類或 C類產(chǎn)品 ? 根據(jù)品種進行相應的合并 ? 每個采購經(jīng)理可以擔任 3~4種甚至更多 ? 單一 采購組 TTT 戰(zhàn)略采購經(jīng)理的設立應該根據(jù)品種及其采購的復雜度進行 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設立的基本原則 采購特征 戰(zhàn)略采購經(jīng)理設立原則 預估人數(shù) 采購內(nèi)部先實行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 過渡期目標方案 部長 / 副部長 數(shù)據(jù)組 操作 采購組 質(zhì)量 工程師 重點 1) 項目組 戰(zhàn)略采購組 非生產(chǎn) 性 采購組織機構(gòu)改革的過渡期方案和目標方案 TTT 采購組織機構(gòu)改革的過渡期方案和目標方案 8 . 流程優(yōu)化方案 41 . 供應商評價和管理體系 54 . 與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69 C. 其它方面的建議 84 D. 機構(gòu)改革過渡方案的實施安排 92 TTT A. 項目目標和工作總結(jié) TTT 供應鏈優(yōu)化課題的主要目標是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應鏈的運作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升 項目目標 ?分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議 ?優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低 ?完善 需求申請 供應商選擇一般流程 部長 / 副部長 戰(zhàn)略采購組 組長 成本工程師 質(zhì)量工程師 技術部門 /使用部門 戰(zhàn)略采購 經(jīng)理 需求 供應商初選 索取樣品 試樣 供應商考察 供應商評價 確定供應商 相關人員 /部門 主要流程步驟 尋找供應商 (3家以上 ) 索取樣品 試樣 /檢驗 采購經(jīng)理準備供應商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查 給供應商打分 (研討會的形式 ) 供應商 評估結(jié)果 審核 審核 不 (推薦供應商 ) ? 規(guī)格說明 ? 樣品審核報告 是 TTT 采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應該是并行進行的 采購流程與新品開發(fā)流程并行進行 優(yōu)點 ? 采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對 (20) 在產(chǎn)品制造過程中是否使用危險的 Roland Berger Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – D252。采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案 ?制定分供方的量化評價指標體系 ?與核心供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關建議 TTT 為了實現(xiàn)這些目標，羅蘭 ?貝格項目組與？？課題小組在過去 3個月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會，并相應提出關鍵問題和其它問題的解決方案建議 內(nèi)部審計和研討會 ? 18個采購組有關組織分工、采購周期和流程的訪談約 30次 ? 小型的研討會 25次 ? 大型研討會 3次 ? 采購核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析 ? 發(fā)放不同調(diào)查問卷 15份 ? 采購支持功能部門的訪談 5次 ? 與采購相關的其它部門訪談 3次 ? 供應商訪談共 10家 競爭對手訪談 3家 ? 其它行業(yè)的訪談 2 家 (GE、 菲利浦亞明 ) 外部調(diào)查 主要工作總結(jié) 關鍵問題和其它問題的解決方案建議 TTT 由于六個關鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭 ?貝格將從四個模塊給出相應的建議 項目 目標 采購組織機構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 戰(zhàn)略性采購 操作性采購 ? 供應商管理 (選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護、解決沖突、尋找新的供應商 ) ? 供應市場的研究和分析 ? 制定降低成本的計劃和具體實施 ? 改善采購流程的計劃和實施 ? 制定采購戰(zhàn)略和采購策略 ? 對交貨期、成本、供應商數(shù)量、付款期等重要指標負責 ? 標準合同的制定 ? 支持新產(chǎn)品開發(fā) ? 需求預測 ? 制定物料需求計劃 ? 下訂單 ? 庫存管理 (指庫存水平 ) ? 貨物的接收 ? 支付 ? 與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào) ? 過程控制 TTT 戰(zhàn)略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發(fā)揮 操作采購 戰(zhàn)略采購 ? 把主要的精力放在優(yōu)化分供方的工作上： – 優(yōu)選分供方 (ABC供應商 ) – 制定差異化的采購模式 (根據(jù)不同的產(chǎn)品和供應商 ) – 降低分供方的數(shù)量 – 發(fā)展 /整合供應商 ? 與技術開發(fā)更好的協(xié)調(diào)和合作 ? 采購策略 /流程方案的優(yōu)化和監(jiān)督實施得到加強 ? 可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力 ? 與生產(chǎn)部門更緊密協(xié)作 ? 更有效地保證 采購內(nèi)部進行戰(zhàn)略采購和操作采購的分開 ? 供應商的交叉最少 ? 利用“集團采購”的協(xié)同優(yōu)勢 ? 適應未來產(chǎn)品事業(yè)部制的要求 ? 對日常業(yè)務的運作影響較小 ? 非生產(chǎn)性 B類 的采購金額小 ? 除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復雜度較低 ? 對采購人員的要求一般 ? 單一 的采購 ? 品種相關性要求較低 約 10人 約 5人 約 2~3人 TTT 操作采購的合并和單獨設置可以精減人員，并避免操作業(yè)務員受各采購組的影響，從而體現(xiàn)真正意義的 ―分開 ‖ 操 作 采 購 組 (組長 ) 構(gòu)成 職責 設立原則 預估人數(shù) 計劃員 業(yè)務員 ? 接收生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃并做BOM表分解 ? 分品種計劃需求加總 ? 與技術部門協(xié)調(diào)，更新 BOM表 ? 接收計劃員傳遞的分品種需求計劃 ? 根據(jù)已訂合同、在途、安全庫存核算實際需求 ? 安排訂單計劃 ? 下訂單并追蹤 ? 按最終產(chǎn)品 /使用方分別設計劃員 ? 對應戰(zhàn)略采購的品種安排 ? B、 C類產(chǎn)品的業(yè)務員可以進行合并 ? 進口和國產(chǎn)分開 5~6人 10~15人 操作采購組設立的基本原則 TTT 各個戰(zhàn)略采購組組長負責組內(nèi)采購行為的管理和監(jiān)督，并承擔大部分的溝通和協(xié)調(diào)工作 崗 位 描 述 主要工作 ? 負責組內(nèi)業(yè)務開展的統(tǒng)一協(xié)調(diào) ? 監(jiān)督和管理各品種的戰(zhàn)略采購行為 ? 負責總體采購戰(zhàn)略的實施和推進 ? 與操作采購的溝通和協(xié)調(diào) ? 每年制訂戰(zhàn)略性目標和計劃 (如：成本降低計劃，供應商數(shù)量減少計劃 )并負責這些計劃的實施和結(jié)果考核 ? 為組內(nèi)戰(zhàn)略采購經(jīng)理提供采購戰(zhàn)略 /方法的指導 ? 聽取戰(zhàn)略采購經(jīng)理的業(yè)務匯報，并對戰(zhàn)略采購經(jīng)理進行業(yè)績考核 ? 參與供應商評價和審核 ? 與戰(zhàn)略采購經(jīng)理一起制訂各品種的采購模式，并監(jiān)督各采購模式的執(zhí)行情況 ? 對所有品種采購行為做總結(jié)報告，向部長 /副部長匯報 ? 與操作采購經(jīng)理開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，協(xié)商流程優(yōu)化方案 人 數(shù) 戰(zhàn)略采購組組長的設立和崗位職責 7人 TTT 戰(zhàn)略采購業(yè)務經(jīng)理根據(jù)采購 的采購行為的分析并提交報告 ? 對供應商的數(shù)據(jù)進行更新和維護 采購行為的分析匯報 ? 分析各種 的齊套情況 內(nèi)外部的協(xié)調(diào)和溝通 ? 與各戰(zhàn)略采購組組長開月溝通會議，解決可能出現(xiàn)的沖突，并協(xié)商流程改善方案 ? 參與生產(chǎn)計劃制定會議 ? 與技術部門溝通解決可能出現(xiàn)的沖突或脫節(jié) 人數(shù) 1人 (可以考慮設立 1名副組長 ) TTT 操作采購業(yè)務員的主要職責是日常的采購需求預測和采購訂單，保證生產(chǎn)的順利進行并維持比較合理的庫存水平 操作采購業(yè)務員的設立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 日常的需求預測和采購訂單，保證供貨和生產(chǎn)的協(xié)調(diào) ? 維持較合理的庫存水平 ? 制定物流改善的計劃并實施 ? 物料需求的滾動預測并提交給供應商 ? 制定訂單計劃和下訂單 ? 接收相關單據(jù)并傳遞 ? 訂單的追蹤和過程控制 ? 維持合理的庫存水平 ? 與組長一起提出有關物流改善的計劃并具體實施 ? 部分參與生產(chǎn)計劃會議 預估人數(shù) 10~15人 TTT 計劃員的主要任務是根據(jù) BOM表分解生產(chǎn)計劃并分品種匯總需求 計劃員的設立和崗位職責 崗 位 描 述 主要工作 ? 接收生產(chǎn)部門下達的月滾動生產(chǎn)計劃、周計劃、日計劃 ? 負責計劃的分解和分品種分解 ? 根據(jù)生產(chǎn)部門下達的生產(chǎn)計劃作出三個月滾動物料需求，并分品種進行需求匯總 ? 按規(guī)定的時間提交分品種物料滾動需求計